作业效率提升方案.ppt

1、汽车公司作业效率提升方案,效率？ 相对作业目的所采用的工具及方法，是否最 合适并被充分利用！ 效率可以作为衡量实际执行情况与理论标准规划 之间的相符程度,一、生产率的定义 生产率是经济学上一个用来衡量生产系统转换效率的指标，一般定义为“生产率就是产出与投入之比”。即,公式中 产出合格的产品或服务 投入为获得合格产品或服务而投入的生产要素 生产率就是衡量生产要素使用效率的尺度，也是衡量生产管理效果的重要指标，是生产管理必须掌握的一个尺度之一。,生产系统,生产要素,人 财 物,投入,转换,产出,生产的财富,产品 服务,生产率=产出/投入,技术,管理,转换%,A:提升实际产出；B：降低标准投入,作业

2、效率提升,作业效率分析-提升实际产出,作业效率体系,工程/工艺更改、不合格批次返工外加工、部品不良,作业不良、生产线不良修理、生产线不平衡,标准 生产量 工时,效率 损失,作业工时,投入工时,有价值,无价值,工时组成：,作业效率 = 产量*标准工时/投入时间=实际产量/标准产量=标准作业时间/实际作业时间,纯作业工时 （实动工时-再作业）,建立每日基于标准作业的工时效率统计、分析、管理考核,作业效率提升工作规划之一：,确认每日实际投入 和标准投入差异，即：标准作业执行度 找出影响效率的原因，步步分析改善 作为生产管理指标之一，纵向横向管控,可代替每日节拍,纯人员效率，衡量标准作业执行情况；新人

3、培训熟练程度,不同班组的各种停线，转化为责任工时，统一做80/20分析及则责任考核,精确区分、量化损失工时，及时把握作业效率与生产效率起伏原因,投入工时：出勤人数*工作时间 产出工时：产量*最新标准工时 转嫁工时：停线时间*受影响出勤人数,生产效率管理,作业效率分析-提升实际产出,生产效率分析,精确区分、量化损失工时，及时把握作业效率与生产效率起伏原因,按工时损失原因层别分析改善,按工时责任单位层别分析改善,作业效率分析-提升实际产出,实施计划,作业效率分析-提升实际产出,一线员工： 熟悉标准作业，完全按照标准作业操作，有问题及时反馈 班组长： 1、准确记录每天每人实际工作时间，班组整体停线时

4、间，产出数量，停线原因 2、熟练掌握简单生产效率分析，标准作业时间制定 3、每日巡检标准作业，周度抽检 生产管理人员： 1、核算每日生产效率，区分生产效率、作业效率、转嫁率 2、周度分析影响作业效率因素，选取80/20前三项立案改善 3、月度以作业效率评价各班组，衡量生产改善前后对比 对口管理部门：月度汇总分厂外部责任单位转嫁，追踪改善,相关人员工作描述,生产效率指标,提升途径,减少设备故障损失；缩短换模时间；减少辅助作业；合理安排生产计划；流线化生产；质量改善,新人培训优化；作业不良下降；作业方式优化，减少浪费动作；提升生产线平衡率；工位器具优化,减少设备故障损失；缩短换模时间；减少辅助作业

5、；合理安排生产计划；质量改善,均衡生产编程；现场IE改善：动作改善、流程改善；减少异常停线,产品流程价值分析；现场IE改善；作业方式优化，,作业效率分析-提升实际产出,标准时间的计算方法 标准时间=正常时间+(正常时间宽放百分数)=正常时间(1+宽放率) 例如，某一单元观测时间为0.8min， 评比为110，宽放为5，则正常时间为0.88min，标准时间为0.924min,标准时间的构成,评比因素,观察时间,私事 宽放,疲劳 宽放,程序 宽放,特别 宽放,作业效率分析降低投入标准,宽放的定义 1.操作过程中,作业人员的疲劳,需休息,以资恢复. 2.满足操作人员的个人需要. 3.领班之作业指示或

6、外人干扰. 4.工作准备与清扫. 5.操作时之机器干扰. 6.材料不良 以上等因个人私务,疲劳或暂停工作所给予的时间称之. 宽放的种类: 1.生理宽放:因操作人员领生理需要或为操作人员工作书市所给予的时间;如 饮水,如厕,擦汗,视工作环境而定. 2.疲劳宽放:作业员位恢复疲劳所要的休息时间,可为团体及精神两种.,标准时间的形成,作业效率分析降低投入标准,3.作业迟延宽放:作业员在施工期间,非由于本身能力所可控制而发生无可避免之非工作时间,所增列之时间,如:清扫清理,工作指示,外人干扰,材料不良,作业人员偶尔停顿. 4.特殊宽放 a.管理宽放:如 开会. b平衡宽放:生产线多人配因个人效率不同而

7、给予宽放时间.(建议不加宽放) c.小批量宽放:是生产批量大小而给予之宽放.(建议不要算),标准时间的形成,世界性的宽放标准 联合国国际劳工标准局 固定宽放 介于9%11%,测量标准时间应注意,识别完整的作业单元（周期） 单纯的作业 人机联合作业 每个作业循环的加工数量 拆解动作，如目检、搬运、组装、等待、调整等等 判定作业为正常状态 测量数据次数 剔除异常，求平均数,作业效率分析降低投入标准,实际工作时间：7.67H,非计划能开线时间：休息、5s时间,正常上班时间8H,实际作业时间 157s,宽放时间:16S,核算产能时间：实际作业时间*（1+10%）顾客节拍T.T 173s,线速： 顾客节

8、拍T.T,1、确定有效工作时间,2、确定目标作业循环时间,1、汇总各作业单元时间，根据不同节拍，按作业时间、工艺、治具限制等重新划分工位作业内容。 2、不同作业岗位，可以不同宽放（参考下表）； 3、满足宽放后作业循环时间CT 顾客节拍T.T,作业效率分析降低投入标准,宽放参考,各工序间的作业时间差距越小，生产线就越平衡。,调整各工序间的作业时间，使差距很小。,作业效率分析降低投入标准,生产线平衡,木桶理论,降低瓶颈工位的时间，会提高产能 旧的瓶颈被消除，会有新的瓶颈出现 减少非瓶颈工位时间，与产能增加无任何贡献 当木桶每个木板高度一致的时候，即流水线每个工位时间一样的时候，木桶盛水量最大，流水

9、线产能最大,作 业 时 间,工序,1,2,3,4,5,作 业 时 间,工序,1,2,3,4,5,作 业 时 间,工序,1,2,3,4,5,1、分割作业,1、缩短瓶颈时间,2、缩短时间,2人,1人,3、增加人员,提高产能,作业效率分析降低投入标准,生产线平衡,作 业 时 间,工序,1,2,3,4,5,作 业 时 间,工序,1,2,3,4,5,作 业 时 间,工序,1,2,3,4,5,1、分割作业 省略工序,2、减少人员,2、合并作业 省略工序,2人,1人,3、减人,作业效率分析降低投入标准,生产线平衡,分析时的“ECRS”四大原则 1）取消（Elminate)取消为改善的最佳效果，如取消不必要的

10、工序、操作、动作，这是不需要投资的一种改进，是改进的最高原则。 2）合并（Combine)对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化目的。如合并一些工序或动作，或由多人于不同地点从事的不同操作，改为由一人或一台设备完成。 3）重排（Rearrange)经过取消、合并后，可再根据“何人、何处、何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。 4）简化（Simple)经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。,作业效率分析降低投入标准,生产线平衡,各个工位作业时间 生产线平衡率= - x100% 总人数瓶颈时间 其中： 工

11、作总时间：各个工位作业周期时间累积求和 瓶颈工位：人均耗时最多的工位 “负”瓶颈工位：人均耗时最少的工位,作业效率分析降低投入标准,生产线平衡,生产线平衡,0,10,20,30,40,节拍时间,工人,工人,工人,工人,工人,工人,A,B,C,D,E,F,生产线平衡,29,18,15,7,10,12,24s,建立基于标准作业的标准生产流程，持续实施生产线平衡改善,作业效率提升工作规划之二：,提升人员时间利用率 提升作业士气 后续改善“指南针”,生产线平衡率,作业效率分析降低标准投入,修订标准作业，逐渐降低理论标准投入,降低标准投入,作业效率分析降低投入标准,适用于整体流程，全局优化；细分到工序,

12、第二步：汇总各作业单元时间，根据不同节拍，按作业时间、工艺、治具限制等重新划分工位作业内容。,作业效率分析降低投入标准,流程法举例,作业效率分析降低投入标准,工厂里的工作，并不单纯是一名作业者从事一项工作，反而是人与人、人与机械组合进行作业的情形更多。一般而言，可以有以下几种组合方式： 一名作业者操作1台机械。 一名作业者操作多台机械。 多名作业者共同进行作业。 多名作业者与1台机械共同作业。 多名作业者与多台机械共同作业。,为什么要做人机联合作业分析,在各种不同的组合情况下，等待、干扰的现象时有发生，要提高组合的效率，使用人机分析应该是较好的改善之道了。,作业效率分析降低投入标准,适用于人、

13、机器搭配作业，根据现状调整人、机器效率,实例,改善后,流程法-改善分析表,作业效率分析降低投入标准,适用于面向工序，细分到作业操作为止；如xx部位涂胶,定期站在全厂，甚至全公司高度审视工艺流程： 1、工艺合理有效性 2、在工艺顺序允许下，优化生产顺序,作业效率提升工作规划之三：,从“设计层面”减少浪费 从全局高度“运筹”涂装生产系统,作业效率分析降低投入标准,动作分析举例,适用于面向作业单元内的具体作业动作；培养动作效率意识,实例,1.改善前,浪费在哪里?,作业效率分析降低投入标准,Two-Hand Process Analysis(改善前),A-2抓取螺丝帽,A-0零件与组成品,A-3旋转螺

14、丝帽装在螺栓上,A-1将垫圈套进螺栓,作业效率分析降低投入标准,分析： 左手效率低下，组装时候，除了右手作业，多为手持产品 思考:是否能用夹具代替手持？ 如果夹具代替手持，如何实现双手同时作业？ 小垫片的拿取，需要费神镊取，能否改善拿取方式？ 产品放回，为拿起搬运放下,搬运距离过长,动作分解,作业效率分析降低投入标准,2.应用改善后,实例,使用了哪些动作经济原则,作业效率分析降低投入标准,Two-Hand Process Analysis(改善后),B-0辅助夹具,B-1将螺帽滑入洞内,B-2将垫圈滑在螺帽上,B-3抓取螺栓,B-4旋转螺栓装进螺帽,B-5将成品放进滑道内,作业效率分析降低投入标准,1、提升班组长动作分析能力，全员普及动作改善意识 2、以标准工时数、平衡率指标指导、衡量动作改善,作业效率提升工作规划之四：,从“设计层面”减少浪费 从全局高度“运筹”涂装生产系统,改善切入,作业效率异常,转嫁率高,偶尔过高,持续超目标,分析异常停线,作业流程改善、