打造优秀班组长.ppt

1、优秀班组长管理技能实战训练,优秀是一种习惯,讲师简介,张远良 ： 广西俊德人力资源服务有限公司 培训总监 曾任 前程无忧（51job）北京分公司 培训经理 北京财商教育培训中心 总裁助理 广西某企业 人力资源部部长,曾经授课的企业,南宁国际会展中心、广西交通物资集团、广西人才市场、广西科技厅网络中心、宝资通集团、侨丰集团、桂冠电力、中国卫星通信公司南宁分公司、南宁管道燃气公司、广西巴马丽琅饮料有限公司、广西桂友家电贸易公司、香港培力药业（南宁）公司、中天领御酒业营销公司、翠屏酒业营销公司,现 场 要 求,手机请设置在静音状态,管理和领导的角色,管理 (Manager): 经理的角色和职责: 计

2、划 组织 指挥 协调 控制,领导 (Leader): 领导的角色: 强烈的成功欲望 良好的判断力 充满自信热情和乐观 感染力和影响力 授权、激励、培育,管理：以事情为中心,领导：以人为中心,管理是什么？,管理就是 运用手中的资源 去达到目标,经营层,管理层,执行层,操作层,企业组织阶层,组织三阶层的互动,方法,计划力,改善,坏人,理,应变,责,操心,合理化,管理和领导的角色,高层管理,中层管理,基层管理,任务,任务,任务,人,人,人,班组长应有的工作意识,班组长的管理技能结构,休息十分钟,案例一 任劳任怨的刘力 电工刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，多次 在公司电工比武中名列前茅。电工班

3、老班长退休后，车间领 导任命刘力为电工班班长。 刘力好钻研，电工方面的技术问题很少能难得倒他。担 任班长后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运 行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。 刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们 的话就很少，车间调度会他很少发言，班前会也只是简短几 句布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来 往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波 动，他很少、也没有时间注意到。 他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任 务。再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮 的人际关系上，不应该。 刘力是个称职的班长吗？他的问题在哪

4、？,案例二 严格管理的张军 经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为钳 工班班长。 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。 只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们 自然会心服口服，班组管理也会井井有条。 上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核 结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸 来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名工人被 张军训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。 这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就见 鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而 远之”了，张军成了孤家寡人。 张军想不明白，我到底 哪儿错了？,案例三 老

5、好人周姐 质检班长周姐是个热心人。班里谁家有个大事小情的她都 能照顾得到，哪个身体不舒服，她都象老大姐一样关心照顾。 还经常做些好吃的，拿到班上和大家一起分享。和同事朋友相 处，她从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在后头。 论人品，没二话，班长周姐是个好人。 周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么， 自己从没什么想法。一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了， 就照这们执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不 照这样做，出了问题你得自己担着。”大家听了觉得有道理，也就不 再说什么。如果有了不明白的地方，就不再问她，而是直接请示主 管主任，因为大家知道跟她说了也

6、没用，她还得去请示领导。 令周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟她“顶牛”，不 再服从她的指挥，有什么事也不跟她商量，直接找主任。她的 “无能”渐渐被传播开来，以至于她原本“听话”的下属也开始不 拿她当回事了。 你认为周姐的问题在哪？难道大家辜负了周姐的一片好心 吗？,案例四 哥们儿义气的老赵 老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真 负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关 系都处得不错。 对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照顾。 即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的 关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也怕他。在 司机班里，不管是工作分派还是车辆管理，老赵说 一不二，他的话有时比

7、领导还好使。 司机们私下也嘀咕，这司机班也不能没有章程。 跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领 导也得说好话。,班组长常见的角色错位,1生产技术型 2盲目执行型 3大撒把型 4劳动模范型 5哥们义气型,班组长应该扮演好以下角色,面对上级是执行者不折不扣地完成任务是你 的义务。 你的表现应该是： 正确领会上级的意图； 服从上级的指挥 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； 尽力克服困难，圆满完成任务； 及时向上级汇报任务完成情况。 面对上级是责任者你必须为本班的所有情况 承担责任。 出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因； 遇到困难里，走在员工的前边，妥善地解决问

8、题,面对下级是领导者确保员工以高度热情、信心来完成任务。 你应该做到： 为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向； 了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作； 利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性； 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； 保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。,面对下级是指挥者合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。 你应该做到： 就工作任务拿出整体思路和具体行动方案； 合理分工，明确职责； 做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。,面对下级是教练能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。 你

9、应该做到的： 善于发现员工的问题所在； 设立重点目标，制定培训计划； 选择合适的时机与方式进行培训； 及时评价与跟进，发现新的问题。,3、面对同级是合作者:请站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合。 你应该注意： 一切从大局出发，不要只关注部门利益； 把握双赢原则，实现互利互惠； 真诚相待，互相尊重。,给您提个醒,中层主管对你的期望： 能够准确领会上级的指示和意图，并向员工布置与传达； 能够带领本班组成员保质、保量、安全、准时地完成各项生产任务; 能够及时准确地为上级提供基层信息。 基层员工对你的期望： 让每个人清楚要干什么，标准是什么； 办事公道，一碗水端平。这里不是指平均主义，而是说

10、要是非分明，奖罚公正； 关心员工对工作的感受，关心员工的生活； 员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和帮助，而不是奚落和批评； 当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。 其他班长对你的期望： 失误时，请多多谅解； 需要时，请多多配合。,休息十分钟,案例 刘力该不该参加竞聘？ 公司施行用人制度改革，搭建了人才发展的三条跑 道，即管理人才发展跑道、专业技术人才发展跑道和技 能人才发展跑道，并公开进行岗位竞聘，实施薪酬与岗 位挂钩。 检维修车间增设技术主管、高级技师岗，工资待遇相 当于车间副主任级别，最近将进行公开竞聘。高级技师 负责承担本车间关键技术任务，负责解决本车间的操作 技术难题，

11、凡具备技师资格的本车间所有员工（包括现 任班组长）都可以参加高级技师岗的竞聘。 电工班长刘力平时话不多，好钻研，电工方面的技术 问题很少能难倒他，面临这次高级技师竞聘，刘力晚上 睡不踏实了：是继续当班长，走管理型发展道路呢，还 是参加高级技师竞聘，走技术型发展道路呢？ 如果你是他，该如何抉择？,案例分析,刘力应该参加高级技师岗位竞聘。原因是： 一、从外部大环境分析：随着社会经济的飞速发 展，我国高技能人才奇缺。目前，国家十分重视高技能 人才的培养与使用，把培养高技能人才列为人才队伍建 设的战略重点，提出技能振兴计划。作为一名技术精湛 的电工技师，刘力走技能人才的发展道路，前景十分看 好。 二、

12、从刘力本身的实际情况分析：1、电工技术精 湛，是一把技术好手，有竞争优势。2、好钻研、能吃 苦，又耐得住寂寞，适合与机器打交道、做技术工作。 3、不善言谈，不好交际。如果不尝试改变，在管理方面 不会有太大的发展。,一、职业生涯设计的步骤,步骤1：搞清自己想干什么，明确回答以下几个问题： 你最想从生活中得到什么？（家庭、名誉、事业或金钱？） 什么工作会让你乐在其中？ 当对你盖棺定论的那一天，你最想得到什么评价？ 步骤2：搞清外部的职业环境，可以从以下方面权衡： 国家政策导向； 社会当前及潜在的市场条件与未来发展趋势； 公司改革形势及人才培养计划； 家庭相应储蓄或资金，配偶、父母的支持与配合； 朋

13、友的支持与帮助。,步骤3：认清自身的现状 性格特点（内向还是外向？喜稳定还是好挑战？）； 优势或能力特长（什么使你与众不同？）； 弱项或能力不足之处； 年龄、身体状况。 步骤4：确立目标 根据对外围环境和自身情况的分析，制定一套适合自身特点、能发挥自身特长、同时自己又有兴趣和发展前途的目标。切忌好高骛远，这山望着那山高，只图虚名，不量力而行。,步骤5：制定行动计划 起步阶段：谋取可能成为职业基础的第一项工作，使自己成为一个组织或职业的成员。此时的主要任务是学习工作方法和规则，尽快进入职业角色，掌握日常操作程序，应对工作。 成长阶段：能独立承担工作责任。此进的主要任务是进一步发展和展示自己的技能

14、和才干。为提升或转入其他职业领域打好基础。注意，此阶段也是最可能跳槽的时期。你需要重新审视自己的真正需要、能力专长，以决定是否继续留在这个组织或职业中。 成熟阶段：你应保持或选定一项专业，力争成为一名专家或职业能手；在工作中承担较大的责任，确定自己的职业地位。 收获阶段：随着年龄的增长，你的思维能力，特别是学习能力和解决问题的能力，将成为你职业生涯得以发展、稳固并有所成就的支柱。此时，你不仅自己做得会更好，还会凭借你的经验和影响力，指导、指挥和帮助别人更好地完成工作。,二、职业生涯设计应注意的问题,人是会变的，环境也会经常变化。成功的职业生涯设计，需要时时审视内外变化，及时修正你的目标，才能最

15、终获得成功。 制定职业生涯规划时，要特别注意不要放大自己的缺点，人各有所长所短，刻意弥补缺点与不足，反而容易忽视自身的优势。发现自身的闪光点，并以此制定的行动计划，才是首选之策。,企业人才发展的三条跑道:,1、管理人员跑道:一般员工班长车间主任主管部门经理总经理； 2、专业技术人员跑道：一般员工一般技术员助理工程师工程师高级工程师教授级高级工程师； 3、技能人员跑道：一般员工初级工高级工技师高级技师。,下午精彩继续,有效沟通技巧,L isten倾听与沟通 E xplain指导与说明 A ssist支持与帮助 D iscuss利用讨论解决问题 E valuation正确评价员工绩效 R espo

16、nd回应并勇于承担责任,领导的含义进一步认识（L-E-A-D-E-R）,什么是沟通？,沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程,要有一个明确的目标 达成共同的协议 沟通信息、思想和情感,沟通的内容有三大要素：,有效沟通的总体原则,尊重 信任 理解(换位思考) 双向沟通 对事不对人 多提建议少提主张,沟通语言模式,P(Parent)模式，又称父母模式 家长式作风的权威式的语言，控制、命令的口吻长辈对孩子的教诲和关怀式的语言 C(Child)模式，又称儿童模式 语言表现的是需要关怀和宠爱的语气，天真可爱，语言表现的是情绪化的情感，任性、冲动 A(Adu

17、lt)模式，又称成人模式 在对话的过程中都是理性的、逻辑的和礼貌性的语言，这种语言体现的是平等和更具逻辑性,团队冲突处理的五方式 托马斯基尔曼模型,武 断 性,合作性,学做情绪的主人,把对方的情绪当作假的 先处理心情，再处理事情 准确说出自己的感受 学会用查证，而不用批评 在不重要的问题上道歉-用“道谢”代替“道歉”,怎样与上级设身处地沟通,怎样与上级设身处地沟通,上行沟通 了解上司意图。 能够承担你的职责。 寻求领导反馈。 同领导风格相匹配。,怎样与同级设身处地沟通,怎样与同级设身处地沟通,平行沟通 彼此尊重，从己做起； 易地而处，换位思考； 平等互惠，礼让对方； 知己知彼，塑好形象； 把握

18、时机，调适方式； 体现圆通，不要圆滑； 部门沟通，层级递进。,怎样与下级设身处地沟通,下行沟通 先听为主，不急表态； 多说小话，少说大话； 不说长短，免伤士气； 部属有错，私下劝导； 态度和蔼，语气亲切； 若有过火，事后灭火。,怎样与下级设身处地沟通,善于表扬下属,表扬的话为什么难出口？ 表扬有什么用？不顶吃不顶喝的； 那是他应该做的，用得着表扬吗？ 表扬他，他的尾巴会翘起来； 他平时一贯表现不怎么样，就这件 事做得好了点，还不够资格表扬。,善于表扬下属,表扬的目的是什么？ 激励本人； 引导其他人努力的方向。,善于表扬下属,表扬的时机、场合、方式 表扬要及时。研究结果表明，及时表扬的有效度为8

19、0%，而滞后表扬的有效度为7%； 表扬要在公开的场所，如班前会、班后会、班组管理看板等； 表扬的方式有很多种，比较郑重的方式是书面表扬，不仅口头宣读，还要张贴出去，并且书面报给上级领导。,时代光华管理课程如何当好班组长,批评的原则 1、对事不对人 2、不可过度情绪化 3、不在第三者面前公开批评,批评的技巧 1、批评前要找出对方的优点先进行赞美 2、具体告诉对方什么地方错了 3、要表达内心真实的感受 4、要取得一个承诺 5、批评后再次提升对方的形象和赞美 对方的优点及长处，鼓励对方,休息十分钟,部属 培育 技巧,杰克 韦尔奇说： 在你成为领导以前， 成功只和自己的成长有关； 当你成为领导以后，

20、成功都与别人的成长有关,培育部属的好处,培育部属的障碍,没有时间 自己做比较快 教了徒弟饿了师父 死活都教不会 与其流失，不如罢手 这是培训部门的事,部属培育的需求来源,来源于现状：绩效的差距 员工能力现状与岗位胜任要求的差距 来源于未来发展的需要,部属培育的两大任务,提升员工工作意愿 态度：从事某项工作时应表现出来的行为 提升员工工作能力 知识：从事某项工作时应该了解的事情 技能：从事某项工作时应该会做的事情,从工作表现分析部属现状,情 境 领 导,High 能力 Low,D2,D1,D3,D4,Low 意愿 High,意愿高,能力高,意愿高,能力低,意愿低,能力低,意愿低,能力高,从工作表

21、现分析部属现状,情 境 领 导,High 能力 Low,D2,D1,D3,D4,Low 意愿 High,人财,人材,人裁,人才,授权,培育,激励、辞退,换岗、辞退,选择领导风格,从个性表现分析部属情况,情 境 领 导,外向 内向,D2,D1,D4,D3,理性 感性,外向感性,内向感性,内向理性,外向理性,因人施教,外向感性的员工：乐在其中 外向理性的员工：快速明理 内向感性的员工：循循善诱 内向理性的员工：慢工细活,心态辅导的原则,着眼于未来而非过去 着眼于绩效改善而非追究责任 着眼于部属能力提升而非人品个性 引导部属从自身找原因而非强调客观因素：推卸责任的人等于拒绝成功,提升部属工作意愿的四大方法,让他了解所做事情的意义与重要性 增进参与的机会 提供必要的信息与资源 肯定成就，奖惩公平,提高部属工作技能的OJT法,有效的辅导步骤： 说明：说给他听 示范：做给他看 练习：让他做做看 查核：看他做得怎样 鼓励：鼓励一下,如何保证部属培育的效果,部属培育要辅以示范作用 部属培育要辅以管理手段：制度、考核,“师范”说文解字,学为人师，行为世范 学高为师，身正为范,在服务行业有一句经典的话：你如何对待你的下属，你的下属就会如何对待你的客户,学习运用确认表,休息十分钟,班组长必备的管理方法,80/