广西新港湾组织及.ppt

1、广西新港湾组织结构及人力资源诊断思路,新港湾存在以下两个方面的管理问题:,做什么发展战略问题 许多企业对于长远的发展战略考虑很多,但是具体到科学化地明确投资的方向和保证管理如何与企业的长远战略进行有机的结合方面并没有很成熟的考虑和可操作的方案 怎么做管理模式问题 缺乏以业务为驱动的管理流程 销售渠道和人力资源安排不得法, 成本高而效率一般 企业的财务管理功能偏重于事后管理，难以做到事前预警和决策支持 公司治理不规范，相关利益主体的责、权、利不合理、不匹配，从而制约决策质量、效率 公司总部仍援用机关的管理方式方法，已不适应业务项目化趋势 总部和各项目部的功能定位和管理结构不清,造成管理不顺和资源

2、浪费 对于总部各职能部门和项目部的绩效考核没有很好的办法,延伸到管理时缺乏深度和针对性 公司没有完善的人力资源管理系统,保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变渠道结构,继续扩张 威慑新的竞争者 投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍,撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业,提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现并服务市场特殊需求,低,低,高,高,市场增长,市场份额,业务拓展策略和运营管理模式 各项业务的吸引力、可行性、实施排序和策略定位 现有资源的差距与获得的手段 相对应的组织和运营管理模式的建立,1在哪里竞争？要达到什么样的目标？,3 以什么样的组织和营运模式进行竞争？,对新港湾来说，确立新

3、的发展战略，建立实施这个战略的组织和治理结构以及相应的运营模式已经成为关键,2 我们缺乏什么资源？如何获取？,细分市场机会,设想各项可能的业务内容 增加新产品 增加分销覆盖度 代理其他品牌 其它增值分销服务 加强咨询服务 ,预测各业务市场潜力,评估竞争激烈程度,确定各业务的吸引力,确定各项业务的经济和社会效益,各类业务成功所必要具备的能力,新港湾现有的能力 营销 销售 供应链 信息系统 财务等 IT咨询 系统集成,各项业务的吸引力,选择优先发展的业务,核心业 务内容,与新港湾的能力的比较,“情况分析”,“发展战略”,“财务模型”,“前期市场调查”,- +,+ -,这个业务发展战略的财务模型,组

4、织和运营模式 的设计,第一个关键问题：在哪里竞争？,弥补资源差距的方法和计划,第二个关键问题：如何得到必要的竞争能力？,企业发展策略设计,企业发展策略设计,“差距性分析”,“借用” 能力 (联盟)？较为灵活 速度快 低风险 易于抽身 难以控制,“购买” 能力？ 安全、可靠 通过整合新思想引发创新 难以整合,自我建立？ 易于整合 利用自有能力 价值创造较慢,“能力建立计划”,- 战略定位 - 业务流程与管理水平 - 组织机构和人力资源 - 技术 - 财务能力,第三个关键问题：以什么样的组织和运营模式进行竞争？,企业发展策略设计,详细的核心业务流程分析,最佳营运模式的分析及改进目标愿景的形成,关键

5、流程概念设计,关键流程细化及培训设计,流程化管理的培训,企业组织结构回顾,组织与人力资源现状调研,高层次组织结构设计,对新港湾的内部诊断根据企业运作的自身特点，按照战略，治理结构和组织架构、内部运营和支持职能三部分进行深入剖析,公司战略、治理结构和组织结构,内部业务运营,支持功能,内部访谈 外部客户访谈 国内外竞争对 手比较研究,了解现行管理体制，既为了吸取新港湾以往的成功经验，同时也是 为了了解新港湾应对未来严峻挑战的竞争力,战略、治理结构和组织结构层面的评估,我们认为战略、治理结构和组织结构的具体内容包括,整体发展战略 各业务单元之间的支持和相关性 战略方案的可实施性,公司自身管理定位 治

6、理体系的制度化 投资和运营风险管理 职能部门的支持和职能 对各个业务单元的考核,组织结构的合理性 部门职能 部门间的沟通和协调 岗位职责 企业文化,优秀而完善的企业战略能够帮助企业认清发展方向，业务组合，并提出具体的、多层面的量化指标和具体的战略实施手段,1. 公司使命 2. 优先发展的业务 3. 业务目标: - 综合性的 - 各业务领域的 4. 竞争优势,5. 关键能力,6. 如何来实施其战略,在企业战略引导下的业务定义、范围和覆盖面 市场定位 公司的独特能力 共享的企业价值 业务和市场组合 优先发展的业务和优先服务的客户 有增长潜力的业务领域和客户有增长潜力的业务领域和客户 财务目标 (E

7、BIT2，ROE3，COS4，ROS5，总资产回报率，整体利润率，应收帐款达帐率，资金周转率) 战略目标 (市场份额等) 内部目标 (SG&A%6，等） 客户 (市场分类，CSI7) 人员资本 价值定位 与竞争者的区别 产品/服务 市场定位 (品牌、定价),发 展 战 略,EBIT (Earning Before Income Tax)：税前利润 ROE (Return of Equity)：净资产回报 COS (Cost of Sales)：销售成本 ROS (Revenue of Sales)：销售收入 SC&A% (Sales General Service & Administrati

8、on%)：销售管理费用比例 CSI (Customer Satisfaction Index)：客户满意指数,强有力的渠道管理 强大的产品开发能力 有效的市场营销 必要的社会资源保证,缺少明确的战略定位和发展目标、清晰的业务之间的业务组合策略以及战略方案实施过程中的缺位是新港湾在战略层面面临的三大主要问题,0 1 2 3,最佳实践,注解：1 问题表现主要通过内部访谈和毕马威管理咨询的观察获得,并且缺乏行之有效战略规划流程和组织保证,年度经营计划、预算编制流程1,资料来源：1 流程调研访谈,对开展多元化经营的公司，战略目标的实现还需要清晰有效的公司治理结构和公司总部定位作为制度上的保证,运营者,

9、战略性控制者,战略设计者,资金投资控制者,运营方面,战略计划,战略导向,资金投资,要求达到的集团干预的性质,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,力度/ 风险/决策的时间 机构的成熟度 业务绩效 行业动态,业务类型组合 组织结构 互相协作的范围,新港湾,将新港湾现有的治理模式通优秀的运作模式相比较，我们发现新港湾在相关的四个价值面上存在下列问题,同时，公司对下属业务部门和控股公司的管理缺乏必要的方法和手段， 管理比较粗放,0 1 2 3,最佳实践,注解：1 问题表现主要通过内部访谈和毕马威管理咨询的观察获得,职能部门的专业服务水平和支持能力，妨碍了总部对下属业务部门

10、的有效管理,0 1 2 3,最佳实践,注解：1 问题表现主要通过内部访谈和毕马威管理咨询的观察获得,缺乏对业务部门系统、全面的考核，也是影响企业业务表现的重要问题,0 1 2 3,最佳实践,注解：1 问题表现主要通过内部访谈和毕马威管理咨询的观察获得,行业趋势和竞争对手的举措都表明：客户导向、而不是产品导向，才是组织设计的核心目标,全国性销售策略 销售量导向 销售推动模式 以人际关系为基础的销售 单一作战的销售人员,以产品为导向的组织表现,区域性行业渠道销售策略 利润导向 市场拉动模式 以信息为基础的销售 团队销售 例如：按客户群组合,以客户为导向的组织,而新港湾目前的组织结构已经不能充分支持

11、现有业务，特别是多元化业务的运作,新港湾组织成熟度,新港湾市场成熟度,起步期,增长期,成熟期,衰退期,下一周期；再兴,初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能为主,权力分散，以事业部为主导,整合资源，以矩阵为主导,市场与公司内部发展的不同阶段示意,单一产品市场,多元产品、市场,国际化产品、市场,错位,优化组织结构，建立创新体制,组织调整原则的确立是成功的组织调整先决条件,组织设计调整原则,企业发展战略和业务发展目标,明确的组织设置原则的缺位，后果之一就是部门职能界定不清、部门间的沟通也缺乏制度和流程的保证,0 1 2 3,最佳实践,注解：1 问题表现主要通过内部访谈和毕马威管理咨询的观察获

12、得,业务部门整合不够充分，职能设置小而全,涉及系统集成业务的部门和子公司,徐井宏,李志强,电子档案,智能楼宇,软件与系统集成,项目管理与商务,办公室,应用存储,商务部,应用系统本部,大客户,研发,市场,行政,产品,分销和系统集成,通用产品事业部,研发,产品,销售,办公室,市场,技术,智能交通,新港湾测控,软件,比威网络技术,文通信息技术,顺风信息安全,平台管理中心,企划部,证券投资部,财务部,人力资源,公关部,办公室,市场部,客户服务中心,董事会,没有形成完善的职能体系，存在“部门真空”和“职能真空”一方面是并不健全的职能部门，而另一方面，又或多或少存在部门见职能交叉重复的现象,另外，没有将部

13、门职能具体落实到每个工作岗位上,0 1 2 3,最佳实践,注解：1 问题表现主要通过内部访谈和毕马威管理咨询的观察获得,小结,由于没有清晰明确的战略发展方向和业务目标，直接导致了业务组合不明确，核心业务不突出和对下属业务治理结构的混乱 战略发展方向的不清晰集中表现在没有明确的企业定位和远景目标，缺乏从全局出发、全面量化的业务目标，并且，缺乏必要的战略保证措施和手段 在治理结构层面，公司对业务部门的管理和业务参与比较多， 但对于子公司的管理力度有待加强；缺少专门的内部审计部门和财务部门分析、核算能力的欠缺，使得公司对下属业务部门的监督、审核能力严重匮乏 另外，缺少对下属业务部门全面、客观的考核体

14、系和标准，也在一定程度上妨碍了业务的拓展 在组织结构方面，由于缺乏明确的，从企业战略出发的组织设置原则和调整方向，导致无论是在职能部门体系还是业务部门都产生了这样或那样的不足这些问题集中表现在职能体系的不健全和，不具备专业化能力，以及业务部门整合力度不足等等 我们同样发现新港湾员工在对待企业文化建设上的矛盾心态，由于企业文化缺乏具体的价值观表述和有目的的宣讲，一方面员工对整体上、抽象的企业文化表示了很高的认同率，而与此同时又对企业的价值观和具体的文化宣传表述表示不满在有效解决了企业文化的具体化和其载体建设后，新港湾独特的企业文化将成为支持公司未来的变革的有力支持力量,支持功能评估,在支持功能层

15、面，我们从财务、人力资源、流程和信息技术四个方面对新港湾的支持职能进行深入评估,没有通过系统化的流程体系优化管理和业务运作 各个业务部门各行其是，缺乏统一的标准和运作,缺乏有力的信息技术应用计划和实施蓝图设计 缺乏必要的组织和人员保障,现状,具有比较完善的的会计记帐体系和制度，能够保证会计凭证的真实性和准确性 已经意识到在财务管理和分析方面存在的不足,已经具备了基本的财务和物流管理系统 比较完善的办公自动化系统,财务功能不健全缺乏财务分析和决策支持功能 没有完备的组织和流程保证 现有工作偏重事物性帐务处理业务，对下属业务部门和子公司的支持和监管不足,财务管理,人力资源,管理业务流程,信息技术,

16、存在的主要问题,人力资源部门缺乏明确的定位和能力要求 在人力资源管理的核心环节，如资源规划，招聘，绩效和薪资等方面缺乏必要的流程制度和能力,具备相对完善的人事工作管理制度,部分业务部门有的流程和管理制度 具备ISO9000体系管理流程和文件,完善的财务管理不仅仅是企业业务的记录和跟踪，还应包括贯穿在企业经营活动中的大量管理分析功能而这些能力恰恰是新港湾欠缺或不具备的,新产品开发,采购,生产,仓储,分销,最终客户,投资回报分析、预测投资收益 产品成本估价 制定项目的财务计划,供应商分析 采购统计 从财务角度对供应商进行分析,生产成本分析 产品成本分析 工序成本分析,库存分析 ABC库存管理 最佳

17、库存决策,渠道分析 客户分析 利润敏感性分析,细分市场分析 市场占有率分析 客户服务分析,财务管理会计分析职能,新港湾目前财务工作更加偏重事务性作业，很少涉足财务分析、成本核算等增值性业务,我们在访谈和流程调研中发现，财务部目前的主要工作集中在诸如销售收入处理，应收帐款核销等事物性工作，而预算，成本费用分析和资金管理等业务所占比例较低 财务管理工作主要围绕帐务处理与财务数据的准确性、真实性的核实，而对事务处理效率以及流程改善较少关注 存在比较大量的重复性非增值工作，例如收入确认过程，一张同样的出库单需要分别在金蝶系统，经税系统和财务报帐时输入确认 成本核算和预算规划都是刚刚开始开展的业务，但普

18、遍都存在诸如方法和流程上的不清晰等问题，理想财务的职能应该主要围绕财务管理、财务监督对高管进行决策支持并对业务进行支持，而不是业务管理,我们认为这主要是由于缺乏健全的财务组织结构，无法从根本上保证财务职能的完善有效和专业化,财务部现有的组织结构1,资料来源：1 毕马威管理咨询通过访谈获得,同时我们还注意到在资金管理方面还有比较大的改善空间,现金周期,信贷天数 (付款天数),现金 可支配天数,商品在途天数,总回款天数,库存天数,现金流入,现金 制度,现金预警模型（流动性风险监测）,投资效 益评估,应收帐款管理,银行 关系,信贷应收帐款信息系统,应收 帐款,客户 付款 在途,公司 现金运作,回款

19、在途,平台 持款,平台 库存,大库库存,运输,采购制造,客户信贷管理,融资 风险 评估,优秀的现金管理模式,并且，由于缺少好的预算体系和方法，预算工作无法真正实施下去，见到成效,最后，缺少完善的成本核算体系使得无法对于产品的盈利性有及时的分析，无法支持有效的决策,产成品成本核算流程,在人力资源层面，新港湾的问题集中表现在对人力资源的重视程度上无论是内部访谈还是组织调研，新港湾同事对人力资源工作的认同度都是比较低的,组织变革能力调研对新港湾人力资源管理的调查结果,而完善的人力资源体系包括人力资源规划、选拔/招聘等职能在内的完善的业务体系,人力规划,人力资源的远景规划,预算评估,人力需求计划,招聘

20、计划,评估现有技能,人力资源管理的使命、目标和策略,薪资架构,绩效考核考核,现有人力管理与发展,培训发展,薪资管理,职位管理,奖励与认可,确认培训需求,管理培训课程,薪资管理,评估培训结果,预估人力需求,培训计划,绩效管理,人员招聘,招聘,录用及试用期管理,绩效管理体系的缺位是新港湾管理层面临的一大挑战,而一个行之有效的绩效体系是管理层推动企业全体员工向整体目标迈进的有效工具,现有的薪资体系缺乏系统性和规范性，薪资设置比较随意，统一和协调不够,典型的薪资体系架构,岗位职级,年度薪资总额,此外，员工的选拔和晋升缺乏明确的流程和标准，也是人力资源面临的主要问题，并且被广大员工所关注,人员晋升流程,

21、缺乏客观标准和依据，决定过程中的主观性比较大,人力资源部只承担简单的执行和其后的事物性工作,通过对流程的深入调研分析，我们认为新港湾在流程层面存在的问题集中表现在下述八个方面1,注解:1 我们将在后面对每个方面的问题进行深入分析,最佳的管理/业务流程体系能够有效管理企业经营活动，推动企业发展,信息技术流程 (IT),人力资源流程 (HR),运营流程 (OP),财务流程 (FI),营销流程 （SM),财务会计 (FI1),管理会计(FI2),资金管理 (FI3),人力资源规划 (HR1),招聘 (HR2),培训 (HR4),职业生涯规划 (HR3),绩效与薪酬 (HR5),信息战略规划 (IT1

22、),信息项目实施 (IT4),服务管理 (IT2),资产管理 (IT3),现有的业务工作分散在各层面的职能部门中，流程中反映更多的是“审批”，而不是对业务运作的描述,项目立项流程,目前的业务运作更多的是反映不同职能岗位的“审批流”，而不是业务运作角度的业务流,流程体系的不规范还反应在流程的缺位和不标准上,没有标准的流程体系，很多业务部门都有自己的做法,缺乏很多对于保证业务成功所必需的业务流程,缺乏清晰的职责划分以及在执行过程中的纪律性，导致在业务运作过程中存在比较大的随意性和不协调,而流程本身的合理性问题和流程本身衡量指标的不足，使对流程的持续性改进成为一句空谈,目前的业务体系存在很多亟待优化

23、的不合理的地方： 连续的业务流程被职能部门所割裂，造成流程脱节和高的运作成本。以采购流程为例，事业部负责选择供应商和提出采购申请，财务仓储部负责保管，市场部负责具体的采购实施，信用管理在各个事业部门而应收帐款的催收则由财务部资金中心负责 缺乏必要的信息共享和流程节点的输入和输出，导致流程中的某些审批”系统虚设“，没有起到应有的作用。例如财务部不了解采购合同的条款，从而导致应付帐款和采购管理的脱节；财务仓储在出入库审核时，由于对业务库存信息的不了解，其审核作用没有任何意义，而只是对数字本身的校对 存在比较多的重复性非增值工作，例如在收入确认过程中需要在金蝶物流系统、经税系统和发票报帐时需要将出库

24、单和发票重复录入 缺乏标准的输入输出文档，很多流程中各个业务部门采用不同格式和内容的文档模版以及不同流转途径 缺乏的对流程效率和执行情况的考核指标。由于无法准确衡量管理和业务行为的执行效果和水平，从而使对业务流的持续优化和改进成为一句空话,企业资源计划系统 ERP,新港湾的企业信息化工作已经起步 ，但缺乏完善的信息技术规划是企业信息化道路上的潜在障碍,虽然缺乏公司级的信息系统应用，但在各个业务部门和各地平台中，有多种自发的系统和应用存在，例如业务部门用Source Safe实现知识资源共享，而人力资源部门有自己的系统管理人事资料。系统之间缺乏集成，很难进行管理,已经实施了金蝶财务和物流系统,但

25、从其基本能力和实施应用情况来看,离基本满足公司业务及其发展的要求还有一定的距离 在人力资源、分销以及采购等方面的能力还有待加强,比较薄弱,有一定能力,建设较为完善,数据仓库 DW,数据挖掘、在线分析 和决策支持系统 DM / OLAP / DSS,供应链管理系统 SCM,供应链计划,装运配置管理,运输计划与调度,客户关系管理系统 CRM,客户界面(呼叫中心等),客户销售渠道管理,客户市场销售分析,办公自动化 知识管理系统 OA/KM,文件流转发布,协同工作,知识管理,人力资源,财务,物流,分销,企业信息门户,企业应用集成,系统管理,采购制造,目前，外部供应链管理还处于一个比较原始的阶段，除了一

26、部分的出入库工作外，大多数的工作都通过手工进行完成，并且处理方式和表单都没有实现企业内部的标准化,已经建立了比较完善的（总部范围的）电子邮件系统，基本实现了办公自动化 在电子化协同工作和工作流运作，特别是知识管理和共享体系建设上存在比较大的不足,信息系统的不健全和对管理基础数据的不重视导致决策过程中缺乏客观依据和标准,虽然已经拥有自己的网站，但缺乏与后台系统及业务合作伙伴的整合，实际意义上的企业信息门户尚未建立,项目管理 PM,缺乏有效的项目管理手段和系统,信息建设工作缺乏必要的组织保证,财务部电算化,需求分析,系统管理,K/3管理,二次开发与固定资产,总裁办公室信息办,全国联网,网站,档案库

27、,电话服务,管理层,管理层,并且在主要的应用系统已经落后于竞争对手和业务发展的需要,小结,新港湾目前的财务体系仍然停留在简单的会计业务上，更多承担的是仅仅是企业的内部”记录员“的工作。缺乏前期的预算、规划、投资和资金管理以及运行过程中和之后的成本核算和财务方面的评估体系 公司对人力资源部门的重视程度以及部门的实际能力同广大员工对人力资源的期望之间存在相当大的差距特别是在绩效体系和薪资体系以及人员的招聘晋升等同员工切身利益密切联系的功能层面 而流程层面的核心问题则是长期以来，新港湾缺乏完善的管理业务角度的业务流程体系。尽管已经有很多成文的制度、标准和规章，但在实际业务运作和我们的走访中，流程不清

28、、职责不明、说不清业务运作规律是常见的问题 职能部门组织结构设置的不合理和职能缺位，实际上也是影响支持职能的重要因素，特别是在财务和信息技术方面 由于信息规划的不完善和在应用系统的建设落后，已经在很大程度上制约了业务发展，并且已经落在了竞争对手的后面,未来业务发展方向与经营管理改进方向启示,2001年新港湾的IT业务组成发生了一些变化。增值代理业务2001年高速发展，自有品牌硬件业务有了一定的发展，而软件和系统集成业务停滞不前,2000-2001年新港湾IT业务组成（亿元）,自有品牌硬件,增值代理业务,软件和集成业务,10,10,10,5,5,5,8.2,3.6,3.6,2.6,2.3,2.4

29、,2001年新港湾的增值代理业务飞速发展，营业额由2000年的3.6亿增长到8.2亿；自有品牌软件业务由于笔记本业务的快速增长也有了一定发展，而软件和系统集成业务出现小幅萎缩，营业额由2000年的2.4亿元将为2.3亿元。 新港湾三大IT组成业务2001年发展的不平衡给新港湾整体业务布局带来了变化。,说明,新港湾的IT业务的整体布局与中国IT市场的整体分布存在较大差异。新港湾IT业务更多地集中在硬件,其中代理产品占据了70%,IT市场总量=2502.2亿元,资料来源：CCID，KPMG分析,2001年中国IT市场细分,注释：新港湾的业务划分按CCID的标准，集成业务单指软件和服务收入。其中新港

30、湾软件与系统集成相关部门的收入按照CCID提供的平均行业水平以2:2:1的比例在服务器、网络产品和软件与系统集成三项业务中进行分配。,2001新港湾IT业务分布,新港湾IT业务总量=13.4亿元,表示代理业务份额,3.9%,6.9%,软 件 与 系 统 集 成 3.4%,服务器 24.3%,台式机,笔记本 14%,其它 8%,打印机 16.5%,显 示 器,耗材 5.1%,3.1%,1.5%,扫描仪,8.9%,3.9%,数码相机0.5%,网络产品,主机41.4%,外设38.7%,网络产品 10.8%,耗材 5.1%,硬件96.6%,虽然新港湾的硬件业务包含所有大类的硬件产品，但主要定位于价值链的后端，体现了国内IT公司“贸、工、技”的业务发展思路,主机 外设 应用产品 网络产品 耗材,新港湾硬件业务布局示意,新港湾软件和集成服务主要在政府、交通、能源和教育行业，涉及行业软件定制研发、系统集成和支持与维护等价值链环节,电信 金融 政府 交通 能源 教育 其它,新港湾硬件业务布局示意,新港湾