经理人必备的核心领导力和管理技能提升.ppt

1、经理人必备的核心领导力以及管理技能提升,MBA研修课程,在职学习四字诀,_：将经验系统化，战略地图 系统的思维框架 _：独立思考锻炼寻找合适决策的思维能力，思考过程比答案重要；实际有效的决策；结合实际，工具的效果依赖条件；对错VS合适与否，观点与角度的问题 _：学以致用；分享是最好的学习 _：业绩提升，个人发展；受欢 迎、快乐 哈佛大学高管培训案例体验法：典型冲突实效的思考,课程目标,一、理解领导力本质 二、领导风格塑造 三、魅力领导力 四、变革领导力 五、教练领导力,领导者与领导力,企业管理的五大境界,_,_,_,_,_,领导力：得到结果同时得到“ ”,上联：能_则_自消,从古知兵非好战;

2、下联：不_即_皆误,后来治蜀要深思。 清代赵藩撰 成都武侯祠“攻心”联,领导力的本质：_,“领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣，并能和我及其他人一起为一个共同的远景或目标而努力。” 你对领导者的定义是什么？ ,领导力由结果决定（德鲁克）,领导者即满怀希望的参与者（拿破仑）,领导力的本质,领导是影响一个群体实现目标的能力。 领导是促使他人以高度的热心和信心来完成任务的艺术。 领导是领导者和追随者试图真正加以改变并期望得到反映他们共同目标的结果时，在他们之间的有影响力的一种关系。 美国陆军领导力：影响他人，通过完成任务和改进组织的时候提供目标、方向和激励 美国陆军的信条：“领导力能把人们的潜力转

3、化为有效的行动”,企业阶段与领导模式,认同,成就,育才,做人,领导力的5层境界,职位,_,_,_,_,_,离开认同，寸步难行,_是领导力的基础 亲和力、魅力、感召力、凝聚力、影响力 先认同_后认同_ 先认同_后认同_,课程目标,一、理解领导力本质 二、领导风格塑造 三、魅力领导力 四、变革领导力 五、教练领导力,影响领导效果的因素,领导效果,=,f（领导者，被领导者，领导环境）,高,对人的关心程度,低 对结果的关心程度 高,七种领导风格,（9，9）,（9，1）,（1，1）,（1，9）,（5，5）,6、家长型 7、机会主义型,领导风格的“动机-信念-行为”（1）,领导风格的“动机-信念-行为”（

4、2）,完美型领导者的四大领导力,权力来源,（1）惩罚权 （2）法定权 （3）奖励权 （4）专长权 （5）个人_,抵制 服从 承诺,课程目标,一、理解领导力本质 二、领导风格塑造 三、魅力领导力 四、变革领导力 五、教练领导力,从来都是正襟危坐，不苟言笑，腰板笔直，连风纪扣都扣得一丝不苟，他非常在意自己的军人气质和军人仪态。他的日常生活也是一样。据他的侍从官们回忆，他一向生活简单严谨，作息时间十分规律，每天5点半到6点之间必定起床，活动筋骨，然后早读。他在听汇报和开会时，除了必要的讲演之外，通常很少讲话，总是很威严地坐在那里听汇报和讨论。 性格比较拘谨。自己生活规律，作风严谨，对部下要求也反映出

5、他特别注意细节。一来视察，长官就会要求士兵赶紧把厕所打扫干净，而且在他走之前大家都不能上厕所，因为他视察总是要去厕所检查卫生。注重小节，使得他事无巨细都要亲自去管。 他与地方实力派打仗时，常常会采用这样的办法：即用金钱买通对手手下的军官，给他们封官许愿，搞分化瓦解。这样，他的军队还没有打过来，地方实力派阵线内部首先就乱了套。 越级指挥到团一级，而后来军队多了，大了，越级指挥就指挥到师一级了。看看他指挥军事的电报，我们甚至会发觉，他连部队行军时应当怎样走路，怎样露营，怎样防空，怎样布哨，都要管。 还算是学军事出身。但是，他考虑军事问题时，战略上的考虑却十分欠缺。他关注的往往是一些细节。他一辈子有

6、过无数次讲演，但50岁之前讲得最多的就要算是对士兵和军官的讲演了。而他讲演当中经常会提到的内容，大都是如何整饬军容军纪。反映到军事指挥上，他经常关注的也是一些明显应该是由那些团长营长去关心的问题。,“面容瘦削，看上去很像林肯的人物，个子高出一般的中国人，背有些驼，一头浓密的黑发留得很长，双眼炯炯有神，鼻梁很高，颧骨突出”。 身上有一种“实实在在的根本活力”，在“这个人身上不论有什么异乎寻常的地方，都是产生于他对中国人民大众，特别是农民-这些占中国人口绝大多数的贫穷饥饿、受剥削、不识字，但又宽厚大度、勇敢无畏、如今还敢于造反的人们-的迫切要求作了综合和表达，达到了不可思议的程度”。 “是一个令人

7、极感兴趣而复杂的人”，“有着中国农民的质朴纯真的性格，颇有幽默感，喜欢憨笑”，“说话平易，生活简朴，有些人可能以为他有点粗俗”。 “一个精通中国旧学的有成就的学者，他博览群书，对哲学和历史有深入的研究，他有演讲和写作的才能，记忆力异乎常人，专心致志的能力不同寻常，个人习惯和外表落拓不羁，但是对于工作却事无巨细都一丝不苟，他精力过人，不知疲倦，是一个颇有天才的军事和政治战略家”。,魅力领导,魅力：可点燃追随者的精力和承诺的一把火，能够产生超过职责的结果 对人们产生一种情感上的影响，因为他们能够感染人们的心灵和思想。吸引了追随者的感情和思想并激励人们去行动，与追随者建立感情信任和承诺 特性、素质、

8、性格,魅力领导,提升人们对新的可能性的认识并激励他们为了团队放弃自己的兴趣 创造了一个革新的氛围，对未来的理想有清晰的认识，而这个理想远远优于现实 向追随者灌输一种持久的信念，即使实现是艰难的。信念本身就成为对追随者的“奖赏” 感召力来源于你真正喜欢的事物，投入使自己精力充沛、热情高涨、对别人有吸引力 愿意冒巨大的个人风险来获得信任，热情的谈话技巧 因为他的知识、经验和个人魅力，人们喜欢领导并且想成为像他那样的人 超越了正式的职位权力，影响力基于个人品质,魅力型领导者特征,高度自信 对理想有强烈的信念 高度热情、精力充沛 良好的表达与沟通能力 正面的形象和模范作用,魅力型领导者的下属的特征,对

9、领导高度尊敬和敬仰 对领导的忠诚和奉献 对领导充满爱 高绩效预期 无条件服从,魅力领导者的四个角色,得到结果+得到人心,对事,对人,长期,短期,魅力领导四项行动,目标+适度魅力=勇攀高峰 沟通+适度魅力=共赴使命 情感+适度魅力=赢得信任 理性+适度魅力=敢担责任,我觉得你是一个_、 _、_的领导者； 我欣赏你的： 1、_ 2、_ 3、_ 我给你的建议是： 1、_ 2、_,魅力领导的魅力之火,课程目标,一、理解领导力本质 二、领导风格塑造 三、魅力领导力 四、变革领导力 五、教练领导力,领导成功的变革,认识变革 变革四阶段 变革流程 应对变革抵制,何以企业需要变革？,环境的改变 竞争状况的变迁

10、 技术、工艺的提升 我们本身的改变 客户的需求,成功后遗症,与成功相处，永远是一大挑战 组织的成功，造成“证明可行”的做事方法 组织的惯性，使人们致力巩固现状 越来越善于“短程竞争”而忽略面对“长程竞争”的能力,公司“胆固醇”,沟通与合作质量 适应能力 部门间权力,变革的副作用损失,安全感的损失 员工不足的损失 与他人关系的损失 势力范围的损失 方向感的损失,变革的四阶段,外部/环境 否定 承诺 过去 未来 抵制 探索 内部/自我,转变期各阶段行为否定期,震惊、愤怒、麻木 拒绝接受新的局面 退缩 沉湎于往事,转变期各阶段行为抵制期,发怒、责备、怀疑 顽固不化 抱怨 “生病”,转变期各阶段行为探

11、索期,混乱、优柔寡断、无精打采 工作不集中 寻找其它替代方法 学习新技能,转变期各阶段行为承诺期,专注、团队精神、远见 合作 兴奋 平衡,全面的变革执行流程,全面的变革执行流程,1、建立一种紧迫感 检查市场和竞争状况 发现和讨论危机，潜在的危机或主要的机遇 2、创造领导团队 把掌握权力的人集中在一起，形成变革领导小组 使这一群人进行团队合作,全面的变革执行流程,3、建立远景和战略 创造一个远景，给变革提供方向 制订实现远景的战略 4、就变革远景展开沟通 利用每一种可能的工具对新的远景和战略不断进行沟通 让变革领导团队为员工的行为做典范,全面的变革执行流程,5、在广泛的基础上进行授权行为 排除障

12、碍 改变对变革远景不利的系统或框架 鼓励冒险和打破传统的观念、行为 6、规划短期的胜利 规划看得见的绩效成果或“胜利” 创造胜利 在公开场合认可并奖励这些创造成果的人,全面的变革执行流程,7、巩固成果，促进进一步变革 利用更巩固的信任关系改变所有无法匹配和适应变革后远景的系统、框架和政策 雇佣、提拔和发展能够执行变革远景的人员 用新项目、新主题和变革机构重新激活变革流程 8、用文化巩固新方法 通过注重消费者和生产率的行为、更强更完善的领导力和更有效的管理来创造更高绩效 清楚有力地表明新行为和组织成功的联系 建立新的方法，确保领导力的发展和延续,变革管理的硬要素,软要素：文化、领导力、激励等 四

13、大硬要素 项目的持续时间 团队能力的完备性：项目小组的能力 高层管理者和受变革影响最大的普通员工的支持 员工为应付变革必须付出的额外工作量,变革引爆点领导力,1. 突破组织的认知障碍 让经理们直接面对问题和客户。找出新的沟通方式 2. 克服资源障碍 集中处理热点问题，向合作伙伴争取更优惠的条件 3. 跨越激励性障碍 让人们做好准备，给组织的各个层级设定不同目标 4. 消除政治性障碍 找出并压制组织内部的反对者，孤立外部的反对者,三大运动成就变革,政治运动 联盟的成员构成，各个阶段可以有所不同 联盟的方式多样 营销运动 倾听基层的声音 与领先型顾客合作 各级员工能够响应的主题 军事运动 保障供给

14、线 选择好桥头堡 建立作战室,变革管理者的三个角色,变革领导者：承担变革责任；给变革者以奖励；承担失败后果的个人 变革参与者：为了成功变革必须改变其行为、价值观及技能的个人或团体 变革推进者：与变革领导者协作，负责计划以及推动变革执行的人,变革管理内化沟通策略,变革管理的内化沟通策略制定要考虑三个关键要素 脑：转变思想，处理“不了解” 心：与人连接，处理“不愿意” 手：确定行动，处理“不能够”,领导者变革生存指南,技术性变革 适应性变革,如何降低外部环境的危险,1、既做参与者，又做旁观者 2、争取中立者的支持 愿意承受变革失败的后果 承认人们的损失 将宣传口号付诸实践 勇于承担自己的责任 3、

15、化解冲突 创造迸发冲突的安全环境 掌握好火候：足够的压力；必要时减少压力 4、合理安排工作,如何降低内在的危险,1、驾驭自己的欲望： 控制欲； 首人重视的欲望 2、为自己建立一个避风港： 一个地方；一个知己 分清“自我”和“职业角色”,四种类型的合作工具,高度共识 组织成员对于目标的共识度 无共识,无共识 组织成员在目标实现手段上的共识度 高度共识,课程目标,一、理解领导力本质 二、领导风格塑造 三、魅力领导力 四、变革领导力 五、教练领导力,“教练”，你的定义是什么？,_,教练,用 的方式，激发下属的信心、潜能和积极性，以创造卓越的绩效和自我突破,企业教练,互动 有方向性 有策略性的对话 使

16、被教练者洞察信念、提升表现、达成目标、创造更大的成就,一面镜子 指南针 催化剂,用问题解决问题,优秀教练的三种核心价值,教导的 核心价值,对人员的关怀,对高绩效的承诺,对教导过程的信念,最佳教练的教练原则,以身作则 亲临现场 倾听与观察 传播成功信念 让部属发挥所长,沟通 重视每个个体 给与一贯的支持和回馈 接受错误 庆祝成功,教练是,教练是一个为了帮助员工实现他的目标以及组织目标的互动过程 教练力求发挥员工的能力、长处、潜能、天赋，以达到更佳的表现和业绩 有效教练源自于员工对追求成功的渴望,优秀的教练,拥有尊重的心态 建立信任的关系 运用启发式的交流 促进自发的行为改变,授权的好处,使领导者

17、有更多时间执行新任务，从事战略性活动。 给员工提供了学习与发展的机会 使员工参与到任务当中 能够观察与评价员工在新任务中的绩效 提高了员工的动机与满足感 提高了员工的参与度与承诺,授权的程度,第1级：完全授权，不需监督,主管确定项目 主管指出最后期限、金钱和资源的限额 授予决策和行动权力 不监督或跟踪、但需最终报告 对完成的行动无限制，除非出现重大问题,第2级：充分授权，极小监督,主管确定项目 主管提出标志性项，时间规定和金钱、资源的限额 员工决策，行动和报告结果 员工提出反馈方式，主管认可,第3级：部分授权,主管确定项目 主管提出标志项、时间、金钱和资源的限度 员工提出计划及实施方法，主管认

18、可 主管决定监督、反馈的方式,第4级：教导式授权,主管要求员工提供信息，并提供分析与建议 主管决定监督、反馈的方式，通常是经常与正式的 共同决定实施方式 员工实施,第5级：指导式授权,主管要求员工提供信息 主管决定监督、反馈的方式，通常是经常与正式的 主管评价和决策 大部分主管实施，小部分员工实施,授权时的六项行动,1、说明被分派的项目或任务，提供充分信息 2、说明所希望的最终结果、明确的目标以及各阶段的里程碑 3、说明资源的限制包含人力、时间、金钱 4、要求员工复述任务和工作范围，取得其对目标和最后期限的承诺 5、讨论员工对完成该项目的首创性想法，鼓励积极性，但不偏失方向 6、确定监督程序、检核点和时间要求,授权后,密切关注过程，但与被授权者保持一定距离 使授权者能够掌握任务的进度，而被授权者对任务又有责任感 给与员工必需的教导，提升员工所需的技能 当被授权者需要时