组织结构及流程设计报告.ppt

1、组织结构及流程设计报告,2004年9月,机密,导读,组织结构设计 组织结构设计综述 模式借鉴 公司治理结构 组织构架设计 部门及岗位设计 流程设计,项目组按天津泰丰的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,组织设计的 基本目标,组织设计的基本原理,新组织 需解决的 主要问题,愿景和战略对组织体系的要求,天津泰丰的愿景和发展战略,天津泰丰 组织现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,流程设计,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,要求考核和

2、激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,导读,组织结构设计 组织结构设计综述 模式借鉴 公司治理结构 组织构架设计 部门及岗位设计 流程设计,内外部环境和自身成长的变化，引发了天津泰丰组织变革的要求,组织变革势在必行,组织问题 母子公司管理失调 部门和岗位之间权责不明晰 组织中的沟通障碍 流程不畅，没有固化，执行不力,战略导向 从单项目开发型公司到多项目运作型公司转变 全面提升专业化经营水平 实现跨区域发展,市场环境 新的土地供给政策缩小了利润空间 新的金融政策提高了行业门槛 行业集中度增加，竞争日益激烈,天津泰丰的组织结构应不断适应市场环境，在行业价值链上培育和积累新的资源和

3、能力,招标管理 采购管理 工程管理 供应商管理,营销策划 销售管理 客户管理 售后服务,市场调研 投资分析 资金融通 土地获取,项目规划 技术创新 公共关系 成本控制,物业服务 物业经营 招商策划,行业 价值链,关键能力,施工总承包商,专业施工商,材料供应商,设备供应商,监理公司,泰丰公司,招标选择、资金结算,过程管理,A项目,管理 汇报,B项目,新的组织结构还必须满足公司从单项目开发向多项目运作转型的要求,要建立一种组织架构，它能自动适应多项目发展的需求 不管是工程管理还是销售、财务等环节，都能自动适应多项目发展的要求,同时，组织体系的改进还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效

4、率,缺少以战略为导向的薪酬制度,历史惯性,战略不清晰，缺少具体规划,流程不清晰、不规范、缺少执行文化,考核无法有效引导员工,执行方法不适,执行力度不够,执行方向不定,缺少积极的企业文化,部分职责缺失、母子公司监控不力,体制问题,非企业化运作,执行力不足,根源,现象,结果,问题,岗位与人员素质不匹配,执行环境不良,竞争力不足,官本位意识,执行目标不明,执行基础不牢,执行保障不力,法人治理结构弱化,执行尺度不一,财务信息不对称,天津泰丰组织体系设计的目标：基于泰丰公司的战略定位，以培养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系,与战略相匹配 培育内部能力,要能培育公司发展所需关键

5、能力，完成跨区域发展的战略转变 要能迅速、有效培养公司发展所需要综合性人才 组织管理：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程,合理授权，缩短汇报路径，减少决策环节 对关键业务流程和管理流程进行规范和优化 部门间的信息传递应是通畅、迅速和真实的，逐步树立按流程执行的文化 打破条线管理的习惯性思维，不过份强调层级，更关注部门在整个运行体系中的责任和权限,建立高效运行的组织体系,树立市场观念 强化服务意识,聚焦于客户满意的真正驱动因素，将市场压力传递到每个岗位 建立快速反应机制，高效运作，满足内外部客户的需求,保持正常运营实现平稳过渡,组织设计应该尽量避免调整对公司正常运营的负面影响,同时，组

6、织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破,管理文化传统的突破 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破天津泰丰目前过分强调条块管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 人员意识的突破 必须突破天津泰丰目前许多员工的本位主义思想，突破部门、业务领域等思想束缚，树立战略意识、市场意识和整体意识 管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高,导读,组织结构设计 组织结构设计综述 模式借鉴 公司治理结构 组织构架设计 部门及岗位设计 流程设计,华润置地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地域

7、内的房地产住宅业务行业领导者的地位,华润置地前身为北京市华远房地产股份有限公司。2001年9月，中国华润总公司与北京市华远集团公司及其下属公司和其他法人股东签订股权转让协议，股权转让完成后华润集团及其关联公司实际上持有原华远房地产股份有限公司91%股份，并更名为“华润置地（北京）股份有限公司”。,共开发建设完成近50个各种房地产项目，如西单商业区开发、西单文化广场工程、东冠英小区、建功南里小区、京通新城、华清嘉园、凤凰城、华亭嘉园、京通阳光华苑等住宅项目。,经过多年的开拓进取，华润置地（北京）股份有限公司已发展成为总资产近80亿元、净资产近40亿元、累计开发面积达200万平方米、年开复工量超过

8、100万平方米的大型房地产公司。,企业综述,开发项目,经营状况,以业务专业化、经营市场化和管理现代化三方面要素作为保障手段，致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位，通过创造性地满足社会需求，从而实现未来几年持续保持北京市场份额10%的经营指标。,经营目标,其组织结构是适应战略发展需要的项目管理型,上海实业发展有限公司是一家跨地区发展的大型房地产开发与经营企业,上海实业发展股份有限公司（上海证券交易所股票代码为600748，股票简称“上实发展”），经重大资产重组后成立，业务涉及房地产开发和经营、实业投资与资产经营等。 公司以地产经营、房产经营、资本经营和文化经营“四轮驱动”为经

9、营理念，通过项目开发、并购及合作等方式，以上海为基地，以长三角为重点，沿海沿江出国门发展。 目前，公司在建或拟建的十余个项目分布在全国四大城市：上海的“海上海” (杨浦区)、“海源” (青浦区)，郑州的“家和万世”，成都的“锦绣花园”，重庆的“锦绣山庄”、“都市花园”、“水天花园”等。公司正积极创新管理机制，创新住宅产品，创新企业品牌，并以“海上海”项目的开发建设为契机，精益求精地打造“新文化地产”品牌，努力成为一流的房地产资源运营商。 公司主要业务： 房产开发不断开发新的以住宅为主的房产项目，是公司长期的主要业务，也是公司创立品牌和持续发展的重要基础 地产经营利用主要股东在地产资源方面的优势

10、，通过土地整理、商业房产经营等方法不断提升地产价值 企业并购和资产经营形成并购成长的良好实力和感召力，通过并购资产或股权，扩大团队、扩大地域、扩大发展潜力。同时，积极探究资本运营形式并择机参与,建立了适应跨区域发展的三级管理组织架构,总监室,总 裁 副总裁 副总裁,董 事 会,董事会办公室,项目公司,区域管理机构,上市公司,上市公司是总公司总体战略的决策层和执行层，是总公司的投资决策中心和业务监控中心,区域管理机构是区域各项目的运作指导中心和监控中心，在必要时设立,项目公司是总公司的成本中心和利润中心,并且各级组织机构职能分工明确,总公司,公司总体战略的决策层和执行层，是总公司的投资决策中心和

11、业务监控中心 负责研究公司未来投资发展规划，组织对外投资的可行性分析 ，负责总公司业务计划的制定与监督执行，激励与约束机制的建立，企业发展战略的制定，企业运作机制和制度的完善，企业的资产管理等 ，筹集与调配资金，对各公司财务监控等负责公司人力资源的劳资、考核等方面的管理,区域管理机构,区域管理机构是区域各项目的运作指导中心和监控中心，在必要时设立，存在形式可能是区域总部、区域公司、专项公司、特殊公司 负责区域内各项目公司人力资源的管理；负责区域内各项目的成本预算与决算，进行开发成本控制和管理；负责区域内各房产项目的产品设计、“四新”研究与应用、公司采购、施工运作等工作；负责区域内各项目的销售推

12、广工作和产品品牌建设工作；负责建立本区域房产市场信息管理系统，开展区域内房产项目的投资论证和前期策划,项目公司,项目公司是总公司的成本中心和利润中心 负责具体项目的施工运作和具体项目的销售推广工作,北京天鸿集团已经发展成为国际化的房地产商,北京天鸿集团公司，原北京市房地产开发经营总公司，隶属于北京市城乡建设委员会，是一家国有大型房地产开发骨干企业。集团公司在海内外共拥有各类全资、控股子公司及参股企业80多家，总资产规模超百亿元。房地产开发主业年开复工能力超过300万平方米。在全国首届房地产开发综合效益百强企业评比中位居第三名，在北京市经济百强评比中，名列开发企业第一名。,房地产开发 多年来一直

13、保持着城市综合开发资质一级和城建开发资信一等。控股的十多家房地产开发子公司均属综合性开发公司,物业管理 控股4家大型专业物业管理公司：房产管理经营公司、燕侨物业管理公司、万佳物业管理公司和宝景物业管理公司，总计管房面积400多万平方米。已有3家物业管理公司通过了ISO9000认证,饭店旅游 在北京、杭州、海口、苏州、泰安、澳大利亚悉尼等地投资建设并管理了多家三星级、四星级中高档饭店、酒楼和餐厅。目前，集团公司所属的饭店总建筑面积近10万平方米,海外经营 积极拓展国际市场，与几十个国家、地区建立了业务往来关系，并在澳大利亚、美国、荷兰、香港、澳门等国家和地区设立了子公司。同时，集团公司先后成立了

14、15家中外合资、合作企业，吸引、利用外资近4亿美元,资本经营 在利用资本市场、扩大投融资方面， 1999年3月集团公司发行总额1亿元人民币的莲花小区建设债券；1999年4月8日集团公司控股的海南宝华实业股份有限公司A股-“宝华实业”在沪市正式挂牌交易,天鸿集团的组织设计采用混合控股结构,总工程师,总经济师,总建筑师,总会计师,总经理助理,董事会,总规划师,后勤管理部,对外经济部,安全生产部,信息档案部,工程技术部,资产监察部,企业策划部,综合计划部,资产财务部,劳动人事部,副总经理,经理办公室,前期公司,测量公司,营销公司,租赁公司,集团所属公司,国内公司,海外公司,（房地产、物业、饭店）,（

15、综合经营）,总经理,模式借鉴给我们的启示：企业应该根据自身发展的不同阶段和战略需要采用不同的组织管理模式,组织创始期,组织发展期,组织成熟期,职能型 设立职能部门管理业务,母子公司型 战略规划 资本运作 产权管理,控股型 投资管理 产权管理 资本运作,控制程度,严格,松散,参谋咨询,职能 管理,组织的 变动应该是积极主动应对市场的变化，针对战略进行调整,华润置地,上海实业,北京天鸿,事业部型 财务管理 成本控制 业务指导,导读,组织结构设计 组织结构设计综述 模式借鉴 公司治理结构 组织构架设计 部门及岗位设计 流程设计,为解决泰丰公司非企业化运作的问题，必须建立健全的法人治理结构,现代法人治

16、理结构由股东大会、董事会、监事会和由高层经理人员组成的执行机构三部分组成 股东大会选举董事组成董事会，并将自己的资产交给董事会托管 董事会是公司的最高决策机构，拥有对高层经理的聘用、奖惩及解雇权 股东大会同时选举监事组成监事会，负责监督检查股市的财务状况和业务执行情况 高层经理人员组成的执行机构在董事会的授权范围内负责公司的日常经营。,董事会的职责与权利,重大经营决策权 监督经理人员的经济行为,董事会权利 （1）业务执行权 重大问题与日常事务业务执行权 在普通事项和特别事项业务执行权 （2）提议权 （3）股东大会召集权 董事会义务 （1）召集股东大会的义务 （2）向股东大会报告的义务 （3）关

17、于会计表册的义务 （4）备置章程基各项簿册的义务 （5）申请公司重整的义务 （6）申请公司破产的义务 （7）通知公司解散的义务,负责召集股东大会，并向股东大会报告工作 执行股东大会决议 执行公司的经营计划和投资方案 制定公司的年度财务预算和决算方案 制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案 制定公司增加或减少注册资本的方案以及发行公司债务的方案 拟定公司合并、分立解散的方案 决定公司内部管理机制的设置 聘请或解聘公司经理，根据经理的提名，聘请或解聘公司副经理、财务负责人，决定其薪酬事项 制定公司的基本管理制度,构成：不少于3人，设董事长1人，可设副董事长1-2人 当股东人数过少时，可不设董事会，设

18、执行董事一名，执行董事可以兼任公司经理,监事会的职责与权利,有效保护小股东和员工权益,监事会权利和义务 （1）监事有权检查公司业务及财务状况，审核会计帐册和文件，有权要求董事或总经理提供有关情况报告 （2）有权列席董事会会议 （3）监事不得利用其在公司的地位和职权谋取私利，不得利用职权接受贿赂或非法收入，不得侵占公司财产 （4）不得泄漏公司秘密，不得从事与公司生产经营密切相关的营业活动 （5）任职期间不履行监事义务或连续二次不亲自参加监事会议，按公司章程有关程序解除其监事资格 （6）监事应向公司申报所持有的公司股份，并在任职期间不得转让 （7）监事任职期间提前辞职，应向监事会提交书面辞职报告,

19、审查公司财务 对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督 当董事、经理的行为损害公司的利益时，要求董事、经理予以纠正 提议召开临时股东大会 可以列席董事会会议,公司规模较大时，设立监事会，成员不少于3人 公司规模较小时，可不设监事会，设监事1人,经理层的职责与权利,执行董事会决议 全面负责公司日常的经营管理,经理层权利 （1）管理权 在法律事务或非法律事务范围内，拥有权责范围内所有子公司或子公司下属相关经营业务的管理权 （2）代理权 经理层义务 （1）应尽义务：经理层与公司之间是有偿关系，经理层在处理公司事务时，应按公司指示从事经营管理 （2）竟业禁止义务 （3）遵守法令

20、、章程及决议的义务 （4）编制公司财务表册的义务 （5）申请持有股份的义务 （6）限定住所的义务,主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议 组织实施公司年度经营计划和投资方案 拟定公司内部管理机构设置方案 拟定公司的公司管理制度 制定公司具体规章 聘任或解聘除应有董事会聘任或解聘以外的负责管理人员 公司章程或董事会授予的其他职权,根据公司规模和业务需要设立,泰丰公司可考虑的法人治理结构模式之一,总经理,执行董事,股东会,当公司规模较小，股东人数较少时，可不设董事会，而设立执行董事一名，执行董事向股东会负责并汇报工作 执行董事可兼任总经理，负责公司的日常经营与管理,监事,泰丰公司可考虑的法

21、人治理结构模式之二,总经理,董事会,监事会,股东会,审计 委员会,投融资 委员会,薪酬 委员会,战略 委员会,董事会秘书,当公司规模扩大，股东人数增加时，可建立较为完备的法人治理结构形式 董事会下设各类专业委员会，负责对公司具体业务的决策与指导,提名 委员会,导读,组织结构设计 组织结构设计综述 模式借鉴 公司治理结构 组织构架设计 部门及岗位设计 流程设计,决策层：以总经理办公会为核心决策机构，内设司务会议和数个专业会议,高层决策体系,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展决策会议,薪酬考核会议,投资决策会议,预算审计会议,决策内容： 公司发展战略 公司重大改革方案 项目投资和退出原则

22、公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案 重要的人事安排 重大项目投资和退出方案 经营计划(预算)、年度财务预算和决算方案 利润分配和亏损弥补方案 公司增资或减资的方案 公司内部管理机构的设置 考核、薪酬和激励的政策原则 公司的基本管理制度 决策机制 总经理办公会实行总经理负责制 重大议题实行表决制，总经理有一票否决权,总经理办公会 最高决策机构,司务会议,子公司运营会议,同时，为充分发挥高层管理的职能，建议设置1-3个副总经理岗位，协助总经理做好日常经营与管理工作,总经理,管理副总,财务副总,经营副总,负责公司业务经营活动的管理与指导,负责公司内部管理工作的指导与督查,负责公司资金筹措、财务

23、工作的指导与督查,助理与副职的区别 助理是帮助领导处理一些日常工作的职务设置。助理的性质和副职不同，助理只是领导的工作助手，根据领导的要求，处理一些具体工作，不负责决策，也不承担工作责任。 而副职是为减轻领导工作压力而分担工作职责的职务设置。在其分管范围内有相应的决策权，同时也承担相应的责任，因此，助理并不能代替副职。,小知识,执行层：以企业内部价值创造活动为基础，进行职能分解与权责分配,波特价值链,总经理办公室是公司内部管理中的重要部门，目前职能发挥不足,主任,管理协调主管,行政助理,法务专员,前台,食堂,司机,总经理室现有职能，主要是后勤服务职能，而制度建设、计划管理、监督协调职能发挥不足

24、,总经理秘书,合同管理员,总经理室主要职责： 负责公文、信函、传真的收发、登记、交办、催办、立卷、 归档等公文处理工作； 审定和批准公司的对外发文； 根据领导意图协调公司内外各项工作及公共关系； 负责组织公司会议，起草有关会议纪要，检查督导会议执 行情况； 负责公司印鉴的管理与使用，负责介绍信的管理，开据有 关证明； 负责安排领导的接待及对外接待工作； 负责（集团）公司的图书和档案管理工作； 负责（集团）公司的后勤管理工作； 负责（集团）公司车辆管理、维修、调度、保险等工作； 负责（集团）公司对外签定合同的监督、审查工作及法律 咨询； 负责（集团）公司管理费用的控制,今后要着重发挥办公室在公司

25、内部管理中的监管、综合协调作用,总经理办公室,内部管理,后勤管理,内部监管、协调中心 计划制定及执行监督 制度建设 内部协调 会议管理 公共关系管理 ,后勤保障中心 固定资产管理 物业管理 车辆管理 安全保卫管理 食堂管理 ,该职能今后要着重发挥作用,前期策划和规划设计管理是房地产企业经营管理活动中的核心环节,项目决策,规划设计,建设施工,市场销售,物业管理,项目决策质量直接影响项目的市场定位和未来可能取得的收入； 规划设计质量则对工程造价影响最大。如果在施工阶段进行设计变更，则会导致成本严重失控。同时，设计质量还直接影响未来的销售和物业管理。 因此，前期策划工作是房地产开发的关键业务，特别是

26、规划设计工作更是重中之重，在组织设计时应给予高度重视。,但目前这两项职能都集中在企划部，不利于公司核心能力的培养,经理：刘爱民,沙恩水,蒋科,唐亮,周莉莉,王艳霞,肖卫平,彭子谦,孙栋,副经理：李加华,前期项目组,研发技术组,审计,前期策划和项目规划设计是房地产企业核心职能，在未来应着重培养这两种能力。目前这两部分职能在一个部门，不利于今后能力的培养和职能的充分发挥,审计岗位的现有设置，不利于对子公司进行有效监管,建议将现有企划部职能拆分，分别设立新的专业部门,企划部,前期项目组,审计,研发技术组,战略发展部,规划技术部,主要职能： 业务发展研究、项目可行性研究、土地储备、子公司监管和投资分析

27、,主要职能： 项目规划、方案设计、图纸审核、项目预算、证照办理、技术研发,审计部,主要职能： 对公司总部及子公司的财务审计、业务审计、制度审计及领导离任审计,战略管理职能是泰丰公司能否达到战略目标，实现可持续发展的关键，建议单独设置“战略发展部”,战略发展部的主要职能,解决的主要问题,加强战略管理职能，为公司持续稳定发展打好基础 加强前期土地规划和储备职能 解决目前子公司管理失控的问题 解决目前总部资产经营无人负责的问题,1.战略管理职能 *研究长期发展规划 *市场信息收集与分析 2.业务发展管理职能 *土地储备的论证和获取 *项目的可行性研究 3.投资管理职能 *公司投融资计划的可行 性研究

28、 *监督各子公司的业务管 理与运作情况 *总部资产的经营管理,独设这个部门的原因,1.战略管理职能是泰丰公司实现战略目标的组织保障 2.项目可行性研究和土地储备是解决泰丰能否持续发展问题的关键 3.母子公司管理是公司组织管理的重要内容,现阶段战略发展部职能以项目可行性研究为主，条件成熟时，该职能将从战略发展部分离,战略发展部,战略管理,投资管理,业务发展管理,业务发展部,主要职能： 负责房地产业务发展研究、项目可行性分析、土地储备的论证及获取,投资发展部,主要职能： 公司投资分析、退出机制研究、资本运作、公司资产经营管理、子公司业务运作的指导与监管,审计是现代管理的重要职能之一，建议单独设置“

29、审计部”,参股公司,控股公司,项目公司,离任审计,预算审计,投资审计,会计审计,税务审计,固定资产审计,项目审计,合同审计,职能部门,其他,规划设计是房地产项目的“龙头”，也是成本控制的关键，建议单独设立“规划技术部”,概念设计方案,交通组织,房型设计,环境规划,结构 设计公司,室内装饰 设计公司,环境景观 设计公司,暖卫电 设计公司,市政 设计公司,挖掘想法 梳理构思 不断深化,详细、可实施 的设计图纸,沟 通,总承包 设计公司,设计市场,招 标,选择,评价,房地产开发企业,景观设计,配套设施,安全防范,智能化,生态环保,社区环境,室内装饰,功能设置,建筑风格,房地产质量、功能、成本控制的关

30、键在规划设计阶段。 设计是销售策划之本，是有效供给之源。 科学、实用的规划设计控制能降低工程成本的6070,部门定位：规划管理、设计参与、图纸审核、成本控制、工程预算 人员素质是保证规划管理、降低规划设计成本的关键，该部门应由具有多年设计工作经验的专业技术人员组成,工程管理也是房地产企业经营管理中的关键环节，但营造部现有的结构是为单项目而设置，已经不能适应泰丰公司超常规发展的要求,经理：肖义明,刘景泉,窦乃金,张德春,刘飚,张金栋,胡井君,李强,丁娜,售后服务经理：刘云剑,施工现场管理工程师,土建工程师,电气工程师,绿化管理工程师,张志纲,李福,唐娟,技术工程师,售后服务员,信息资料员,现在的

31、管理模式对于单项目开发还勉强能应付，如果随业务发展，人员的增加，这种管理和操作职能混合的组织结构和运作模式就会出现不适应性，引起管理混乱,售后服务部刚刚成建制并入营造部，目前职能定位和工作流程尚不明确,建议成立项目管理部，负责公司总体项目管理与控制，下设项目部，负责各个具体项目的日常管理,项目管理部,项目部,项目管理部的主要职能是工程招标管理、采购管理，并负责各个项目运作的管理与控制,项目部负责具体项目的工程质量管理、成本管理、进度管理,项目部,项目部,采取项目经理负责制，由公司内部竞聘产生项目经理，全权负责具体项目的日常管理活动,目前销售部的职能仅限于销售管理，市场研究及营销职能弱化，并且无

32、法在项目前期有效介入,经理,推广策划员,前期联络员,销售员,售控员,合同管理员,按揭商务员,产权证办理员,缺乏市场调研、客户需求分析、客户管理等职能,6人,1人,1人,1人,1人,2人,1人,大部分工作是销售业务活动，销售管理职能不足,完整的市场营销职能应包含以下几个方面,楼盘面市,销售策划,广告,促销组合,渠道,广告,媒体,公共关系,房产 展示交易会,网络销售推广,营业推广,人员销售,人员培训,销售培训公司,代理销售,自主销售,公益活动,促销活动,规划阶段,市场定位,整体营销规划,客户服务,市场研究,营销策划与销售,市场分析,为了保证市场营销职能在项目前期有效介入，建议将市场研究职能并入战略

33、发展部，营销管理职能并入项目管理部，销售职能并入项目部,市场研究 营销策划 销售,战略发展部,项目管理部,环境研究： 经济环境 政策环境 市场研究： 产品研究 价格研究 竞争对手研究 消费者研究： 消费者需求 消费者购买能力 项目定位,市场营销： 项目销售目标的确定 项目整体营销策划 项目营销预算 营销活动及工具整合管理 外部专业公司的接触、选择与管理,项目部,销售： 营销方案执行 日常销售 客户服务,机构设置与职能调整说明,成立战略发展部，负责集团公司战略规划、项目可行性研究、土地储备及子公司管理 成立审计部，负责对总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任审计 成立规划技术部，负责集团公

34、司项目方案设计、图纸审核、项目预决算、证照办理、技术研发和市场营销工作 成立项目管理部，负责项目运作的管理与控制，掌握各项目进展情况，总结和提供项目管理模式 成立项目部，负责具体项目的质量、成本、进度管理和销售工作,新增机构,撤销企划部，将其职能进行分解到战略发展部与规划技术部 将销售部市场研究职能并入战略发展部，营销策划职能并入项目管理部，销售职能并入项目部 将营造部和销售部合并，其管理职能划归新成立的项目管理部，其业务运作划归新成立的项目部,变动部门,现阶段泰丰公司的组织结构设计方案（方案一）：以房地产为主，直接控制项目部业务,总经理,副总经理,都行置业公司,酒店管理公司,万洁物业公司,审

35、计部,战略发展部,人力资源部,项目管理部,总经理办公会,项目部,规划技术部,资金财务部,总经理办公室,未来集团总部组织结构（方案二）：以房地产为主，职能控制与业务控制并重,总经理,副总经理,都行置业公司,酒店管理公司,万洁物业公司,审计部,战略发展部,人力资源部,法律事务部,总经理办公会,项目公司,资金财务部,投资发展部,业务发展部,总经理办公室,材料设备部,工程造价部,集团总部组织结构方案二的优劣分析,本地区多项目运作，管理基础和人力资源薄弱时可以考虑采用此种模式，,未来集团总部组织结构（方案三）：以房地产业务为主，控股型，侧重于职能控制,总裁,副总裁,审计部,人力资源部,投资发展部,法律事

36、务部,总经理办公室,总裁办公会,工程造价部,办 公 室,总经理,项目管理部,人 事 部,财 务 部,XX项目部,XX项目部,发 展 部,集团总部是战略决策机构，是投资中心和业务监控中心,区域房地产子公司是具体业务运作机构，是利润中心，可与区域性战略合作伙伴共同组建,资金结算部,材料设备部,规 划 部,集团总部组织结构方案三的优劣分析,跨地区经营，管理基础提高、人力资源供给充足时可以考虑采用此种模式，,导读,组织结构设计 组织结构设计综述 模式借鉴 公司治理结构 组织构架设计 部门及岗位设计 流程设计,总经理办公会司务会议的组成及职责,高层决策体系,司务会议,职责： 议定、修订公司内部经营管理机

37、构设置方 案、基本管理制度 研究公司组织机构和人事任命的重大调整 研究、确定有关跨部门的工作安排 传达上级有关文件、指示、决定以及董事 会的决议，制定贯彻落实的措施和方法 听取各部门、子公司工作报告和汇报，研 究、部署和总结公司有关工作 其他重大事项 工作规范： 每月召开一次例会，需要时可随时召开 由总经理办公室负责汇总会议意见 人员组成： 总经理、副总经理、各部门及子公司负 责人,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展决策会议,薪酬考核会议,投资决策会议,预算审计会议,司务会议,子公司运营会议,总经理办公会子公司运营会议的组成及职责,高层决策体系,子公司运营会议,职责： 议定子公司重大经

38、营决策 传达上级有关文件、指示、决定以及董事 会的决议，制定贯彻落实的措施和方法 听取子公司工作报告和汇报，研究、部署和总结有关工作 其他重大事项 工作规范： 每月召开一次例会，需要时可随时召开 由总经理办公室负责汇总会议意见 人员组成： 总经理、副总经理、子公司负责人、总相关部门负责人、战略发展部和资金财务部相关人员,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展决策会议,薪酬考核会议,投资决策会议,预算审计会议,司务会议,子公司运营会议,总经理办公会战略发展决策会议的组成及职责,职责： 公司发展战略的审定和调整 公司经营计划的审定和调整 对公司各业务模块的定位和发展进行分析论证 公司战略、规划

39、、计划执行的跟踪与评估 工作规范： 每半年召开一次例会，需要时可随时召开 会议必须对每个方案提出明确的建议，由战略发展部负责汇总会议意见 人员组成： 总经理、副总经理、总部各部门及子公司负责人、战略发展部相关人员、外部顾问专家,战略发展决策会议,高层决策体系,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展决策会议,薪酬考核会议,投资决策会议,预算审计会议,司务会议,子公司运营会议,总经理办公会薪酬考核会议的组成及职责,职责： 议定公司的薪酬体系和绩效管理体系 提出公司高级管理人员的薪酬建议 决定公司的总体绩效目标 接受处理薪酬考核方面的相关投诉 工作规范： 每半年召开一次例会，处理投诉等随时召开

40、会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总会议意见 人员组成： 总经理、副总经理、相关部门负责人、人力资源部相关人员、外部专家,薪酬考核会议,高层决策体系,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展决策会议,薪酬考核会议,投资决策会议,预算审计会议,司务会议,子公司运营会议,总经理办公会投资决策会议的组成及职责,职责： 公司房地产业务的项目选择、项目决策 公司自有资金的投资决策，包括投资的行业、规模、持股比例、投资回报率等 提出对公司重大投资项目退出的评估意见，主要评估退出的渠道、价值和时机 议定公司项目的预决算方案 工作规范： 每半年召开一次例会，在有项目需要评估时随时召开 会议

41、应提前一定时间通知委员会成员，并呈交由战略发展部准备的项目申请报告 会议必须对每个项目提出明确的意见，由战略发展部汇总意见 人员组成： 总经理、副总经理、相关部门负责人、执行部门相关人员、外部专家,投资决策会议,高层决策体系,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展决策会议,薪酬考核会议,投资决策会议,预算审计会议,司务会议,子公司运营会议,总经理办公会预算审计会议的组成及职责,作用和职能： 议定公司年度财务预决算、税后利润分配方案 指导、监督总部及子公司财务预算的执行与实施 审查、监督公司的内部审计制度及其实施 批准审计立项 审定财务审计、离任审计等专项审计报告 监督被审计单位进行整改 工

42、作规范： 每半年召开一次例会，在有需要时随时召开 会议必须就具体问题提出明确意见，预算问题由资金财务部汇总会议意见、审计问题由审计部汇总会议意见 人员组成： 总经理、副总经理、相关部门负责人、执行部门相关人员、外部财务专家,预算审计会议,高层决策体系,总经理办公会,副总经理层,总经理,战略发展决策会议,薪酬考核会议,投资决策会议,预算审计会议,司务会议,子公司运营会议,总经理办公室,部门岗位设置,以及时、高质量的信息，积极的沟通和周到的服务全面支持公司高效地运作，建设公司形象，从而对公司总体战略的实施形成重要保证,部门使命,办公室主任,总经理秘书,文档管理员,法务专员,前台接待员,后勤管理,厨

43、师,司机,公共关系管理,企业文化管理,行政管理,总经理办公室职责,一、负责公司经营计划管理 负责组织制定公司年度经营计划 负责组织各部门制订季度、月度工作计划，并根据公司总体经营计划提出调整意见 负责按月定期收集、汇总、上报各部门工作计划完成情况 负责检查各部门工作计划、公司决议和领导指示的执行情况，并督促办理，及时向公司领导反映 二、负责公司制度及工作流程建设 负责组织各部门制订公司各项规章制度及主要的业务流程，并负责检查其执行情况 三、负责公司会议管理 负责组织召开总经理办公会、重大业务会议及其他重大会议、活动 负责会议记录，整理会议纪要 负责了解公司内部动态，汇总分析各项检查结果，定期提

44、供公司工作简报 四、负责公司企业文化管理 负责公司企业文化建设、学习、推广和管理工作，宣传企业理念，增强企业凝聚力 五、负责公司宣传及公共关系管理 负责公司各项决议的宣传、学习和传达，负责公司动态的宣传报道；负责内部宣传载体的策划、设计、制作，包括网页、宣传橱窗、画册等 负责公司对外信息发布、宣传、联络、协调、公关工作 负责公司对外关系管理，定期提供对外关系管理报告 六、负责公司文档、公章印鉴管理 负责公文收发文、传阅、送审、催办工作和总部报刊邮件的收发以及公司资料对外报送工作 负责公司印鉴、介绍信、营业执照、经营证券业务许可证及其他法人资料的保管和授权使用以及函电收发工作 负责公司文件、合同

45、、资料、档案的保管和定期归档工作,总经理办公室职责（续）,七、负责安排领导的接待和对外接待工作 八、负责公司法律事务，为公司的经营管理和决策及各项活动提供法律支持 负责为各部门的经营管理和各项业务活动提供法律咨询服务 负责公司合同管理，参与重大合同的法律谈判，对合同条款进行合法性审核 受企业法定代表人的委托代理企业进行诉讼和非诉讼活动 负责开展公司法律宣传活动 九、负责公司后勤管理 负责公司非生产用固定资产、办公用品、书报刊物、劳保、福利用品等的计划、采购与管理工作 负责工作餐、饮用水提供及公司卫生清洁工作 负责公司车辆的调配使用、年检、保险、维修保养及交通安全管理工作 与物业公司协调，负责办

46、公场所的物业管理 与保安公司协调，负责公司的安全保卫工作 十、负责公司工会工作 负责民主监督与民主管理；组织多类型文体活动 十一、负责公司党建工作 负责公司党务、组织建设、精神文明创建和思想政治工作 负责落实执行党支部的决议 组织发展党员和党支部建设 对外协调与控股公司党委的对口管理工作,人力资源部,建设富有活力的公司人力资源管理体系，为实现公司使命和经营目标提供持续有力的人力资源支持,部门使命,人力资源部经理,薪酬考核专员,员工发展专员,部门岗位设置,人事管理专员,人力资源部职责,一、负责公司组织结构及岗位管理 负责公司组织结构及岗位的设计、评价和改善工作，建立健全部门及岗位管理制度 负责组

47、织工作分析工作 负责岗位说明书的编写及人员的定岗定编工作 二、负责公司人力资源开发及员工发展工作 负责制定符合公司发展战略的人力资源规划，制定公司的培训及职业生涯发展制度，并组织实施 负责员工招聘、解聘、岗位变动的管理工作，建立和维护员工职业发展档案 负责受理并协调处理员工关系，解决纠纷 三、负责公司薪酬绩效管理工作 进行职位评估，建立科学系统的职位等级体系 负责制定员工绩效考核的标准和制度，并定期组织绩效考核，对绩效考核结果进行分析 负责建立畅通的绩效沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议 负责制定公司薪酬体系，编制工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整 四、负责公司人事管

48、理工作 受理并协调处理劳资关系，办理员工劳动用工合同、医疗、养老、失业等社会保险工作 负责人事档案的管理工作，负责员工调入、调出档案的接收和传递工作,资金财务部,资金财务部经理,核算会计,出 纳,部门使命,确定财务目标及运行计划的实现，以最低成本保证经营中的资金供给并使资金使用效益最大化，为实现公司使命和经营目标提供持续有力的财务资源支持,部门岗位设置,资金会计,预算会计,派驻子公司 财务主管,总帐会计,资金财务部职责,一、负责公司财务管理 制定、修改公司财务管理制度，并负责对财务管理制度的解释和推行工作 负责组织各部门制定年度预算，汇总、平衡并编制公司年度财务预算，并监督预算执行 负责财务决

49、算工作 参与投资决策，从财务角度进行投资估算、投资分析及财务评价 负责对公司资金进行集中掌握，管理公司资金的筹措、分配和使用，设计相关的筹资方案，协助办理相关融资手续，进行资金使用效率分析，融资成本分析，高效地管理公司的现金流量 实行资金的统一管理，负责每月汇总、平衡并编制公司资金收支计划 负责审核各项成本、费用支出，进行成本分析，编制成本动态监控表 负责应收项目的 财务管理，定期进行账龄分析，催促相关人员收款 负责应付项目的财务管理，在保证公司信誉的情况下合理利用结算资金 对公司借款进行台帐管理，定期报告公司借款的增减变化和利息支付情况 负责公司的固定资产，长、短期投资等各项资产的财务管理，

50、定期进行资产清查，掌握公司内部资产变动信息，提出风险防范对策 二、负责公司会计核算工作 完善会计核算体系，包括会计科目和会计核算组织程序等内容 负责会计信息确认、计量、记录、汇总，编制各种财务报表，进行经济活动分析 负责与相关单位对账 督促各项收入的回款 负责进行成本核算 负责办理税务工作 负责办理工资发放 负责办理资金结算以及现金、银行存款的管理 负责会计档案及相关资料的保管工作 负责支票、发票等重要票据的保管、使用,资金财务部职责（续）,三、负责子公司财务管理 负责制定子公司财务方面的管理制度并监督实施 负责子公司财务工作的指导与监督 协助其他部门对子公司的财务重大事件进行应急处理和善后处

51、理 四、其它工作 负责公司工程、销售方面的数据统计，并负责向有关部门报送 参与重大合同谈判，审核结算条款，提出建议，对不符合公司利益的结算条款予以否决 参与招标工作，参与拟定招标文件的结算条款，审核投标单位的财务状况 选择办理购房按揭贷款业务的银行 保持与税务、银行、审计事务所、律师事务所等相关单位的良好工作关系 收集、整理、熟知并贯彻执行相关财会、税务、金融等法律、法规、政策、规定,审计部,部门使命,履行风险管理与内部控制职能，对公司经营过程及成果进行监控，推动公司经营目标的实现,部门职责,制定年度审计计划 建立并完善公司内部审计制度 检查各部门执行法律法规的情况 检查并评价各部门内控制度的

52、建立及执行情况 监督公司各项制度的执行情况，包括财务制度 检查业务部门的运作是否存在风险并判断风险程度 对风险存在部门进行提示、警告 及时、准确地反映超出限度的各种风险 进行风险管理相关培训，使员工切实了解各项风险管理制度,审计部经理,部门岗位设置,审计专员,战略发展部,研究公司发展战略及投资经营模式，积极拓展业务，为实现公司使命和经营目标提供持续有力的战略支持,部门使命,战略发展部经理,战略与市场研究专员,部门岗位设置,投资管理专员,项目开发专员,战略发展部职责,一、负责公司战略与市场发展研究 负责研究分析相关行业的发展动态及趋势，拟订公司发展战略、中长期规划，提出公司发展方向和业务扩展范围

53、以及公司资源整合方案 负责跟踪公司发展战略和规划的执行情况，及时提出调整建议 负责研究拟订公司品牌、产品品牌发展战略及实施方案 负责房地产市场研究工作，包括经济政策环境研究、市场与竞争对手信息收集和研究、消费者研究等 二、负责公司房地产项目开发 跟踪土地市场动态，负责收集土地和合作信息，分析土地价值和项目投资价值，进行机会研究 参加土地转让的谈判或土地的招投标工作 进行项目用地管理，土地评估、办理土地使用权及产权 组织进行项目的可行性分析，对项目的投资成本、收益、目标市场、项目定位等方面进行深入分析，作出项目可行性分析报告 参与项目的立项决策和制定项目规划建议书 跟踪项目的实施效果分析，从中总

54、结项目决策和规划设计方面的经验和教训 三、负责公司投资及资产管理 负责公司对外投资项目的日常管理，负责组织对外投资项目的咨询、分析、研究、论证工作 负责对控股、参股公司上报的文件进行审核，参与拟定子公司董事会文件 负责公司经营性资产的经营管理工作，拟订经营或处置方案并组织实施,规划技术部,负责公司项目规划设计工作，对项目设计质量和成本负责，为实现公司使命和经营目标提供持续有力的技术支持,部门使命,规划技术部经理,规划设计管理,部门岗位设置,预决算管理,项目报批管理,资料管理,规划技术部职责,一、负责项目规划管理 参与战略发展部组织的项目可行性研究； 负责制作项目总体规划建议书，并组织评审 编制

55、设计招标书及设计任务书 负责勘察、设计单位的招投标工作 负责沟通规划设计的意图和需求，监督规划设计制作过程的质量和进度 负责组织规划设计方案的评审，为公司选择最佳的规划设计方案提供专业支持 二、负责项目预决算工作 编制工程项目的概算、预算和决算 编制工程建设资金的使用计划 负责项目成本核算，及时向财务提供分析数据，并对其真实性负责 三、负责各类证照办理工作 负责办理项目立项手续 负责办理项目配套指标的落实，人防、消防、交通、园林、节水、文物、国家安全等政府主管部门的审批 负责办理项目的建设用地规划许可证、建设工程规划许可证 四、负责图纸资料的管理 负责设计规划方案和施工图纸的管理和发放 负责各

56、种前期手续和文件的归档和管理 五、参与施工配合工作 组织图纸会审和设计交底 参与图纸变更洽商，组织对重大规划设计方案的调整 配合完成项目竣工验收工作 组织进行房产测绘，提供销售支持数据和图纸 六、负责产品研发工作，包括产品的功能定位、内外装修的标准、设备设施的配置、户室配比等,项目管理部,负责公司项目运营管理，对项目整体运营负责，为公司使命和经营目标提供持续有力的项目管理支持,部门使命,项目管理部经理,项目管理,统计管理,部门岗位设置,材料设备采购管理,营销管理,售后管理,专业工程师,副经理,项目管理部职责,一、负责工程招投标、材料设备采购管理 负责制订招标书及合同标准文本 负责制作施工、监理

57、及材料设备采购的招标文件 负责组织开标、评标、定标等工作 根据预算，提供材料设备的规格、型号、数量、参考价格，以编制材料设备采购标底 负责提出材料设备选型意见 负责制定材料设备采购计划 负责所有项目材料设备的采购实施 二、负责项目运营管理，监督项目部完成项目责任目标 通过竞聘，选择并派出项目经理对项目进行日常管理，向其下达项目的质量、成本、进度等管理目标 审查项目建设总体策划方案，明确项目建设过程中各项工作的有效组织、计划和控制 对项目的运行状况和工作成果进行阶段性检查和监督，提供支持与指导 处理项目出现的重大问题和突发事件 组织对项目部的目标完成情况进行考核 三、负责图纸设计和变更管理 参与

58、图纸会审和技术交底工作 配合规划技术部做好设计变更工作,项目管理部职责（续）,四、负责工程建设合同管理 参与本公司工程建设中所发生的所有委托调研、建设用地、委托设计、工程承包、监理及材料设备采购等合同或协议的谈判 负责工程建设合同或协议的审核、签订，确保公司利益 负责工程建设合同的财务履约工作，并监督合同的执行 五、负责市场营销管理 参与战略发展部组织的前期项目可行性分析 负责组织项目的具体定价工作 负责组织制定项目的销售目标、市场营销计划和预算 指导和审查项目部制订具体的项目营销策划方案 指导和审查项目部制订具体的销售计划 负责销售代理公司的选拔和淘汰 协调和指导代理公司或项目部做好市场推广、营销策划和销售工作 六、负责售后服务管理 负责售后服务信息处理 负责售后服务的跟踪与落实 负责售后服务工作的总结与分析工作，定期将分析报告提交给规划技术部等业务部门 七、负责公司工业园遗留问题的处理,项目部,负责公司项目工程管理和销售管理，对项目的质量、进度和销售收入负责，确保项目目标的实现,部门使命,项目经理,销