红太阳营销组织架构变革.ppt

1、如何确保红太阳酒业2008年销量利润更上一层楼，并为未来5年的科学有序发展奠定基础,为红太阳未来的营销工作提供决策依据；只有红太阳自己最了解红太阳！来自红太阳内部的自发变革才是红太阳最有效的战略提升途径。,前言,白酒行业外部环境的变化要求红太阳酒业抓住 2008、2009、2010、2011年的发展机会大力 快速发展，这样红太阳酒业5-8年后无论是 进行资本运作（比如战略出售）还是继续 运作都会占据非常有利的位置,经过近两年稳定迅速的发展，2008年成为红太阳关键的发展年,图示,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由制度,成长经由战略,成长经由创新,控制性危机,发展危机,

2、初创 聚合 规范化 成熟 成熟后,危机？,组织规模,变革再发展 成熟、稳定,红太阳所处的发展阶段,企业年龄,如能保证红太阳08年的平稳发展，红太阳酒业就有可能在2010-2011年成为济宁甚至鲁西南地区的白酒企业老大-我们可以这样成为老大,红太阳未来几年的战略销量目标,红太阳酒业成为济宁白酒销量老大的有效方法,如图,红太阳关键的2008年,企业发展历程以及我们的经验说明,和红太阳经过两年的深度合作，全方位了解红太阳的运营状况，基于此，建议红太阳在关键的2008年的营销工作应着手准备以下内容的变革，才能逐步实现2008-2010年的营销战略目标,变革应集中在三方面,红太阳营销组织架构变革,红太阳

3、营销4P战略变革,红太阳营销人力资源管理变革,目录,红太阳营销组织架构变革,一个人能够具备EAPI四种能力的可能性很小，所以应在红太阳管理班子中寻求这种组合，也就是说要以完善的营销组织功能来补充这种不足,如图,红太阳战略管理者应具备的四种能力,E：适应动荡环境，创造新方向并敢于 承担风险的企业家素质和能力 A：计划、组织、控制战略活动的管理技能 P：提供产品和劳务的生产技术能力 I：调整、平衡、统一红太阳公司活动与目标间关系的综合才能,1。一个人能够具备EAPI四种能力的可能性很小，所以应在管理班子中寻求这种组合 2。EAPI四种能力的合适比例应因时而 异,企业状况,侧重点,新开张的企业,企业

4、家能力（E）,企业步入正规,生产技术能力（P）,企业发展阶段,管理技能（A）,企业已形成规模,综合才能（I）,特点,管理者能力,E,A,P,I,红太阳未来的营销组织将逐步具备集经营、营销、销售和内部管理等功能于一体,未来红太阳营销组织四大功能,红太阳营销组织设计的总体思路：建立起以强大市场营销功能为导向的营销组织,概括,全面强化市场营销功能的配置，建立起市场策划、产品策划、产品管理、信息研究等市场营销功能，强调销售在市场策划的指导下进行 强调市场和销售进行有效的协调，建立专门的岗位负责市场和销售之间的协调 适应以分销商为核心的分销体系结构，同时加强对于大型直接客户的快速渗透和管理 以服务对象为

5、导向进行营销策划，策划和推广工作分别针对核心客户、区域客户和消费者 精简的管理层次配置，缩短反应时间以提升市场反应速度 建立起适应于红太阳整体营销运作的管理体系，与各职能部门进行合理的职责划分,建议红太阳未来的营销组织目标总体框架,组织架构图,红太阳营销组织的基本职能,如图,营销组织主要部门的职责- 销售部,如图,销售部,区域客户 经理,区域调度 信用额度初审 冲货管理 区域货源调配 销售政策调整建议 区域内任务调整建议 区域内组织调整建议 区域内人员调整建议,销售市场 协调,重要使命,确保销售目标和市场份额目标的实现 完成目标市场和网络开拓任务 开拓和管理核心客户 确保销售和市场能有效协调,

6、考核内容,定量目标： 销售任务目标完成率 渠道覆盖率（铺货率） 渠道利用率 利润 定性目标： 销售管理工作(计划性，规章制度) 市场管理(冲货，价格控制等) 营销计划执行情况 销点管理和区域促销,4,核心客户经理,2,核心客户政策建议 核心客户跟踪和分析 核心客户服务和管理 客户维护及联系 公司消费业务的开展,2,销售能力评估 组织进行销量预测 销售执行监控 沟通品牌和销售之间的关系 沟通策划和销售之间的关系 参与市场部门的方案设计,1,营销组织主要部门的职责- 市场部,如下,市场部,重要使命,让目标消费者了解主推品牌和产品 协调产销关系和产研关系 创造性的市场开拓和产品推广 制定正确的营销策

7、略和政策,考核内容,定量目标： 品牌/产品知名度的提高 营销预算执行结果 市场份额 利润 渠道利用率 定性目标： 市场研究结果的质量 市场策划的创新性和效果 同区域分公司和产品、开发的合作 营销策略和政策的执行反馈,1,促销管理 推广预算制定 促销方案和计划制定 全国性促销活动 市场基础建设 产品推广 新产品推广 卖点包装和管理 促销员培训 POP等物料的设计,产销协调 产销街接 需求计划编制 产品计划编制 产研协调 产品开发要求 产品生产的成本要求 产品分析 产品开发预算管理,信息研究 竞争对手信息 市场信息 产品信息 内部信息 信息管理 汇总 整理 分析 传递,产品推广,产品管理,信息研究

8、,区域客户策划 营销政策研究和建议 各区域营销策略和销售计划建议 各区域渠道设计 各区域定价策略 针对各区域客户的推广建议 核心客户策划 针对核心客户的营销政策和销售计划建议 针对核心客户的推广建议 进入策略建议,市场策划,2,4,2,2,营销组织主要部门的职责- 销售行政部,如下,销售行政部,销售计划,人事行政,营销财务,计划管理 年度和月度销售计划编制及分解 成品入库计划 要货和配货计划 业绩分析和销售数据管理 订单管理 订单管理 客户档案建立和管理 返利结算管理 合同文本管理 货源分配,费用管理 定额费用分配 工资薪酬管理 工资核算 其它费用管理 费用核算 人事行政 人事档案管理 人员培

9、训 人员招聘 行政事务 人员发展计划,开单制票 开单 制票 帐务管理 对帐 返利支付 内部往来费用核算 预算及信用 营销预算管理 预算和费用划拨 工资发放 费用报销 单据审核 信用额度审查,3,2,4,1,营销组织主要部门的职责- 区域营销组织,如下,地区经理,策划人员,餐饮终端、流通终端管理 区域促销活动策划 区域促销活动执行 售点检查 终端价格监控 营销计划和方案执行结果监控,销售与回款 网络开拓与管理 市场管理 信息收集与反馈 资金占用/信用额度控制 促销支持和配合,重要使命,确保区域销售目标和市场份额目标的实现 完成目标市场和网络开拓任务 同经销商建立良好的合作关系 确保销售和市场有效

10、的协同,考核内容,定量目标： 销售任务目标完成率 市场覆盖目标完成率 铺货率 利润 定性目标： 销售管理工作(计划性，规章制度) 市场管理(冲货，价格控制等) 信息反馈质量和及时性 卖场管理和区域促销 营销策略和计划执行结果,业务员,目录,关键岗位职责,营销总监岗位职责,如下,重要使命,对红太阳的销售目标负有首要责任 对红太阳的经营目标负有重要责任 对品牌/产品形象负有重要责任,组织制定总体营销策略和方案 组织制定并分配总体营销预算 组织制定并批准销售政策和总体价格体系 负责营销系统的日常管理,考核指标,负责组织制定和决策渠道发展计划 负责制定和决策总体薪酬方案 负责营销组织各职能科室的总体协

11、调,定量目标： 销量 市场份额 利润,定性目标： 营销队伍的建设 品牌/产品形象 营销队伍内部管理的质量 服务,对红太阳营销组织的良性运作负有完全责任 对营销队伍的建设和提升负有首要责任,销售部经理岗位职责,如下,考核内容,定量目标 销售任务完成率 市场占有率 利润,定性目标 渠道开发计划完成情况 销售政策使用情况 销售组织管理情况,区域客户经理岗位描述,如下,重要使命,推动片区销售任务的完成 完成目标市场的网络开拓任务 确保区域市场的销售工作在营销策划的指导下顺利进行 创造片区内良好的协作环境,考核内容,工作内容,负责向区域内销售工作提供指导和支持，并负责总体调度 负责区域内资源调配和任务调

12、整建议 负责区域内客户信用额度管理 执行公司总体营销政策并提出调整建议 提出区域内渠道调整和发展建议 负责维护区域市场秩序管理 执行市场部门策划的营销政策和营销策略 提出区域市场人员招聘、培训、发展计划建议,定量目标 片区销售任务完成率 片区市场占有率 区域组织投诉率,定性目标 渠道开发计划完成情况 销售政策使用情况 片区销售组织管理情况,核心客户经理岗位描述,如下,工作内容,全面负责核心客户的选择、销售推进和服务工作，并负责进行集团消费的业务开拓工作 提出针对核心客户的营销政策建议 建立与核心客户的良好合作关系，详细了解客户的经营和分销情况 建立核心客户专门档案，定期向上级领导作专门汇报 执

13、行市场部门策划制定的专项客户政策和促销支持计划,重要使命,确保核心客户销售持续、稳定增长 确保核心客户与竞争对手相比对红太阳有较高的忠诚度 确保较高的客户满意度 确保核心客户总数量的增长和结构的优化,考核内容,定量目标 核心客户分销总量 核心客户数量 客户销售能力利用率,定性目标 核心客户的经营质量 客户满意度 对核心客户分销网络的跟进工作,销售市场协调员岗位描述,如下,工作内容,对销售网络进行评价，每个月对销售能力进行评估 组织每个月进行销售预测 对销售执行结果进行监控，是否符合既定的营销策略和计划、品牌推广和建设计划 负责及时传达市场部门的营销策略和计划，并向市场部门反馈实际销售情况和问题

14、 参与市场部门营销计划和方案的制定,重要使命,确保销售工作和市场策划能够有效的协同 确保销售工作在既定的营销政策和策略的指导下进行 确保实际销售情况能够及时反馈到市场部门并作出反应,考核内容,定量目标 销量 市场份额,定性目标 营销计划和策略执行情况 销售和市场策划的协同情况,市场部经理岗位职责,如下,重要使命,提高红太阳品牌/产品的地位和美誉度 创造性的市场策划和产品推广 提高产研衔接管理的准确性和效率,工作内容,组织编制并审定营销业务计划 组织编制并审定总体促销推广策略及相应的推广预算方案 组织编制并审定产品计划和新产品推广计划 组织制定总体营销策略和营销建议,考核指标,负责组织编制需求计

15、划，协调产销衔接 负责营销信息系统的管理，并向有关部门及时提供准确的分析报告作为决策依据 负责组织制定研究开发部门提供产品开发的指导方案,定量目标： 品牌/产品知名度的提高 营销预算执行结果 新产品策划命中率 产品销售结构的合理控制 市场份额/利润,定性目标： 市场研究结果的质量 市场策划的创新性的效果 同区域和产品开发部的合作 产销衔接的及时性和准确性,提高产销衔接管理的准确性和效率 确保营销策略和政策的正确性和科学性,区域客户策划岗位职责,如下,重要使命,确保各区域销售工作在正确的区域营销策略下进行 确保营销政策能够充分结合区域市场的实际情况 确保各区域的分销体系设计能够符合总体营销策略,

16、工作内容,针对各区域客户营销政策研究和建议 针对各区域市场的营销策略建议 各区域分销体系设计,考核指标,各区域定价策略 提出针对各区域客户的推广建议和推广计划 提出各地区销售计划分解的建议,定量目标： 市场份额 渠道占用率 渠道利用率,定性目标： 客户满意程度 营销政策和策略的创新性和可操作性 销售人员的反馈情况 总体营销策略的执行结果,确保各区域的分销商能够得到充分的 推广和促销支持,核心客户策划岗位职责,如下,重要使命,确保核心客户的开拓和销售工作在正确的营销策略下进行 确保营销政策能够充分结合核心客户的实际情况,工作内容,针对核心客户营销政策研究和建议 针对核心客户的营销策略建议 核心客

17、户经营情况分析和策略调整建议,考核指标,核心客户的进入策略和拓展建议 提出针对核心客户的推广建议和推广计划 提出核心客户销售计划的分解建议,定量目标： 核心客户数量 核心客户分销能力利用率,定性目标： 客户满意程度 营销政策和策略正确性 策略和政策调整的及时性 销售人员的反馈情况,确保核心客户能够得到充分的 推广和促销支持 确保核心客户的经营情况能够及时被掌握、分析并作出改进建议,促销管理员岗位职责,如下,重要使命,确保促销资源的合理分配和促销方案的及时性 对促销效果负有重大责任 承担提高促销质量和进行促销创新的责任,工作内容,编制促销方案和业务计划 编制促销推广预算方案和控制区域促销费用 编

18、制相应的区域市场促销推广指导方案 制作全国性促销活动方案 市场基础建设管理,考核指标,定量目标： 产品知名度的提高 营销投入效率 市场份额,定性目标： 促销方案，业务计划及促销推广预算的编制质量 促销策划的创新性，及时性和针对性效果 各层次的促销活动在不同区域，产品和渠道上的 相互配合,产品推广员岗位职责,如下：,重要使命,提高红太阳产品卖点提炼的清晰性和针对性 加强对新产品推广的全面策划和管理 确保新产品快速上市,工作内容,新产品推广策划 产品卖点包装和管理 编制促销手册并组织相关培训 负责POP等促销物料工作的设计和分发工作,考核指标,定量目标： 产品知名度的提高 新产品销量 产品结构,定

19、性目标： 新产品推广策划的合理性和及时性 提炼产品卖点的清晰性和针对性 零售商对产品卖点及技术性能的熟悉程度,确保产品推广计划能够有效地被销售人员贯彻执行,产销协调员岗位职责,如下,重要使命,提高产销衔接管理的准确性和效率 控制销售产品结构，实现产品计划,工作内容,编制产品业务计划 产销衔接管理 需求计划汇总分析和计划调整,考核指标,定量目标： 生产库存产品水平和库存产品结构 利润 产品销售结构,定性目标： 生产计划调整建议的准确性和效率 需求计划调整建议的准确性和效率 产品总体供应情况和断货情况,产品分析员岗位职责,如下,重要使命,提高红太阳新产品开发的准确性和及时性,工作内容,竞争对手以及

20、红太阳产品的外观，价格，技术性能以及成本的分析 编制产品开发要求方案 新产品开发预算的管理,考核指标,定量目标： 新产品销售情况 针对新产品的消费者调查报告数量,定性目标： 新产品开发指导方案的准确性和及时性,信息管理员岗位职责,如下,重要使命,维护信息系统的正常运作,工作内容,负责对各信息库的管理、维护和更新等工作 负责贯彻和执行信息管理规范 负责事业部所有营销信息的归档、分类、编码,考核指标,定量目标： 信息收集和递交的准确率,定性目标： 信息系统的运作效率,负责协调事业部内以及股份公内的营销信息交换和借调等事宜 负责对事业部信息库的维护和管理工作 负责事业部与各分公司之间所有表格和数据的

21、传递,信息研究员岗位职责,如下,重要使命,帮助决策层及时发现营销管理中存在的问题及原因 为决策层提供充分和准确的解决问题的决策依据及初步方案,工作内容,竞争对手信息研究 产品信息研究 市场信息研究 内部信息研究 负责制定外界媒体资料购买需求计划,考核指标,定量目标： 分析结果及初步方案的提交数量,定性目标： 分析结果的及时性和准确性 初步方案的质量 外购资料的利用情况,销售行政部经理岗位职责,如下,重要使命,提供完善和及时的销售支持服务 监控营销工作的正常运作 建立有效的计划和预算控制体系来促进营销目标的实现,工作内容,组织进行年度和月度销售计划分解 组织进行货源分配 负责对营销费用进行分配和

22、控制 组织进行销售单据和文档管理,考核指标,负责推进红太阳营销人力资源发展 负责日常销售行政管理 负责本部门的日常运作和管理 负责营销财务工作和信用额度控制,定量目标： 费用总额使用率 地区货源供应速度 库存水平及库存结构的合理控制 人员数量和结构,定性目标： 销售计划分配的合理性 货源分配的合理性 信用额度的使用情况 销售一线人员的投诉情况,负责协调红太阳营销内部组织的内部关系 负责协调财务、物流、人事、管理等部门的关系 为一线队伍创造良好的营销工作环境,计划管理员岗位职责,如下,重要使命,提高销售计划分解的准确性 保证销售数据的完备性和及时性 及时为决策层提供业绩分析数据,工作内容,按照市

23、场部的建议，进行年度和月度销售计划分解 汇总和编制要货计划和配货计划,考核指标,进行销售数据分析 销售数据汇总和更新 编制成品入库计划,定量目标： 计划管理的差错率,定性目标： 销售计划分解的质量 要货和配货计划的质量 销售数据分析的质量,提高要货计划和配货计划的及时性和准确性,订单管理员岗位职责,如下,重要使命,对销售档案和文本的管理负有完全责任 提高客户档案的真实性和完备性,工作内容,负责进行订单处理，了解客户的分销情况 负责和财务系统协作，掌握客户的冲帐情况,考核指标,管理合同文本，提供返利标准 负责推进客户返利的结算速度和掌握结算情况,定量目标： 订单处理准确率 返利核算准确率,定性目

24、标： 客户档案的质量 合同文本管理的规范性 返利结算速度,确保及时了解客户的分销和冲帐情况 提高返利结算的速度和准确性,货源分配员岗位职责,如下,重要使命,通过合理的货源分配实现对地区的销售支持 有针对性的货源（如新产品）投向有助于在短期内提升薄弱地区的销售份额,工作内容,货源分配计划的制定和确认 针对性货源的重点投向和调整 特殊货源的合理分配 货源流向的跟踪,协助地区进行物流控制,考核指标,定量目标: 地区中转库的库存周转率 地区恶性库存与发货量的比率,定性目标： 地区销售组织的满意程度 货源分配对地区的销售支持,针对竞争对手的有针对性的货源投向可在短期内打击竞争对手,切实掌握工厂的供货详细

25、状况 与地区销售组织进行有关供货状况的有效沟通 详细了解各地区等货源需求状况 与计划管理员.订单管理员及各个部门的有效沟通,费用管理员岗位职责,如下,工作内容,营销内部人员工资薪酬核算管理 定额费用预算制定、核算、分配、使用监督 其余费用核算与使用管理,重要使命,确保工资薪酬核算的准确性、发放到位及时性及正确性 营销总体费用预算的控制 定额费用分配的合理性,考核内容,定性目标 费用核算及时性和准确度(按规定时间考核) 费用审批及时性(按规定时间考核) 定额费用分配的合理性,定量目标: 费用管理的无差错率 薪酬支付的速度,人事管理员岗位职责,如下,工作内容,人事档案管理 人员培训预算制定、计划、

26、组织执行， 培训内容调整安排 营销系统人员发展计划管理，包括个人发展计划普查、发展方案设计、人员访谈交流 提拔升调机制建立 人力资源计划制定、人员招聘计划，组织执行监督 负责本部门其它行政事务,重要使命,建立一批优秀的营销队伍 提高员工的满意度和红太阳的凝聚力 降低非正常的员工流动比率 设计营销考核人员的个人发展计划和空间,考核内容,定量目标 培训满意度 人员流动比率,定性目标 人事档案管理的规范性 营销人员总体素质结构,开单制票员岗位职责,如下,工作内容,开单和制票 帐务管理 返利支付 组织和商业单位对帐 内部往来费用分摊核算,重要使命,确保开单的及时性和准确性 提高帐务管理的准确性和规范性

27、 确保返利支付的及时性和准确性 提高内部往来费用分摊核算的准确性和规范性,考核内容,定量目标 返利支付速度 开单速度 财务工作无差错率,定性目标 财务管理工作的规范性,预算及信用管理员岗位职责,如下,工作内容,营销预算管理 预算和费用划拨 工资发放 费用报销 单据审核 信用额度审查,重要使命,确保营销预算使用进度和预算、费用划拨的合理性和准确性 提高单据审核和费用报销的准确性和规范性 确保信用管理的规范性和准确性 确保薪酬支付的准确性和速度,考核内容,定量目标 预算和费用划拨速度 单据审核无差错率 薪酬支付速度,定性目标 财务管理工作的规范性 预算管理工作的规范性,红太阳区域经理岗位职责,如下

28、,重要使命,完成销售部下达的地区销售计划 稳定和提高地区红太阳市场份额,工作内容,考核指标,定量目标： 地区销售计划的完成率 与去年同期相比的销售增长率 市场终端价格的波动率,定性目标： 市场价格符合公司的指导性价格 执行市场管理条例,没有跨省.跨地区冲货现象 销售政策得到准确执行 维护红太阳品牌形象,有计划的开发客户,建立红太阳的销售网络 切实执行市场部制定的年度销售政策 执行市场部营销计划和营销策略,策划和申报所在地区的促销活动,组织实施批准后的促销计划 招聘.培训和管理促销员队伍,激励所在地区的业务人员,稳定和激励所在地区促销员队伍和业务员队伍 稳定市场价格和物流秩序,目录,关键管理流程

29、,目录,销售管理流程,订单处理流程,如图,提出,审核,确认,复核,分销商,公司财务部,营销财务,物流,是,修改要求,否,返利结算流程,如图,往来金额确认,销售行政部,营销总监,返利金额确认,审批,支付,批准支付,否定或扣罚,红太阳分销商开发流程,如图,申请,考察,协议草拟,区域界定,业务员,区域客户经理,分销商,营销总监,否,否,否,退款,分销商的筛选标准和培育流程,如图,资金：应该具有充裕的资金来支持其在区域内的运作 以及支付公司的货款 渠道：应该在当地有一定的网络基础，符合公司在当 地销售规模的需求 信用：既有的信用情况，有无施欠帐款的不良记录 专业经营：对于公司的产品知识有相当的了解，熟

30、悉 该类产品的运作方法 竞争：所代理的其它产品应不影响对红太阳产品销售的投入,分销商的筛选标准,经销商的培育,合格的经销商可能一时难以获得，这就需要企业从众多的批发商中培育出合格的经销商 企业可以在某地区中挑选有较强的分销和运输能力的，并且资信状况较佳的批发商进行跟踪分析，在实力确信的基础上开始重点培育 选中的批发商将开始担负起向该地区其它批发商和零售商分销产品，提供信用的责任，作为回报，企业则承诺价格上的优惠，以及赋于其当地独家分销的权力 并确定后，企业将监督该准分销商的销售，对其制定的价格提供建议，协助其网络的扩张，并对其部门进行培训 等该准”经销商“的各项实力符合企业的标准之后，企业将正

31、式确认其为当地的经销商,冲货的处罚方法与流程建议,如图,对经销商,对各区域,首次冲货者，扣除其市场管理保证金的50% 再次冲货者，扣除其市场管理保证金的100% 三次以上确认冲货者，扣除其奖励的100%并列 入待拒绝客户 地区外接货处罚类同冲货,首次冲货者，扣除其市场管理保证金的50% 再次冲货者，扣除其市场管理保证金的100% 冲货三次以上且捉货量较大，降职或免职,投诉：投诉书及依据照片、发票复印件等 核实：由上一级组织进行核实 处理：根据处罚办法并且冲货处理决定书 扣罚,对分销商的冲货处理决定书,示例,区域，经过认真核查，红太阳营销管理部门现已认定冲货事实如下：,冲货单位编码： 冲货单位全

32、称：,销货单位全称： 冲货时间：,其它：,上述冲货行为，已经违反了市场 管理公约。现依据有关规定，对你处作出以下处罚：,本处罚决定经红太阳营销管理部门主管领导签字并盖单后生效。,区域： 日期：,区域客户经理： 日期：,红太阳营销管理： 日期：,(单位：箱、元/箱),红太阳区域业务经理冲货投诉书,示例,营销管理部门，经过认真核查，我区域发现冲货事实如下：,冲货单位编码： 冲货单位全称：,销货单位全称： 冲货时间：,其它冲货事实：,投诉证据：,其它投诉材料：,主管业务员： 日期：,区域业务经理： 日期：,(单位：箱、元/箱),目录,建议红太阳08年以后采用“Early Bird” 流程 以缩短新产

33、品面市的时间,新品快速上市流程 “Early Bird”,如图,制定方案和培训,设计/制作销售支持工具,外部沟通组合计划与实施,客户开发/推进,产 品 上 市,1,2,3,4,新产品,在新产品推出之前，红太阳营销部门就应该成立相应的推广组织，与销售系统进行内部沟通并制定客户激励的方案,如下,前期准备,组织建立： 成立新产品推广专门小组 设立新产品上市快速反应热线，提供技术指导 制定具体的新产品推广和宣传计划 制定新产品上市计划和效果评估表 组织有针对性的培训计划和材料 制定相应的激励措施,激励和培训： 准备新产品的宣传资料和有关的市场背景信息 介绍新产品的性能与特点,客户激励方案： 制定新产品

34、推广期间的特殊价格政策(新产品本身和其他产品) 制定客户激励政策(如：第一个签约的客户、第一次定单最大的客户等),讨论销售过程中可能遇到的问题及对策 讨论产品的“卖点”与推广策略 调动销售系统参与的积极性,为了提高产品推广的效率，在红太阳新品上市之前应该准备好有关的销售支持工具,如下,价格表,方便销售人员/客户迅速找到对应的价格,针对业务人员/促销员的产品说明、”卖点“以及推广方式建议,有关产品全方位的信息：市场竞争状况、定位、产品说明书、售后服务手册等,产品的具体性能/特性介绍 客户激励计划,关于市场规模、竞争状况、定位方面的基本信息 介绍红太阳“Early Bird“的计划,产品内部宣传,

35、介绍材料,产品宣传单页,产品宣传册,销售支持工具,新产品的迅速上市必须辅以整合的外部沟通并保证足够的频率以加速目标的实现,外部沟通组合计划-例子,根据客户对新产品的接收程度和合作模式的不同，红太阳可以采用差异化的激励方式-1,针对红太阳新产品的客户开发/推进流程,产品准入,货款支付,配合红太阳酒业办理有关当地认证 认同和接受红太阳的相关认证 收取低额或不收取费用,支付新产品一定额度的贷款 不影响其他分销品种货款的支付,卖场建设、支持,产品推广,为新产品提供货架空间 新产品展示不影响其他产品的展示,纳入到酒店商场自身的新产品推广活动之中 收取低额或不收取推广费用,客户 开发,新产品的基本保证,新

36、产品贷款支付额度的特别激励：现金、礼品,新产品的优惠折扣,红太阳酒业推广支持，如：促销活动，户外包装,新产品供货,客户激励,产品折扣,特约推广,激励 措施,根据客户对新产品的接收程度和合作模式的不同，红太阳酒业可以采用差异化的激励方式-2,针对新产品的客户开发/推进流程,产品准入,货款支付,无条件接受新产品,优先支付新产品货款 新产品规格齐全 不影响其它规格的进货,卖场建设、支持,产品推广,为新产品上市提供最佳展位 为新产品上市信息发布提供最佳场地 不影响老产品的展示,不收取任何推广费用 将红太阳新产品上市作为自身推广的重点 认同和积极参与新产品的推广方案,客户 推进,新产品的优先供货 滞销新

37、产品的换退处理 畅销新品的优先保证,新产品的特别激励 当次支付所有货款(新产品+老产品)的特别激励：礼品、现金,新产品的特别优惠折扣 新老产品的共同优惠折扣,双方联合进行市场推广 以客户场地、户外、名义等为依托的大型推广活动,新产品保证,客户激励,产品折扣,联合推广,激励 措施,新产品推广期间需要与客户建立紧密的联系，这有助于发现产品自身的弱点，强化了产品营销和销售之间的联结纽带,如下,将新产品和服务的最新信息及时传递给关键客户 运用尝试性定价策略了解市场的接受成度和价格 迅速发现关键客户的缺陷/主要压力点，及时解决 通过向率先接受和推广红太阳新产品的客户提供特别折扣，逐步实施伙伴合作关系 在

38、市场新产品尝试阶段，建立起产品营销的市场热线，快速解决一线销售人员和关键客户的问题 与关键客户一起发展共同市场营销活动,及时将新产品的市场表现不间断的反馈给红太阳 支持红太阳的新产品开发计划 帮助红太阳积极进行新产品的独特功能测试 传递沟通计划，整合共同营销活动内容,营销/销售,核心客户,目录,2. 营销管理流程,营销总体预算编制流程（与经营控制部门衔接的流程）,如图,提交分类 预算,销售行政部,红太阳经营控制部门,提交销售预算 差旅费 样品 区域组织建设 生活补贴 业务费,提交推广预算 促销 市场基础建设 促销员 新产品推广 品牌沟通,否,是,在红太阳营销资源相对有限的前提下，应该考虑将绝大

39、部分营销资源集中在营销总部统一使用,原因：,用途,比例建议,使用原则,全国性品牌推广活动如：电视广告、 新品新闻发布会 全国性促销活动如：全国性赠品 全国性促销工具制作如： POP、单页印刷等,80% X 营销资源总额,总部/市场部制定分解计划 计划执行要提前和各区域经理沟通,总部留置的营销资源,地区性品牌推广活动如：地区新品推介会 地区性促销活动如：某地区某城市的买一赠一 活动 地区促销工具制作如：条幅 地区市场基础建设如：展示专柜制作,20% X 营销资源总额,地区分解各类投放计划 区域经理审定和平衡 根据使用流程，申报者执行,地区留置的促销资源,需要动用总部资源进行地区促销的管理流程,如

40、下,策划,审查立项,审批,执行,监控,是,是, 1万或其他比例,1万或其他比例,否,否,需要动用总部资源进行地区市场基础建设（展架、灯箱、门头、太阳伞等）的管理流程,如图, 0.5万 1万 1万,区域客户经理,营销总监,营销财务,审批,申请报价,制作,根据审批后的预算制作,否,否,否,是,是,是,各地业务员定编流程,如图,制定定编标准,编制初定,编制调整,定编完成,区域客户经理,销售行政部,否,是,当地业务员管理流程,如图,编内,招聘申请,审批,培训上岗,管理,市场部,营销财务,编外,否,是,否,是,核心零售卖场管理检查表,如下,POP摆放位置 POP的美观和清洁程度 其它促销物料的摆放 促销

41、信息发布完整 卖点宣传效果 促销活动有序组织 样品整洁，齐全 展示产品整洁、保障完好 卖场资源齐全 卖场位置显著 货架空间占有情况 展架更新和维护情况 客户柜组对红太阳营销服务的评价 当第业务员对卖场的拜访情况 业务员与客户卖场主管的关系融洽,编号,卖场管理,促销物料管理,促销活动管理,产品展示管理,卖场建设管理,卖场关系管理,1,2,3,4,5,具体内容,5 (优秀),4 (良好),3 (普通),2 (普通),1 (改善),-1-5,评分,红太阳营销政策制定流程,如下,销售部,市场部,销售行政部,任总,竞争对手销售 政策比较,竞争对手销 售支持比较,营销政策 草案,营销政策 的财务评价,否,

42、是,营销政策结构建议,如下,销售政策,销售支持政策,类别,产品卖点开发流程,建议,营销总监,任总,技术评价： 功能优势,产品市场竞争 力比较:寻找切 入点,卖点方向性确定、 市场切入点确定,包装计划 制定,是,否,是,否,目录,人员管理流程,红太阳未来的营销组织应该建立科学的激励体系来提升营销队伍的战斗力,如下,营销总部职能岗位，应该根据工作性质不同，运用不同的的考核方法,建议,过程导向型,综合型,结果导向型,前提,描述,评价,劳动的付出与最终成果联系不强，刚开拓新市场 目前劳动的付出对于煌成果影响重大 以结果考评会导致员工的行为偏离公司的战略目标,劳动付出与业绩表示有一定联系 战略目标的实现

43、与短期目标有一定联系,劳动的付出与最终成果有必然的直接的联系 直接的劳动结果与长期战略目标一致,公司注重员工是否按照公司制定的方案执行 公司并不以员工执行方案后的最终结果考核奖励员工,公司兼顾员工是否按照公司制定的方案进行以及员工执行的最终结果 公司采用多角度的考评方式评价员工的表现,公司十分重视最终绩效对于导致这一绩效的过程并不干涉或干涉十分有限 经营的结果是考核奖励员工的唯一指标,有利于公司取得战略性的优势 促使员工完成某些特定工作 业绩表现不在考评范围内,有利于短期目标与长期战略目标同时得以满足 评价及奖励机制复杂,考核简单 员工短期行为严重，对于战略目标的落实毫不关心,+,+,-,+,

44、-,+,-,过程、行为、劳动付出,结 果,红太阳可以将营销人员的收入适当地和销量相联系,；,人员类型,描述,建议奖励原则,核心销售人员,协助销售人员,边缘销售人员,促销员,杂工,销售部(副)部长，分公司经理，业务员 广告宣传，产品策划人员及其管理者,收入水平完全跟销售人员的收入完全挂钩,市场研究人员 订单服务处理人员 销售计划制定人员 售后服务,收入30%跟销售人员的收入挂钩 收入40%根据工作考评决定 收入30%为固定收入,储运人员 销量、市场分析人员,收入20%跟销售人员的收入挂钩 收入60%根据工作考评结果 收入20%为固定收入,根据各自表现,40%考评决定 60%固定收入,工作对销售的

45、直接影响,高,低,某企业的营销人员考核体系,红太阳也可以考虑根据不同市场的发育程度制定不同的奖励机制,建议,评 论,市场类型,描 述,奖励机制,待开发市场,待维护市场,成熟市场,市场网络尚未建立或控制能力较弱 产品市场覆盖率低 产品市场知名度小,客户开发，档案建立 客户网络建设与管理 营销推广工作管理 销售业绩,70%,30%,50%,50%,30%,70%,市场销售网络初步建立但网络忠诚度和对红太阳的依赖度较低 产品有一定覆盖率和知名度，但仍有较大增长空间,新客户开发 现有网络维护与深化提高经销商忠诚度 营销推广与管理 销售业绩,产品市场覆盖率及知名度较高 市场销售网络比较完善，经销商对？,

46、客户网络维护与管理 销售业绩,有利于客观、公正地评价销售人员付出的劳动和经营结果 适应红太阳酒业目前多产品多区域销售的特征 激励机制灵活性大，因地区，产品，品牌而定 管理难度较大,红太阳应该分层次地吸收营销管理人员来尽快提升总体人员素质,建议,招聘大学毕业12年具有一定销售经验或知识的人员 通过强化培训使其完全领悟到红太阳文化掌握营销策略,逐步建立一支学历较高年青的销售队伍 通过每年的考核培训不断提高这支队伍的营销水平,摒弃传统的提拔方式多渠道地吸引管理人员 公开招聘 利用猎头公司 内部提拔,人员培训管理标准流程,；,信息调查,初计划,实施,人力资源部,分析,销售人员,中层经理,高层经理,专业

47、人员(财务、人事),公司内部人才要求计划,自我发展计划、自我能力测试、人性测试、不同时间段期望岗位、希望培训内容调查,营销部门,评审,培 训 组 织 单 位,目录,营销财务管理流程,营销总体预算分配和控制流程,如下,提交分类 预算,销售行政处,电池营销管理部长,提供各地区市场销售状况 提供各地区内分配比例结构建议,提供总体营销策略和营销计划 提供各地区的营销目标,否,是,是,否,费用报销流程,如下,填写,编制初定,编制调整,定编完成,营销财务,营销总监,否,是,否,是,目录,协调管理流程,产销衔接流程,如下,市场部,生产部门,信息准备,确定策略,确定需求,报批,计划调整,否,是,是,否,新产品

48、开发流程,如下,营销总监,生产部门,搜集,汇总,分析,研讨,中标,开发,试制,否,是,修改开发要求或委外设计,否,是,目录,08年红太阳基于组织架构的组织变革的成功保证 以及本次红太阳组织变革思路所依据的原理说明,如何成功地实施组织和管理体系变革,成功的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施,组织机构改革,发展战略 / 目标,结构 / 流程,管理体系,组织机构,1,2,3,人员,组织改革,成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施 组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系 人员调整措施：通过强化培训，改变

49、人员的态度后才能形成新的行为方式 逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进,在改革的每一个行动都有来自各方面的阻力,典型的改革阻力,组织机构,战略 保守：仅停留在现有业务而缺乏对新发展方向的考虑，目标保守,结构和流程 缺乏责任：官僚机构，部分管理人员拒绝变革,管理系统 缺乏灵活性：特别是人力资源管理对不同岗位和行业的适应性,人员,1,2,3,新知识 缺乏：不愿学习新的知识，对市场环境变化反映迟钝,态度 消极：怀疑，无所谓，免强参与，过去失败教训等,行为 保守：不愿偿试和冒险,4,5,6,企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题，采用有效的措施进行推进,如下,成功地引入并实施新的组织管理体

50、系,成功要素,在管理有广泛的沟通 - 超过70%的人形成共识,成功实施信心 - 对实施难点的对策,可操作的方案 - 防止太理论化和缺乏针对性,培养改革先锋队伍 - 改革的进一步推进,在企业文化的变革中，管理的变革既是其中的关键，又是最大难点之一,如下,“解冻”,变革,巩固,决定实施变革,来自组织 内部的阻力,结束 缺乏信任 没有认同感 没有方向,创立新的愿景,资源的调整,没有实现承诺的目标和不恰当的变革,组织功能弱化,重新整合,无法整合,制度化,新的开始 振兴,由于改革的阻力通常会以多种形式出现，因此在管理变革过程中，必须能够及时地发现它们,如下,变革阻力的主要表现形式,强烈的反抗,对改革小组

51、的压力过重,不愿意承担责任,永久性的合同,过分拘泥于细支末节,不愿意正视主要矛盾,缺乏参与 / 变化,”立体声式“的回答,克服改革阻力的四个成功要素,如下,在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导,树立推进改革的典范，并提出准确具体的要求,一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策,在流程变革过程的各个阶段都具备必要的资源,克服阻力的成功要素,推动管理变革的小组必须拥有一位具有号召力的最高层领导,如下,平行的改革推进小组设立的原则,最高决策层的支持 管理变革小组与企业的各个关键岗位负责人都拥有良好的关系 原有的各个职能的负责人依然负责管理变革以外的管理工作 管理变革小组

52、对变革的流程负责 尽可能小的决策者 快速决策 直接沟通 对变革强大的推动力,原有的组织,平行组织,总裁,管理变 革小组,企业的最高管理层必须以身作则，向企业员工传递改革的信号,举例,撤出原有的豪华办公环境 “开门政策” 在员工食堂用餐 对企业中各个层次的员工进行直接的交流 创造与员工直接对话的机会 及时发现冲突并各个击破,现有的组织,打破传统 与以往的行为方式有所差别,“官僚型文化”将阻碍企业实行战略性转型,文化类型,反应速度,慢,快,厌恶,敢于冒险,对风险的态度,权变型文化,“企业家精神”文化,空想型文化,官僚型文化,“企业家精神”文化尤其适合于快速变化的环境,续,树立改革的榜样要求企业最高

53、管理层挑选具备所需的素质并具备执行能力的人加入改革小组,图示,原则,只用最好的人 只使用现有的员工并对他们进行培训 (如果他们具备潜力) 先考虑企业内部的人员 如果需要再从企业外部寻找,素质分析,I. 智力方向 创造力 学习能力 思维的战略性和逻辑性 管理改革的知识 / 经验 II. 社会方面 对创新的鼓励 对任务的分解与分工 目标管理能力 III. 个人方面 灵活性 责任心 可靠性 IV. 形象方面 对企业的贡献,1,2,3,4,5,所需的素质 1. 低于平均 5. 高于平均,在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，管理的变革就容易实施,说明,“措施得力，奖励兑现”,各项措施的责任人明

54、确并确定部门间的重叠与配合,将有形的物质奖励与表现相联系,保证非物质奖励的正确性以及可感知度,将个人技能与奖励有机结合,管理变革也需要对企业内部与外部进行充分的沟通,图示,内部流通,内部刊物 总裁给每一位职工致信 办公室对外开放日 走动管理 (总裁),外部沟通,新闻报道 新闻机构专访 经验交流会,对企业的愿景，技术发展，未来的目标和取得的成绩进行清晰地传达 对榜样进行支持 对表现出来的改革阻力采取措施,改革的推动还必须得到资源上的支持,说明,新的办公室 办公系统 (计算机等) 报告体系 等.,预算与目标 对产品 / 服务进行选择的自由度 独立性 职责 等.,激励 培训 新员工 目标管理 等.,

55、设施,组织,人力资源,企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率，增强企业的核心竞争能力和竞争优势,组织变革的冲突因素和目标,作为竞争比较因素的成本，质量和时间,对全球市场影响,技术进步,产品生命周期和市场周期越来越短 快速而灵活的物流配送,xxxx xxxx 竞争/成本压力,对资本及专业技能的更多需求 作为成功因素的新技术,内部因素,外部因素,增加灵活性 增强创新能力 提高合作能力 核心竞争力管理,组织变革目标：,组织结构的基本形式,如图,功能性组织,事业部组织,地区性组织,矩阵型组织,董事会,采购,生产,销售,财务和管理,辅助性部门,董事会,事业部A,事业部B,事业部C,辅助性部门,营销

56、 销售 其它功能,营销 销售 其它功能,生产 开发 其它,董事会,xx地区,xx地区,xx地区,辅助性部门,经营分散的单元,管理委员会,中央部门,功能性责任,行业责任,I,II,III,IV,A,B,C,D,随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂,说明,组织模式的效率,l,复杂程度,多元化程度,发挥专业化的优势,整合多元化,克服复杂性和多维性,简化管理，推动企业,家精神的形成,在核心能力方面的灵,活专业化,职能型组织,事业部组织,矩阵组织,控股公司,网络型组织,组织结构的发展趋势,08年红太阳组织结构的设计考虑了内部和外部的众多因素,如

57、图,业务组合,经济环境,企业发展目标,政治与法律架构,社会文化背景,管理风格 / 理念,市场 / 业务特征,现有的技术和系统,竞争环境,业务规模,组织机构设计,内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的影响意义,不同的企业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大,举例,可获得竞争优势的空间有限,可获得竞争优势的空间很大,增加竞争优势的潜在资源力较大,增加竞争优势的潜在资源有限,与地方/区域中央的联络 楼宇业主 建筑师 不动产业主 当地业务 当地市场的知识 当地承包商的了解,产品/服务单一，差异化空间狭小 成熟市场 有限种类的成本类型为主, 原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型,充分把握成本优势 通过合理化分析提高效率,细分化,专业化,稳定而僵化,规模化,分散 灵活性 “小而差” 企业精神,部门责任细分 区域责任 目标小组定位 产品区分 灵活性 分权管理,使用责任 生产 生产能力 有限经济规模 范围效应观察,集权管理 成本管理 强调效率 全球