目标管理(鲁抗).ppt

1、不同的角色共同的愿景,游戏：拍卖竞赛,以下是组织的十项价值及其起拍价： 1、造福社会 2000 2、品质领先 3000 3、赢得尊敬 2000 4、领先地位 3000 5、保护环境 1000 6、永续生存 4000 7、技术领先 3000 8、追求卓越 4000 9、良好组织形象 4000 10、获利 4000 条件及规则： 1、每组现有资金20000元。首先按你们所认为的重要性（最想得到的）进行排序。（*竞拍开始后不得更改） 2、成绩计算： （1）基本分：排在第一位的被标来得100分，第二位75分，第三位50分，其他各得25分； （2）加分：（拍卖支出/20000）x100,拍卖游戏的几个问

2、题,获胜/失败的原因是什么？ 把团队成员凝聚在一起的力量是什么？ 游戏的目标是什么？是如何确定的？有无参考其他竞争对手的方案和目标？ 当大家的意见不一致时，是如何解决的？ 当竞争状况与你们的预测不一致时，是如何决策的？ 有何经验/教训？,找问题,上初中时，老师给我们讲了一个故事：有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。 故事讲完后，老师问：“这个故事有什么问题吗？” 我们说：“兔子不会爬树。”， “一只兔子不可能同时

3、砸晕三只猎狗。” “还有哪？”老师继续问。直到我们再找不出问题了，老师才说：“可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪里去了？”,在追求人生目标的过程中，我们有时也会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。 不要忘了时刻提醒自己，土拨鼠哪去了？自己心目中的目标哪去了？,寓言故事:猴子下山丢了玉米丢西瓜的原因是什么?,面临的问题,中国中生代企业正处于创业之后的稳定发展时期，人员的增长、机构的膨胀带来了很多管理上的问题： 规范了制度反而造成了部门之间的不协作； 改革薪酬制度却造成员工对企业的忠诚度降低； 机构增多却无法进

4、行正确的监控 - 传统的管理在现在形势下已无法满足企业发展的需求,管理变革的认同错位,决策层感受到市场的变化； 决策层感受到竞争的压力； 决策层感受到生存的危机； 决策层感受到变革的必须。 问题： 企业中、基层是否有相同的感受？ 关键词： 层次不同、角度不同、感受也不同！,企业不同层级的关注点,企业高层： 品牌信誉、市场份额、持续发展； 企业中层： 完成任务、地位认同、待遇增加； 企业基层： 环境舒适、工作稳定、收入保证。 关键词： 市场只对企业高层的关注点有反应！,各级管理者工作侧重,企业高层： A、发展规划；B、结果检验； 企业中层： A、目标计划；B、团队建设； 企业基层： A、计划实现

5、；B、信息反馈。 关键词： 正本清源、克服管理错位！,管理的“五星标准”,一星级：企业领导在，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定计划，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：领导定方向，员工形成团队干！,经理最烦恼的事情是什么,需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误。,员工最烦恼的问题是什么,不了解他们的工作好还

6、是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。,目 标 管 理,主讲：程振峰,Management By Objectives,目标管理的效益,哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用目标管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。”,目标管理小测验,目标管理是组织战略管理的一环。（） 目标最好以抽象化的方式描述，以免引起冲突。（） 目标设定是高阶主管的事，与基层员工关系不大。（） 当目标与环境

7、不合时，应调整目标以配合环境变动。（） 为保持落实目标执行之弹性，愈基层目标应有灵活解释空间。（） 不设实际执行方案的目标陈述，可保留融合各单位目标的可能性。（） 目标水平订得愈高，愈有激励作用。（） 组织价值观应尽可能与企业的目标分离思考，以免阻碍目标设定之弹性。（） 目标的设定，将引导组织资源的使用方向，应谨慎从之。（） 落实目标管理的实务体系是年度营运计划之规划、执行与控制。（）,目标管理小测验,组织中的绩效评估指标应与目标管理中之目标完全一致。（） 组织的目标愈多样愈好，以免在某一领域落空。（） 只要能有效设定目标，必能创造出良好的绩效。（） 若无法自行设定目标，也可参考同业竞争者的目

8、标，以之设定更有竞争力的目标也是可行途径之一。（） 质化目标由于其抽象性，宜依时序之表现予以描述及衡量。（） 对目标之落实，属主管应尽之职责，故不宜另给激励物，以避免操纵目标之设定水平。（） 目标值之设定宜有弹性空间，以回应环境条件之变化。（） 目标之达成，全体成员责任一致，不必区分你我。（） 不同产业会依不同之需求，设定有别于其他产业之目标。（） 一般而言，程序性目标多属量化，而结果性目标多属质化。（）,目标管理小测验,目标管理是组织战略管理的一环。（T） 目标最好以抽象化的方式描述，以免引起冲突。（F） 目标设定是高阶主管的事，与基层员工关系不大。（F） 当目标与环境不合时，应调整目标以配

9、合环境变动。（T） 为保持落实目标执行之弹性，愈基层目标应有灵活解释空间。（F） 不设实际执行方案的目标陈述，可保留融合各单位目标的可能性。（T） 目标水平订得愈高，愈有激励作用。（F） 企业价值观应尽与企业的目标分离思考，以免阻碍目标设定之弹性。（F） 目标的设定，将引导组织资源的使用方向，应谨慎从之。（T） 落实目标管理的实务体系是年度营运计划之规划、执行与控制。（T）,目标管理小测验,组织中的绩效评估指标应与目标管理中之目标完全一致。（T） 组织的目标愈多样愈好，以免在某一领域落空。（F） 只要能有效设定目标，必能创造出良好的绩效。（F） 若无法自行设定目标，也可参考同业竞争者的目标，以

10、之设定更有竞争力的目标也是可行途径之一。（F） 质化目标由于其抽象性，宜依时序之表现予以描述及衡量。（T） 对目标之落实，属主管应尽之职责，故不宜另给激励物，以避免操纵目标之设定水平。（T） 目标值之设定宜有弹性空间，以回应环境条件之变化。（T） 目标之达成，全体成员责任一致，不必区分你我。（F） 不同产业会依不同之需求，设定有别于其他产业之目标。（T） 一般而言，程序性目标多属量化，而结果性目标多属质化。（F）,情景思考：竹竿与目标,有两位跳高选手正在加紧练习，以期在比赛中创造佳绩。 第一位选手给自己设定一个挑战的高度，在这个高度上摆放一根竹竿。每次起跳，他总是将竹竿碰下来，然后他还要花时间

11、把竹竿摆回原位。 第二位选手心想：去捡竹竿、摆竹竿多浪费时间呀！这些时间可以让我练习好几次呢！如果我不用竹竿，把捡、放竹竿的时间用来练习，相信我的成绩一定会更好。,思考空间,对于“跳高”这项运动而言，竹竿所代表的是一种挑战的目标，每次用它来设定自我挑战的高度，无异是为自己订下目标，一旦跳过，也就是挑战成功，然后再向下一个目标挺进。您认为第一位选手捡、放竹竿是浪费时间，还是有效率的做法？ 您认为订定目标重要吗？就第二位选手而言，没有放竹竿就像没有订定明确的挑战目标，这样的练习方式有什么缺点，可能产生什么后果？ 什么是目标？并说明它的重要性。,一组值得深思的数据,美国哈佛大学对其毕业生毕业25年后

12、的工作状况的追踪调查得到如下的数据：,3%,10%,60%,27%,二十五年后：,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界,3%,二十五年

13、后：,重要原因,3%,10%,60%,27%,有清晰且长期 的目标,有清晰但短期 的目标,有较模糊目标,无目标,目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,弗洛伦丝查德威克的故事,她是第一个成功横穿英吉利海峡 而闻名于世的女性。但在1952年 当她从圣卡塔利娜岛出发游向加 利福尼亚海滩，试图再创一项前 无古人的纪录时，却在持续努力 了16个小时之后，在离目标仅有 一英里的海面上，绝望地放弃了； 事实上，她并没有耗尽体力，只 是因为浓浓的迷雾锁住了海面， 使她根本看不见一英里外的彼岸。,“一心向着自

14、己目标前进的人，整个世界都为他让路！”-爱默生 “除非是为了一个共同的目标，否则就无理由要求人们进行合作，也无理由要把他们组织起来。”厄威克,没有目标时筋疲力尽,唐僧师徒给我们的启示,案例分析：美国西南航空公司的启示,公司战略：低成本、高效率、高满意度 （737飞机，二流机场，点到点飞行）,美国西南航空公司的经验,“与自己开车或乘坐其他航空公司飞机相比”,比竞争对手强的方面,1、减少门到门的 旅行时间 2、体验轻松活泼的 旅行生活 3、价格低廉,与竞争对手一样的方面,比竞争对手弱的方面,与最安全的航空 公司一样安全,1、不提供餐饮服务 2、不提供行李转机 服务 3、没有头等舱 4、不确定座位

15、5、不通过旅行社卖票,美国西南航空公司的竞争战略结构,有限的服务,低成本/低消耗,高产出/高周转,员工生产率高,用户满意度高,没有餐饮,二流机场,无订座系统,不通过旅行社,低价机票,无转机服务,只飞繁忙航线,统一机型,无纸机票,点到点飞行,航班密度高,有主人翁 精神的员工,非常投 入的员工,友好的服务,航班准时,物美价廉,一、什么是目标？,目标是个人或组织所想要达到的境界和水平（质和量的综合）。,什么是目标?,目标就是结果要求 满足目标的行为才是有效的 目标只有一个 一个整体的业绩 一个共同的努力方向,德鲁克管理实践,任何组织必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。 每个

16、成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体。 产生出一种整体的业绩。 组织的各项工作，都必须以整个组织的目标为导向。 管理人员的工作必须注重于组织整体的成功。,目标的功能,目标本身具有激励作用 目标提供行动指南 目标可作为衡量绩效的基础,目标是创造的力量，是充分发挥潜能的基础 马斯洛,理论基础,价 值,目标： 明确的 困难但是现实的 可接受的 可用来评估绩效 与反馈、奖酬连结 团体目标的设定,绩效改善,人们的行为是受到价值与目标所规范，因而由内在价值创造了一种欲望，并产生一致性的行为去达成它。,目标的种类,定量目标。 定性目标。,目标的种类,提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流

17、动率 存货周转率 客户拜访率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率,成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念,目标的陈述方式,定量部分： 在什么时间内，以什么方式，达成量的水准。 衡量指针/时间类 可行方案发展 衡量指针/数量类 定性部分： 在什么时间内，以什么方式，达成质的水准。 衡量指针/时间类 可行方案发展 衡量指针/质量类,思考空间,请为你在受训期间之学习订下三个目标： _

18、 _ _ 请为你所属部门订下三个目标： _ _ _ 请为你的单位订下三个目标： _ _ _,请利用上述的目标陈述方式，练习撰写目标,重点目标之选择,重点目标之选择,二、什么是目标管理？,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实践及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现组织目的的一种管理方法。,目 标 管 理,目标管理是根据组织的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。,目标,目标,目标,願景,组织现状,5年,10年,50100年,目标管理的含义,使所有人或部门的努

19、力朝着一个方向 一个产生成果的方向,目标管理的本质,对最终成果进行管理 管理的核心是决策 把资源配置在产生成果的方向上 做什么 怎么做 谁来做 结果要求 时间限制,目标管理的难点,管理上的障碍 专业化的工作 等级制的结构 由此引起的差异 各管理者不会自动转向共同目标 三个石匠的故事,1，专业化的工作,专业职能管理人员倾向于“优秀的石匠”，诸如： 高水平的研究 最现代的会计制度 科学的人事管理 完善的工作流程等等,2，等级制的结构,盥洗室门的故事 审计师发现“门”的花费 由售票员保管钥匙锁“门” 顾客忘记归还钥匙 申请配钥匙的费用很麻烦 砸“门”很简单 “等级结构”鼓励错误行为/禁止正确行为 高

20、标准工艺不是目标/是实现企业经营目标的手段,3，各类各级人员的差异,立场、观点、方法 从不同视点看待同一个事物 不能都对整体目标直接作贡献 明确所在领域应有的贡献 明确所在领域必须创造的业绩 在显著影响企业生存与发展的方面，明确必要的贡献 寻求其他部门的帮助 为其他部门作贡献 下属是上司的一个组成部分,正确使用程序与报告,三种误用 道德工具/经济原则（程序不决定“该做什么”） 用程序替代判断/无需判断时才用程序（管理问题从来不能“程序化”/套用某个模式或程序） 用程序当作管理工具/程序是提高工作效率的工具（把精力放在工作上/不是程序上） 一线人员花时间在工作上/不是写报告上 程序与报告只有在省

21、时省力时应用 应将程序与报告降低到最低限度/尽可能简单,目标管理原则,将个人的力量与责任心发挥出来 让每一个人像自由人一样行事 将组织的目标转化为个人的目标 以此确保组织的绩效实现 通过自我控制进行管理 控制一切等于一切都不控制 控制不相干的事等于误导,三、有目标不等同于目标管理 目标管理的六个特征,特征一：共同参与制定 特征二：与高层一致 特征三：可衡量 特征四：关注结果 特征五：及时的反馈与辅导 特征六：以事先设定的目标评估绩效,共同参与制定 目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。 共同参与制定的好处： （1）了解相互的期望 （2）使下属充分了解组织目标 （3）发挥下属的工作热情和积极

22、性 （4）下属认同制定的目标,提示 这里所说的“共同参与制定”的意思是： 以下属为主导 充分的目标对话 上司与下属的角色平等 确认双方认同,常见的假(非)目标管理 情形一：“下达式”。逐层下达指标。 情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。 情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。,与高层一致 下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。 与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。 上下目标的一致不是一件自然

23、而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。 情形一：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。 情形二：有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。 情形三：以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。,可衡量 目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。 在目标管理看来，不仅定量的目

24、标可以衡量，定性的目标也可以衡量。 可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。 凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。 情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。 情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。,关注结果 不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。 目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。 目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。 职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾

25、问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。 情形一：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？ 情形二：关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。 情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。,辅导与反馈 没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠

26、偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。 反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。 情形一：批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。 情形二：自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。,与绩效考核相关联 事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。 情形一：目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对不上号，考核角度不一致。 情形二：事先设定

27、，以目标的达成情况作为评估标准。事先又要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。 情形三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。 情形四：年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。,【自检】 对照目标管理的六大特征，你认为你自己在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。,目标管理与传统管理的区别,四、目标管理的好处,抓住重点（80/20法则） 关注结果 考核的依据明确 激发下属的承诺和工作主动性 统一目标，“劲往一处使” 在各自层面上工作 下属的能力提升和职业发展快,目标统一，劲往一处使 公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。

28、由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。 目标管理的这一“好处”对于企业来说是至关重要的。,提示 据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。,在各自的层面

29、上工作 上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。,提示 如果不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火”。,这两种情况都不能实现有效的管理和领导。 在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位。虽然这是下属的“本分”，

30、但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？ 第二种情况为什么经常出现呢？实际上，第二种情况的部分原因是出了事需要上司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。,激发主动性,提示 目标是自己认同的，无抵触或很少抵触； 目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情； 事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现； 设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增加了工作挑战性； 上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行； 潜力得到发挥和挖掘； “除非我自己完成目标，否则得不到好的

31、评价，即使态度再好也没有用”； 过去按上司指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，你可以错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子； “我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目标”。,抓住重点 每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的13个目标，这13个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。,【事例】 人力资源部面临着大量的工作要做： 人力规划； HRMSC（人力资

32、源信息系统）建立； 企业文化； 组织设计； 工作分析与评价； 薪酬改革； 建立公司培训与发展系统； 改善绩效考核体系； 福利制度建设； 实施员工持股计划； 完善合同条例； 招聘制度修订。 显然，在有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。目标管理可以帮助你从中选取对于达成2002年企业经营目标最为重要的方面，作为2002年度公司人力资源部工作目标。,明确的考核依据 目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被

33、动考核。,目标管理的威力:舵、钟、镜、梅,所以对个人而言，目标的威力就是： 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 迫使自己未雨绸缪，把握今天 使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力,对企业而言： 目标管理能促进“向前进的管理” 目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 目标管理使“解决问题”成为可能 目标管理能培养能干的人 目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结,五、目标管理之常见问题,没有清晰、明确的目标，走到

34、哪里算哪里 目标大而空，口号喊起来振奋人心，做起来无从下手 上下目标不一，各吹各的号，各有各的打算 只考虑自己的目标，不考虑关联部门（人）的目标，结果实现目标时缺乏支持和资源，导致目标执行性很差 自以为向下分解目标时很顺利，大家没有什么意见。其实背地里谁也不认同，心里不服，认为上司头脑发热 定量的目标好定，定性的目标不好定 目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目标实现过程 没有将目标变成计划，或者目标与计划相脱节，或不会制定有效的计划，结果是虽然有目标，但目标是目标，计划是计划，工作是工作，各自脱节,目标管理中层主管的怀疑,怀疑一：目标管理使管理权威受到挑战 怀疑二：讨价还价，没完没了 怀疑三

35、：费时间 怀疑四：好好的，改什么呀 怀疑五：目标管理对人员的素质要求太高,目标管理中层主管的苦恼,苦恼一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难 苦恼二：部门目标得不到下属的共识 苦恼三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动 苦恼四：要随时查看工作的进展情况 苦恼五：工作业绩无法准确评估 苦恼六：目标变来变去 苦恼七：鞭打快牛,如何得到一个好目标,起点的错误：没有一个好目标,原因一：目的和目标的混淆 原因二：定量目标和定性目标的问题 原因三：多重目标的问题 原因四：目标的冲突问题 原因五：不了解好目标的特征,目的和目标的混淆 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确

36、立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。,【事例】 对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，确定行政部门的本年工作目标是：2001年度行政费用比去年下降15%。 为了达到“增收节支”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。工作目标不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度，这就是工作目标。 “增收节支”这样的

37、部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底行政开支要缩减到多少，以什么来衡量”，这些具体的、指导员工进行实际工作的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢？相反，我们用： 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支15%。就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，知道怎样才算是工作效率的提高、支出的缩减。,定量目标和定性目标的问题,1.定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。 例如，明年全年要在整个区域内达到产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%； 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下

38、，节约行政方面的开支20%。,定量目标 销售额的增长 费用降低 市场份额的增长 人员增长 新增代理为 家 产品合格率达到 ,2.定性目标 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 例如，年内消除销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。,定性目标 年内制定新的报销制度（财务） 年内建立新的考核制度（人力资源） 年内公司管理规范化（总经理办公室） 年内改善文档管理的状况（行政部）,3.对于定性和定量目标存在两种错误观点,（1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准

39、以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。,【事例】 人力资源部经理的目标是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！ 在此例中

40、，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准： 分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法。 目标管理原则。改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。 考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。 通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。,（2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台

41、每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。 但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。,【事例】 公司前台接待员的工作职责是： 第一，接转电话。 第二，来客接待。 第三，信件的收发。 第四，接收传真。 第五，复印。 这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是： 第一，迅速（电话振铃不超过三次）。 第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是公司”）。 第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。,多重目标的问题 在很多情况下目标并非

42、都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。,解决多重目标的原则是：,1.分清主目标和次目标 分清主目标和次目标的方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分析”加以确定。,2.目标不要过多 目标不要过多，一般一到三个主目标即可。,提示 中层经理人员需要帮助下属找出多种目标中哪个目标是主要目标，对主目标应该多花精力；哪个目标是次要目标，对次目标可以少花些精力。同时，分析主次目标的相互关系，协调

43、好各工作目标，尽量使下属明确自己要做什么，应达到什么标准，如何进行自己的绩效评估。,目标间的冲突 在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。,不可否认实际工作中，不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在。那么，中层经理应如何对之进行协调呢？ （1）一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。 例：对于问题一，我们可以认为加强对销售代表的培训是最为重要的，虽然这样会减少他们进行推广的时间，但是，相信培训之后，他们生产力的提高会弥补短期内销售业绩减少带来的损失。 （2）有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方法或技巧，以便减少时间及费用，提高

44、工作效率，同时做好两件事情。 例：对于问题二，我们可以分析现有以及新产品预计的销售情况，重新划分销售区域，让业绩较好的销售代表推广新产品，而让其他的销售代表继续销售旧产品。 （3）在实际工作中，通常我们有一种倾向：更为关注当前问题，而忽视掉对于未来更为重要的问题。 例：对于问题三，销售部经理认为增加对优秀销售代表的奖励、提高他们的工资和奖金，可以激励优秀员工以及其他员工。但是，在短期内，这将造成销售费用的增加。这种情况的改变，通常需要信念、纪律和上司的同意，虽然其中有许多困难，但这却为未来更大的生产力打下了基础。,因此，作为中层经理必须了解不同目标之间可能出现的冲突：,提示 评估冲突的重要性。

45、 分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决。 如果必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延较不重要的目标。 如果目标发生冲突时，应该向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的帮助。,此外，不了解好目标的特征也是造成没有好目标的原因之一。有很多问题是由于不了解达到什么标准才算是一个好的目标引起的。,好目标的特征,与高层目标一致 目标应当符合SMART原则 具有挑战性 书面化,特征一 与高层一致,例：某公司营销组织的目标系列是：,在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。,1.目标系列 根据公司的组织

46、结构由上到下会形成一个目标系列：,2.部门目标与高层目标的错位 在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。 为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。,最后的结果是大大偏离了公司的总目标。,3.部门目标必须与高层目标一致 部门所制定的工作目标必须与企业、高层的目标保持一致，部门目标一定是服务于组织总的短期目标及长期目标。组织的成立是为了最大限度地减少各种交易成本、有效地利用组织的协同作用，各职能部门和行政部门作为整体中的有机组成部分，必须同组织整体的运作和

47、发展相协调，部门在订立目标时也只能服从于组织的总目的。如果没有这样的制约，就会出现以上案例中出现的情况。这是因为：,（1） 部门所制定的目标是盲目的，部门不知道公司到底要向什么方向发展，为了制定目标而制定目标，这实际上是在浪费部门经理和员工的时间和精力。,（2）部门经理们为了突出自己部门在公司中的地位、形象以及自己的业绩，在制定部门目标的过程中，考虑自己部门和自己的利益，尽量多的要求公司的资源。,在实际工作中，一个公司中的各销售业务部门最容易出现以上问题：为了各自多得利润、压低成本和费用，互相争客户、互相拆台，最后损失的既包括公司的利益，也包括其他部门、自己部门的利益，可能还有职业经理自身的利

48、益可能忍受不了公司的互相倾轧，只好另谋出路。此外，不一致的目标也是对组织资源的浪费，部门都是各自为政，花费了人力、物力，最后还是得不到预期的目的。整个公司没有好的盈利，作为组织机体中的一个部件的部门及成员又如何能得到期望的收获呢？,因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。,特征二 符合SMART原则,符合SMART原则的目标才是好目标。,1.SMART原则 制定目标应该符合SMART原则。SMART是五个

49、英文单词的首写字母构成：,S明确具体的(Specific) 目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓明确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。,M可衡量的(Measurable) 如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有

50、效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。,A可接受的(Acceptable) 目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”,R现实可行的(Realistic) 目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工

51、作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。,T有时间限制的(Timetable) 如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。,2.根据SMAR

52、T原则制定的目标形式 根据SMART原则制定的目标符合下面的形式：,在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：,而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：,3.根据SMART原则对工作目标所做的评价,在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的

53、事，而且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。,特征三 具有挑战性,如何制定具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题是这个增长率应该是多少才合适？用形象的话来说，具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目标。也就是目标要具有一定的难度，但如果难度太大，下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。 制定的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩；另一方面可以使下

54、属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。,（1）要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。,（2）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。过高的工作目标有时会成为一纸空文，下属会对过高的工作目标不屑一顾，认为迟早会降低工作目标，所以，工作起来又何谈动力？,（3）目标太低就缺乏对下属的挑战性。这需要中层经理了解自己的部属，根据其自身的能力、兴趣

55、和性格特征进行掌握，一定要适当掌握分寸，区别对待。 在现实中，存在两类情形： 一是对新产品制定目标；二是对老产品制定目标。 对于第一种情形，制定目标时就无经验可寻，而只能依据企业自身的资源、大量的市场调查，以及市场试销的结果等。 对于第二种情形，假设去年的销售额比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增长30%，或者40%的目标呢？,去年销售增加了30%，那么今年就要增加40%吗？,目标的挑战性是根据市场环境、公司发展战略、总体目标，以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的，并不是因为去年如何，那么今年就要与去年一样高，或者就要比去年高，应该以实际情况为依据。,【自检】 请针对以上所讲的好目标

56、的特征，制定你下一阶段的工作目标。,请按SMART原则评核你刚才设定的各项目标,练习：,设定目标的七个步骤,设定一个好的目标，应该有以下七个步骤。但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。,正确理解公司的整体目标并向下属传达,【案例】 某医药企业制定的2002年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%。 目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。 目标三：2002年六月前完成GMP认证。 目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元。,中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目

57、标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。 例如，他必须了解，为什么公司要把营业目标定在5个亿，为什么比去年增加60%之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。 在制定部门目标时，要点之一是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。 一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。,制定符合SMART原则的目标,符合SMAR

58、T原则的目标才是好目标。,【案例】 根据公司2001年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标： 目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划。 目标二：在2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。 目标三：在2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。 目标四：在2001年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。,在这一步骤,可能出现两类问题：一是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。对于第一类问题,可以参考前面“为什么没有好目标”的讲述。对于第二个问题：符合SMART原则的目标有太多太多，可以借鉴“20/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。,列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法,这一步骤容易被忽略，但实际上它对于目标的顺利达成很重要。所谓“有备无患”，制定目标时应该具备风险意识，也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。,【案例】 任经理的目标得到了上司的确认之后，任经理需要列出和找到： 目标：在2001年十二月底以前