管理者的塑造.ppt

1、时间总是在积淀中慢慢平静,管理者的塑造,职业成长的迷局-彼得原理,LOGO,主要内容,管理者的心态,管人和理事,管理者的素质,管理者的心态,作为一名管理者，整天忙忙碌碌，既要处理企业内部的各种矛盾，又要协调繁杂的外部关系，多数时间处于浮躁状态。在浮躁的心态下，不可能进行管理悟性的修炼。 管理悟性修炼的第一步是心态归零。,管理者的心态,作为一名管理者，整天忙忙碌碌，既要处理企业内部的各种矛盾，又要协调繁杂的外部关系，多数时间处于浮躁状态。在浮躁的心态下，不可能进行管理悟性的修炼。 管理悟性修炼的第一步是心态归零。,管理者的心态,心理暗示，自我提醒。 户外运动，换位体验。,管理者的心态,管理自我：

2、反思的心态 管理组织：分析的心态 管理情境：练达的心态 管理关系：合作的心态 管理变革：行动的心态,管理者的心态,发生的事情，只有在经过深思后才能够变成经验 组织不需要“镜中人”，也不需要“橱窗人。 只有反思，才能看到事物的内部，从而才能够从不同的角度去观察相似的事情，将产品看成服务，或者将顾客看成伙伴。 要想使事情改变，先要自己改变。 好多人都愿意去要求别人，其实要求别人不如改变自己，因为只要你改变了，你周围的世界就发生了改变，你就会抓住非常多的机会。,管理自我：反思的心态,在复杂的情况下做出决定，意味着要超越肤浅的分析和对简单技术的依赖，比如只是运用数字运算。 管理者要深入思考，培育深刻的

3、分析心态。要考虑决策所需要用到的软性信息，如深藏在选择背后的价值倾向。 分析所忽略的信息、发现了所用技术的局限。最重要的是，他们发现了自己思维中的偏见。,管理组织：分析的心态,今天很多管理者面临的问题是，就像商学院教他们的一样，不是缺少分析而是过度分析 至少存在太多的常规性分析。这被一个在金融界很流行的隐喻所证明，一个网球运动员过分关注分数器的时候却错过对手击过来的球（和营销人员密切研究人群时却丢掉了销量如出一辙）。分析心态的窍门在于关注分数和人群的同时牢牢盯住自己的球。 。,管理组织：分析的心态,这个世界由各种各样的不同的世界所组成 管理者必须很现实。 他们必须适应组织所可能遇到的多种多样的

4、情景。比如客户或者市场是多么的不同：特定的人在特定的地方用自己特定的方式购买或者使用产品差异很大。 练达的心态还意味着立足于自己的力量，扎根于自己的背景和文化，借此打开别人的世界，从而更加深入地认识自己的世界。 不要怕下属超越自己,管理情境：练达的心态,这个世界由各种各样的不同的世界所组成 管理者必须很现实。 他们必须适应组织所可能遇到的多种多样的情景。比如客户或者市场是多么的不同：特定的人在特定的地方用自己特定的方式购买或者使用产品差异很大。 练达的心态还意味着立足于自己的力量，扎根于自己的背景和文化，借此打开别人的世界，从而更加深入地认识自己的世界。,管理情境：练达的心态,不要怕下属超越自

5、己 帕金森定律 一定要坚持一个衡量人才的标准：就是这个人才一定在某些方面要超越你，至少有一点要超越你，就是在专项技能上要超越你。每一个人在自己的岗位上，专项能力一定要超越他的领导人，否则便没有存在的必要,管理情境：练达的心态,管理就是要与人一起工作，不仅仅是上级和下属的关系。 员工是企业最重要的资产 要有服务员工的心态,管理关系：合作的心态,什么叫做资产？ 什么员工是企业最重要的资产呢？ 领导者的梦想是通过员工的努力才会得以实现。 成功靠别人，成就靠团队，如果你非常想要很大的成就的话，一定靠团队才会得以体现。,员工是企业最重要的资产,组织的扁平化 现在企业越来越趋向倒金字塔的设置形式 一个企业

6、成立的最重要的目的叫做要创造顾客 一个顾客在你的企业里会消费多少，可是一个员工在你这里工作一辈子，他在这一辈子工作当中，会帮你带来多少顾客，所以他是你最重要的顾客。 假如你不肯好好地服务你的员工，员工也不会好好地去服务你的顾客。,要有服务员工的心态,成为一个有公益性的人 所谓公益性的人，就是别人能在他的身上学到更多的能力和习惯。 在工作当中要想成为一个有公益性的人，就要培养员工的能力，建立员工很好的习惯。 小企业靠老板，中型企业靠管理，大型企业靠文化，通过文化的熏陶，让企业员工的每个人都保持好的习惯，形成自律的企业氛围，会降低管理的难度。 。,管理变革：行动的心态,一个有效率的管理者做的所有事

7、情都是在实在的工作和抽象的反思之间不断切换。没有反思的行动是轻率的，没有行动的反思是被动的。每一个管理者都应该找到一个能将二者结合的方式 使行动和反思不脱节。但是行动和反思什么呢？一个显而易见的答案是：合作。在商业领域或组织环境下，必须要和别人合作才能完成工作。管理者很难单独行动。另一个答案则是无论哪方面看，行动、反思和合作，都应该基于对现实的充分理解，我们称之为练达的心态。 最后，行动、反思和合作必须遵循特定的理论或逻辑，这时我们也需要分析的心态。 。,管理者的心态,管理者的素质,管理者的素质,处事冷静，但不优柔寡断 出色管理者都具有处事冷静的特点，他们善于考虑事情的多个方面或问题涉及的各利

8、害关系方，不易冲动行事。 优秀管理者虽然处事冷静，但并不优柔寡断，他们往往会在周密思考后果断作出决定或清晰地阐明自己的观点。 具有这种特征的管理者往往能使事情或问题得到比较妥当的处理，同时又有利于形成良好的人际关系。,管理者的素质,做事认真，但不事事求“完美” 出色管理者深知经商和科研不一样。科研侧重追求的是严谨、精益求精；经商侧重追求的是效益、投入产出比。 出色管理者做事非常认真仔细，但他们同时也非常懂得什么事情需要追求“完美”（尽善尽美），什么事情“差不多就行”（达到基本标准）。 具有这种特征的管理者往往能把事情“做对”，并且能比一般人更容易创造出价值 满意原则,管理者的素质,关注细节，但

9、不拘泥于小节 出色管理者善于关注事情的细节，善于留意观察身边的人和事。他们善于抓住问题的要害，善于将问题“扼杀”在萌芽状态。 出色管理者虽然善于关注细节，但他们不会过分拘泥于小节，不会在意别人的一点小过错或小过失。 具有这种特征的管理者往往能大幅度减少“问题”的发生，日常管理工作也会井然有序。,管理者的素质,协商安排工作，绝少发号施令 管理者不是发号施令的“监工”。一个能让下属主动“追随”的管理者，依赖的是他（她）的个人魅力和领导力，而不是他（她）手中的“权利”。 出色的管理者绝少对下属发号施令，他们往往采用和下属商量的方式布置和安排工作。 具有这种特征的管理者往往能让下属真正“心甘情愿”地完

10、成好被安排的任务，这样的管理者也往往能营造出和谐团结的团队氛围。,管理者的素质,关爱下属，懂得惜才爱才 出色管理者善于尊重和关爱下属，他们往往视同事如“兄弟”，懂得怎样去珍惜和爱护与自己朝夕相处、共同拼搏的“战友”。 具有这样特征的管理者往往会让下属有一种“如家”的感觉，无形中也让大家更积极、更主动、更无怨无悔地付出。,管理者的素质,对人宽容，甘于忍让 出色管理者胸怀宽广，对人宽容、甘于忍让，他们善于将心比心，善于考虑别人的难处和利益，善于“挖起荆棘并种下玫瑰”。 具有这种特征的管理者往往易于形成良好的人际关系，并往往能在需要时，得到别人最 南风法则和热炉法则。,南风法则:,“南风”法则也称为

11、“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。 这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性,“热炉”法则:,每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则： （1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子

12、是热的，是会灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。 （4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则,管理者的素质,严以律己，以行动服人 出色管理者不会让自己独立于各种规章制度之外，他们往往身体力行、为人表率，用自己的实际行动来影响和带动身边的人。 具有这种特征的管理者往往“其身正，不令而行”。 真诚的支持和

13、帮助。,管理者的素质,为人正直，表里如一 出色管理者为人正直、表里如一。他们往往对人一视同仁、处事公平公正。没有暗箱操作；也不会当面“抹蜜饯”，背后“捅刀子”。 具有这种特征的管理者往往使人有“安全感”并能得到别人充分的信任。,管理者的素质,谦虚谨慎，善于学习 出色管理者不会把自己已有的知识和技能作为管理的资本。他们往往谦虚谨慎，乐于向自己的上司、同事和下属等学习。 具有这种特征的管理者往往具有比较强的能力并且能够使自己的能力得到持续的提高。,管理者的素质,不满足于现状，但不脱离现实 出色管理者不满足于当前的业绩，他们都有比较高远的目标和追求。他们不满足于现状，但决不会脱离现实，他们总是一步一

14、个脚印为更高更远的目标而奋斗。他们非常清楚自己的将来会是怎样，而怎样才是他们想象中的将来。,管人和理事,管理的公式,管理 = “管” 人+ “理” 事 理事 = 组织+计划+协调+控制 管人 = 管好“部属+自己+上司”,理 事：PDCA循环,PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字。,理 事：PDCA循环,P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；,理 事：PDCA循环,C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果

15、，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A（Act）行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，进入下一个PDCA循环中去解决。,理 事：PDCA循环,管人：有效沟通,面对主管怎样与上司沟通,问题1：能跟上司说“不”吗？ 怎样跟上司说“不”？,面对主管怎样与上司沟通,问题1：能跟上司说“不”吗？ 怎样跟上司说“不”？,问题1的启示, 一名不对上司说“不”的人不可能成为优秀的职业经理人 对上司说“不”前一定要深思熟虑，力求正确 对上司每说一次正确的“不”，你晋升的台阶便上升一步 对上司每说一次错误的“不”，你晋升的台阶便退后一步 上司即使暂不采纳你正确的意见也会对你欣赏有加, 最优秀的向上

16、沟通是想办法将自己的看法变成上司的看法 即使自己的正确意见被采纳获得了成功也要把功劳标在上司的头上，而不是放在自己头上 要理解上司，有时在你的局部范围正确的想法和作法到了上司的全局范围内，可能会变为不正确 有时因时机不成熟，上司会将你的正确看法“冷藏”，你必须有耐心等待,问题2：,上司喜欢第象 限还是第象限 的人？,其它能力,沟通能力,问题2的启示, 第象限的人无法理解上司的意图，凭自己能力强独断专行，甚至会违抗命令，打乱上司的全局计划 第象限的人至少可以理解和贯彻上司的意图，能服从命令，只是执行力度不够而已,企业中向上沟通要点,从“他帮你想”到“你帮他想” “管理期望”管理上司对你的期望 多

17、汇报注意上司的不安全感 多沟通主动让上司了解你 多称赞上司也需要激励,尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记 要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示作笔记 不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案 与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴 见上司时，应选对时机，不宜在上司急忙时 进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下级关系的基础,挨上司骂要领 工作挨骂，人之常情 表现出应有的气量，不要顶嘴，也不可不在乎的样子 低头不语，偶而点头 辩论之前，先道歉“对不起” 众人前挨骂也不在乎别人的想法 了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导 找个倾听对象倾诉一番，不

18、要压在心中 上司不讲理时，这边听那边出，心中想着快乐之事，但表面上装出反省的样子 次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可怜,面对同仁怎样与同级主管相处,问题3： 作为部门主管对部门权限之间交叉地带的事该不该管？怎样去管？,问题3的启示, 所有的企业中，不论部门之间的权限怎样划分，都一定存在一些“灰色地带”，类似于几个圆相交部份,灰色地带, 对“灰色地带”的事一定要去管，但管之前应深思熟虑，力求正确 对“灰色地带”的事管得正确，会有利于部门与主管之间的沟通 对“灰色地带”的事管不正确，会不利于部门与主管之间的沟通, 同仁的联系是属于横向的沟通，因此若能彼此配合就需要形

19、成团队，联结两者的关系形成一体共识 企业中整体工作的完成取决于部门间的配合，而部门间的配合取决于部门主管的相互沟通能力,部门间横向沟通要点 多了解其他部门的业务运作情况 多学习其他部门的业务知识 凡事应站在整体利益的立场考虑问题 对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些 从自己作起，从现在作起,与同事相处 尊重对方，不可自傲自满，不可凡事都自认为有一套 不讲同事的坏话 不可自知自擂 多沟通、多协调、多合作,与同事相处 多站在对方的角度想问题，少站在自己的角度想问题 别人不肯与自己合作，是因为自己先不与别人合作,面对部属怎样与下属沟通,问题4： 你是怎样与下属沟通的，沟通中应注意哪些？,问题4的

20、启示, 成为优秀职业经理人，一定要能与下属进行有效沟通 应尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己 应看到下属的长处，特别是自己不具备的技能 应站在下属的立场去想问题,倾听下属的声音，随时表扬激励下属 关注下属的进步，适当授权给下属 一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确,有效地下达指示,1）给他人的自主权宁多勿少。 2）为使员工有机会发挥其主动性，书面指示的规定不应过细。 3）如果执行原来的指示，但项目进展并不顺利，那么应尽快重新作指示。,单 独 沟 通,1）要求所有应邀出席会议的人提前作好充分准备。 2）记住：富有成果的会议才是成功的。 3）倾听员工的心声。许多令人

21、不满的问题可以通过辅导或咨询得到解决。 4）留心员工面临的问题，因为这些问题可能会影响到他们的工作。,与听众沟通,1）在规定时限内完成演讲，不要拖延。 2）作好准备（至少是心理准备），以备视听设备万一失灵。 3）如果让听众提问，会使演说速度减慢，那么，你可以问听众有何问题。 4）把演说控制在2045分钟这是一般人能够集中注意力的时段。 5）可能的话，邀请著名演说家参加研讨会或大会。 6）定期检查员工是否得到了他们所需要的培训。 7）询问其他经理是否愿意在会上发言。 8）选择新会场时要听听别人的建议。,如何责骂下属,责骂什么事情要明确指出 把事情搞清楚后再责骂 不可当众人之面责骂人 只就事论事，

22、不搞人身攻击 不可骂粗话，不可伤人自尊心 暴怒时最好不要责骂下属,以友善的态度指出问题所在。 请员工协助解决问题。 讨论问题产生的原因。 找出可以解决问题的方法，并记录下来。 双方决定采取的具体行动。 协议明确日期，再做讨论。,如何进行绩效面谈,1、以友善的态度指明问题所在,要清楚明确 对事不对人,指出员工的工作问题时，要尽量明确清楚，说明工作上与质量上的标准，并确保指出员工生产不符合标准的地方。请避免讨论员工的“态度”。有关态度的批评只会令对方为自己辩护，难以有效的讨论。,2、请员工协助解决问题,态度要诚恳,告诉员工需要改善工作表现，可能是处理工作质或量下降的最直接方法；但是如果对方不想改善

23、，这方法成功的机会也不大。你需要员工的支持和合作，才可以使工作表现达到可接受的水平。使员工努力改善的最好方法，就是在决定如何处理工作表现问题时，请他协助解决。这可以增强员工的自信心，因为这显示你重视他的意见。当员工知道你乐于聆听时，你就愈有可能取得他的合作和承诺。“你也知道这的确是个问题，我很想听听你对解决这问题的意见。”,3、讨论问题产生的原因,征询员工的意见 采用开放式的问题 总结问题的原因,请记住，你是要与员工讨论他的工作表现问题，而非他的态度或性格。你应该保持轻松友善的态度，以开放式的问题（用“怎样”、“什么事”、“什么人”、“什么时侯”）去搜集所有关于工作表现的资料。由于这类问题没有

24、恐吓性，员工会乐于回答。当你以这个方法大约找出问题的根源时，就可以问一些具体的问题，以便清楚准确地找出原因。,4、找出解决问题的方法，并记录,首先请员工提出解决方法 必要时提供你的解决方法,当你找出问题的原因后，当然希望决定如何解决。同样，由于员工是与问题最有关系的人，请向他们征询意见并把意见写下；这不仅能维护员工的自尊，更可以把可行的解决方法记录下来。在找出问题的初期，解决办法之一也许只是收集更多资料。请尽量记录他们提出的意见；如果可以，请采用员工的建议去寻求解决方法。如果员工对解决方法有发言权，他们会更努力解决问题。,5、双方决定采取的具体行动,安排具体行动计划 在适当的情况下采取员工的意见 让员工承担全部或部分解决方法的责任,这是选择最佳办法的时刻。这时候，你应该明确地指出需要做的工作，说明由谁负责、何时完成，以解决员工工作表现的问题。你可以分配员工负责特定工作，并把决定记录下来。请记着支持员工为改善工作表现所作出的努力，但你必须强调改善工作的责任在他身上。你要对员工承担责任的能力表达信心，指出他能