天音组织模块-陈文胜.ppt

1、天音组织及人力资源项目组织模块介绍,华信惠悦和天音组织细化工作小组 2003年7月-2004年3月,培训研讨目标,基本目标： 1、了解项目的总体简况 2、明确组织调整背景、设计思路与方案 期望目标： 组织结构意识启发、组织设计方法介绍 时间安排： 内容讲解：45分钟；问题研讨：45分钟,项目回顾 组织调整背景、考虑要素与设计方法 组织结构框架 * 资源平台管理模式 * 附录：HR部门定位与职责,内 容 纲 要,项目背景 面对2002年和2003年中国通信市场剧烈变化、特别是手机分销行业市场竞争的白热化； 针对公司发展过快、管理体系相对滞后等一系列因素； 为了进一步提高管理和专业化水平、从而更好

2、地服务于客户。 天音高层领导班子高瞻远瞩，从长 远战略角度出发，果断决定引进“组织 及人力资源咨询项目”。,项目目标 从根本上解决公司快速发展过程中所面临的组织和机制问题！ 建立、完善组织及人力资源管理系统，实现组织及人力资源管理机制和系统的整合、优化及组织的高效运作！ 打造职业化团队、提升核心竞争力！ 有效地保障公司总体战略目标的实现，以支持公司未来的高速、持续发展，最终实现公司辉煌的远景规划！,天音的管理体系亟待完善,天音前几年经历了高速的业务发展，但管理体系滞后，这种状况若不得到改变将阻碍天音的进一步可持续发展。,企业生命周期各阶段的组织特征,创业期,成长期,成熟期,重要目标,管理体系的

3、 正规化程度,生存,成长，扩大市场,保持竞争优势， 巩固市场地位,非正规化,逐步走向正规化,正规化,天音目前 所处的阶段,天音的使命、远景与策略,天音是中国最大的全国性移动通信产品分销商之一，她的最终远景是要成为跨行业流通领域的领导者。,天音的使命和远景,引领流通模式变革， 推动商业文明进步。,2003年，中国移动通信产品流通领域的领导者 2005年，3C及数码产品流通领域的领导者 2010年，跨行业流通领域的领导者,天音的策略方向 建立多品牌、多产品、多领域的分销业务 扎根深海、深度分销、通路精耕、决胜终端 贯通整个分销链，进入零售行业,天音策略的改变,要达至公司的远景和推动公司的策略，天音

4、需要具备与以前不一样的企业文化、组织结构、知识和技能，而这些都需要一个完善的人力资源管理系统去支持。,过去,未来,高端放货,厂商关系,资金,深耕分销,产品选择和管理 快速物流和配送 成本控制,快速市场反应 客户导向 渠道覆盖和拓展,企业文化,组织结构,人力资源管理体系,人员的知识和技能,公司核心能力,深耕分销,天音的要求,天音未来对企业文化、组织结构、和人力资源的要求 .,对企业文化的要求,对市场和客户的敏锐洞察和科学分析 建立高度协作的供应链 对流程的高效执行 建立创新的业务运作方式 建立创新和规范的管理和业务流程 建立正直诚信的员工队伍,对组织结构的要求,掌握高利润产品和市场机会 以绩效为

5、中心的事业单元 保证组织具有敏锐的市场反应能力 建立资源共享平台以支持事业成长 满足效率和成本的要求 确保汇报关系和权责清晰、明确,对人力资源管理系统的要求,提升高层主管的领导和管理能力 快速寻找和引入核心人员 培育和提升企业的核心能力 管理、考核和提升员工的绩效 奖酬和激励员工,整合核心能力,人员,文化,组织,流程,组织能力,关键成功因素/能力,产品选择 和管理能力,渠道覆盖和 渠道拓展能力,资金,快速配送,对市场反应 敏锐和快速响应,系统激励机制、评价约束机制、竞争淘汰机制,三大 机制,基于战略的人力资源规划体系 基于 KPI 指标的绩效管理体系 基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系 分层分

6、类的任职资格体系 基于岗位适应的潜能评价体系 基于职业生涯规划的培训开发体系,基于战略的组织设计（含企业文化重塑） 组织内部的权责关系,组织 设计,组织及人力资源咨询项目内容概括如下：,六大 系统,项目回顾,自2003年7月21日项目启动以来，经过8个月双方项目小组的紧密合作，我们在项目的各个模块均取得了实质性的成果。,组织框架设计,企业文化框架设计,能力模型建立与能力评估,培训管理体系框架设计,人力资源规划体系框架设计,职位评估,薪酬管理体系框架设计,绩效管理体系框架设计,继任计划体系框架设计,职业发展体系框架设计,第一阶段,第二阶段,组织设计,企业文化,人力 资源 管理 六大 体系,组织调

7、整的背景和目标,随着内外部竞争环境的变化，天音未来的战略目标将是既具备“整体作战”的能力、又有“单兵作战”的实力。,运营商 从目前来看，运营商对于整个产业链的主导作用正在被强化，取代了原来生产商的主导地位。 运营商推行“终端+业务”销售模式并实行自有终端网络建设,厂商 国产手机的市场分额大幅提高，且大多通过自己的销售网络进行分销 国外品牌生产商从原来大部分通过国代分销的模式向多模式多渠道转型 某些国外品牌开始走向区域做实,竞争对手 “省代”和“地包”的竞争地位日益凸显，在单个区域天音的相对竞争优势不明显,天音的战略目标 在”国代”的基础上,保留和发挥全国性分销网络的优势,同时强化各分公司的经营

8、能力，使天音既具备“整体作战”的能力，又有“单兵作战”的实力,地区,地区,组织结构的可能演变过程,天音未来的组织结构还将可能随着外部和内部因素的影响，进行一系列的变化和调整。,地区,产品,产品,产品,双向做实,地区,产品,产品,产品,横向为主,纵向为主,逐步建立纵向和横向的管理和经营能力,地区,产品,产品,产品,地区,产品,产品,产品,地区,地区,地区,产品,产品,产品,增强纵向(产品)的拉力并整合市场规划、增值服务等资源，提高整体的运营效率,增强对当地市场/客户需求的理解以及快速响应能力,对各地区的分公司进行一定整合,并逐步掌握利润高的地区市场和产品线,组织结构的可能演变过程的变量,天音组织

9、内部的现状 天音大区层级一直扮演较虚的角色（在2003年曾有4个月的时间将大区做实） 分公司经营能力一直相对较弱，不是经营平台 天音在数量和质量上缺乏合适的管理和经营人才 各分公司业务量的差异较大，但在现有的资源配置上没有得到体现,组织结构的演进过程将取决于内部和外部的多个因素，但是无论采用哪种组织结构，纵向（产品）和横向（地区）的分工是最需要明确的。,天音组织演进取决因素 内部因素： 管理人员的数量和质量 信息系统的建立 各个地区分公司的整合程度 外部： 运营商、厂商在整个产业链的地位和作用 不同地区市场/客户的差异化 竞争对手的变化,新组织结构对与外部合作伙伴（如运营商、厂商等）合作和对接

10、的影响 新组织结构对与客户（如批发商、零售商等）的合作和对接的影响 新组织结构是否符合法律法规或监管机构的政策,组织结构设计关键考虑因素,新组织结构的设计应考虑同时满足内部和外部的诸多因素。,新组织结构对天音为未来战略的支持程度 新组织结构与天音核心竞争力的吻合程度 新组织结构与天音企业文化的吻合程度 组织内部对新组织结构的接受程度/内部转型难度 新组织结构的内部运作效率（如决策速度、信息传递成本、责权明晰程度等）,外部因素,内部因素,四. 细化设计和 实施,对组织结构进行 细化设计和实施,二. 组织结构设计框架,一. 了解现状,三. 确定下一步 工作,高层的反复研讨、建议和反馈意见,定义高层

11、的 角色和分工,定义决策 流程框架,设计组织 结构框架,设计评估 体系,确定下一步工作 的关键重点,7月下旬至8月中旬,8月下旬至12月上旬,12上旬至下旬,1月至3月,华信惠悦项目小组,天音组织细化工作小组,在组织结构评估和设计模块，工作方法分为三个阶段：了解现状、组织结构的框架设计以及细化设计。,组织结构评估和设计方法,公司治理模式和总部现状分析,目前天音总部下属有的十五个部门，一个CDMA事业部、一个零售发展部、以及天音科技公司；总部定位不明确、各部门之间汇报关系不清晰。,首席执行官,首席运营官,助理总裁,增值业务部,总裁办,总部各部门,审计部,董事会,资本运作部,案例分析神州数码,全国

12、市场拓展期按地区横向划分分公司作为独立的利润中心，有很高的积极性和很强的业务拓展能力。这个阶段，企业以分公司为“单元”，通常没有统一的产品战略，没有统一的价格体系，没有统一的渠道管理。,业务整合期事业部垂直管理分公司发展到一定阶段后，会形成一个个“诸侯经济”，公司难以形成整体合力。因此，将分公司变成销售平台，由利润中心变成费用中心。同时纵向的事业部的划分被突显出来，事业部制订自己产品、销售战略及策略，区域平台的人员被一一划归各个事业部，执行总部的指令。,上下游再度扩张期矩阵管理事业部强调自上而下的统一，事业部之间难以沟通，当不同事业部面对相同客户时，会造成资源重置浪费。同时，由于事业部分割，对

13、上游和下游都难以产生合力。因此，需要将事业部适当“加宽”，并横向打通。,神州数码的组织结构演变,信息来源：神州数码网站,案例分析佳杰科技,信息来源：佳杰科技网站,第一阶段1996年至1997年：拓展全国市场，把分公司当作利润平台，缺乏统一的产品战略、价格体系和渠道管理 第二阶段 1998年至2000年：事业部制，按厂商产品线划分事业部 第三阶段 2001年：划分“Sales in”（产品端）和“Sales out”（销售端）以整合内部资源 第四阶段2002年：划分“海量产品业务群组”与“增值业务群组”。 第五阶段 2003年：海量群组打散品牌事业部，并以客户类别划分销售团队,佳杰科技的组织结构

14、演变,天音未来组织结构-集团总部（框架示例）,天音集团最高管理层,分公司经营和资源平台,G 网 事 业 部,区 域 管 理 中 心,C 网 事 业 部,服务 和管理,物 流 中 心,战 略 发 展 部 ,企 业 管 理 部,财 务 管 理 部,人 力 资 源 部,培 训 发 展 部,总 裁 办,信 息 管 理 部,厂商关系和运营商关系均整合在集团总部的战略发展部， 它们将体系化运作，各个层级扮演不同的角色,天音集团总部将协助其向以“提供附加价值”为导向的角色转变，为各个业务单元提供服务和支持。,职能部门的关系必须集中以便： 实现公司对资源和经营的有效控制，制定有效的政策并使其得到贯彻执行，保证

15、管理水平服务质量的一致性 协助实现总部“提供附加价值”的角色 使得各事业部可以集中精力在业务拓展方面，由资源平台为给事业部的决策提供优质的支持服务 明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率 制定良好的培训计划，以提高支持职能部门员工的技能和为他们的长远发展提供机会,汇报关系,理由,事业部的职能部门将首先向集团总部相关职能部门领导业务汇报 （属于总部职能中心的派驻机构），然后再向所在的事业部总经理行政汇报。 分公司职能部门将首先向分公司总经理行政汇报，同时向总部相关职能部门领导业务汇报。 总部对事业部提供职能服务所发生的成本由相关事业部负担；分公司对事业部提供职能服务所发生的成本也由相关事业部负

16、担。,集团总部,事业部,资源平台,分公司,事业部 A 管理职能,分公司 管理职能,总部职能管理,事业部 B 管理职能,注意事项,由于过去总部职能和GSM事业部的职能融为一体，现在需要对总部职能和事业部职能进行明确的划分。 如管理不当，这些总部职能部门可能产生官僚作风，以致事业部会重新试图建立自己的职能体系。 如果总部职能管理平台只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响。,为了保证集团公司的政策在全公司上下得到贯彻执行，并使得各事业部更专注于业务发展，非业务职能将由资源平台提供服务。公司总部资源管理平台与事业部和分公司的资源平台应保持紧密联系。,资源平台的定义,职责分工,绩

17、效管理,集团 总部 HR人员,资源平台的服务模式（示意）,对集团总部制定的政策和程序进行客户化的微调后向分公司传达并督促和监督其执行，并对集团总部HR部门提供该事业部的反馈意见建议,负责制定相关政策和程序，并给事业部提供专业和策略性的指导,将接收来自多个事业部相关职能部门的制度政策指令，并负责参照执行，并为集团总部HR部门和事业部总部HR部门提供执行中的反馈意见/建议,其绩效考核将由： 所在事业部总经理进行HR服务平台作用发挥的考核（主要） 集团总部HR部进行业务方面的考核 （次要）,其绩效考核将由： 集团总部HR部进行业务方面的考核 （主要） 各事业部总经理进行HR服务平台作用发挥的考核（次

18、要）,其绩效考核将由： 所在分公司平台负责人以及各营销团队对HR服务平台作用发挥的考核（主要） 各事业部总部HR部对其服务效果的考核 （次要） 集团总部HR部进行业务方面的考核 （次要）,事业部总部和分公司平台的HR管理职能人员的绩效考核将主要来自所在事业部和分公司平台，次要来自总部管理职能；但是这些人员的选拔、任命和调动决策将由总部管理职能决定。,人员选拔/任命/调动,其人员选拔/任命/调动的最终决策将由： 集团总部HR部决定,其人员选拔/任命/调动的最终决策将由： 集团总部HR部决定,其人员选拔/任命/调动的最终决策将由： 集团总部HR部决定,事业部 总部 HR人员,分公司平台 HR人员,

19、分公司平台,事业部总部,集团总部,事业部和分公司的各管理职能均向集团总部各管理职能专业汇报，同时向各自总经理行政汇报；分公司平台人员将接受和执行事业部管理职能部门的指令。,资源平台的汇报关系（参照示意）,总部职能管理 中心总经理,X事业部 总经理,区域职能管理 中心总经理,平台总经理,集团总部 HR部,集团总部 财务部,平台 HR部,平台 财务部,X事业部总部 HR部,X事业部总部 财务部,图示,Y事业部 总经理,Y事业部总部 HR部,Y事业部总部 财务部,信息流,平台人员将有双重汇报关系，即平台总经理和集团总部的对应部门 平台人员与事业部对应部门没有汇报关系，但接受和执行后者的指令,事业部总

20、部平台人员将有双重汇报关系，即事业部总经理和集团总部的对应部门 平台人员与事业部对应部门没有汇报关系，但接受和执行后者的指令,招 聘 管 理 组,薪 酬 福 利 组,组 织 发 展 组,员 工 关 系 组,发生变化的职能,组织进行公司总部和事业部关键岗位的内外部招聘 协调与外部招聘机构的关系,制定薪酬福利政策 计算和核发公司的工资和奖金,规划人力的供需平衡 协调组织和职位的规划 培养和管理核心员工,建立立体沟通体系 组织协调内部员工关系及活动，建设良好的企业文化,人力资源部,部门组织结构图,部门设置的目的： 为支持公司的发展战略，制定公司的人力资源管理政策，监督人力资源管理政策在各事业部的执行，并实际执行公司总部的人力资源管理。 部门关键职责： 协助业务部门调整公司的组织结构 建立整个公司的人力规划体系，指导事业部的人力规划 制定招聘管理策略，执行总部和事业部关键岗位的招聘 制定员工的绩效考核和薪酬管理制度