代建制讲稿-张连营.ppt

1、代建制案例篇,代建制案例篇（张连营）,天津大学管理学院工程管理系 副主任 工程硕士项目管理领域协作组 副组长 高等教育工程管理专业指导委员会 委员 国家标准委工程咨询标准委员会 委员 中国设备监理协会合同委员会 委员 中国人民解放军装备采购干部教学协作组 专家组成员,成功的项目,按时、按预算进行、高质量； 以及成本进度质量的均衡 管理期望：客户和管理层才是项目成功与否的最终评判人。 最基本的挑战：不要伤害别人。,解决问题的思路,下面20条项目管理的谚语向你说明了会出什么问题,让9个妇女怀孕也不可能在一个月内生出个孩子。 不同估算人或同一估算人在不同时间对相同条件下的相同工作的估算是不同的。 项

2、目经理的词汇中最有价值也是最少用到的是“不”。 你可以哄骗一个傻子来接受一个不合理的期限，但你不能逼迫她满足该期限的要求。,下面20条项目管理的谚语向你说明了会出什么问题,期限越荒谬，达到她要付出的就越多。 情况越危险，当事人越高兴。 项目人员太少解决不了问题，而人员太多所造成的问题比要解决的问题还要多。 你可以冻结用户的规格，但你不能阻止他的期望。 冻结的规格和讨厌的雪人一样：“他们都是神话，当有足够热量时，他们都要融化”。,下面20条项目管理的谚语向你说明了会出什么问题,记住了承诺而忘记了附加于承诺的条件。 你所不知道的会对你有损害 用户会告诉你所问的任何问题，但仅限于此。 在对沟通的几个

3、可能的不同解释中，最方便的就是唯一正确的。 没有落到书面的话就是没说过。 没有一个大项目会是准时、在预算范围内，并且自始至终都是有相同的员工完成的。 在完成90%之前，项目进展很快，然后就停留在90%。,下面20条项目管理的谚语向你说明了会出什么问题,如果允许项目内容随意改变，变化率会超过进展率。 没有一个主要系统是完全调试过的，试图调试系统将不可避免的导致新的更难发现的隐患。 项目团队厌恶进展报告，因为它鲜明地表明了项目进度的滞后。 在你的项目中会显现出帕金森(parkinson)现象和墨菲(murphy),成功项目管理的芯(CHIP),XX市XX项目的代建实施过程,项目概况,迁建工程，占地

4、总面积约9万平方米 XX市重点工程，政府全额投资 实行代建制 市发改委为业主 代建单位代行投资主体职责,关于代建单位的招标,招标文件的组成,招标文件中规定的代建人的工作内容,组织编制项目的可行性研究报告及申报工作； 组织完成项目的方案设计及报批手续、初步设计及申报施工图设计进行审查； 组织完成项目的土地征用手续； 组织完成项目红线外大市政规划、市政设计、市政施工等工作和相关办理手续； 组织完成项目的施工、监理和设备、主要材料采购的招标，签署相关合同，并对其活动进行全面管理和协调；负责取得政府相关部门的批复和手续；负责项目的竣工验收、移交等工作； 负责项目的投资、质量和进度控制，实现本项目的投资

5、目标、进度目标，并为本项目提供保修服务。,代建人的招标程序,代建制资格预审的重点,由于此项目关于代建人的招标是全过程代建，它的资格预审有其独特性，发出资审的问卷主要强调了以下几个方面：,注意对其全过程成功组织实施项目的能力、经验的考察 注意对其工程投资控制能力、经验的考察 注意对其招标发包、合同管理能力、经验的考察 注意对其处理项目内外环境关系及内部协调管理的能力、经验的考察 注意对其社会信誉、财务状况的考察,评标方法综合评估法,满分100分，其中： 投标报价（代建管理费）10分 项目管理大纲60分 项目管理机构及人员配备10分 以往业绩10分 现场答辩10分,采用代建制招标的优点：,该项目招

6、标的对象是全过程代建单位，从资格预审起，招标代理单位就强调了全过程代建的特点，资格预审的问卷既强调了代建单位的施工管理能力，又强调了代建单位项目的可研能力和投资控制能力。 该项目关于代建单位的招标明确规定了代建费取费的上限和下限，因此在投标中，避免了代建单位在代建费方面存在无序竞争的现象。 关于代建单位的评标方法中，项目管理大纲、管理机构、类似业绩占总分中的80分，投标报价只占10分，由于投标报价在总分中占很少的比例，这样有利于选择代建管理费取费比较高的高水平的项目管理公司，对提高该项目的项目管理水平有很大的益处。,缺点：,由于该项目是政府投资项目，招标文件没有针对政府投资项目的特点，强调代建

7、单位要具有丰富的项目前期工作的经验，必须熟悉项目报批的手续。 项目代建费率比较低，招标文件规定代建人的履约保函是项目概算的10%，由于代建工程的总造价比较高，工期比较长，对代建单位的财政压力比较大，而代建管理费率相对而言比较低，对代建单位而言，有些得不偿失。,代建项目的合同结构,发改委和使用单位与设计、勘察、监理和施工单位之间无直接的合同关系 代建单位的责任和风险 很大 发改委和使用单位 对B公司及其承包商的监督权限很大 B公司从项目建议书批复以后就开始介入，一直延续到代建项目的竣工验收，属于项目全过程代建管理。 采用保证最大费用加酬金的合同支付方式,特点：,代建项目的组织结构模式,注：实线表

8、示直接管理关系，虚线表示监督、监管关系,代建人项目部的组织结构,代建单位的前期工作,项目前期工作的重点和难点： 项目报批 投资目标控制,项目报批的难点： 土地归属 市政条件的复杂 规划条件的模糊 交叉审批,项目报批总合流程图,合同网络图,代建项目部在建设实施阶段的主要工作,1. 施工准备阶段： 制定的项目进度总控制计划和专项市政前期计划 规划许可证、“三通一平”等协议 办理施工许可证 XX市建设工程质量监督站备案,2. 安装阶段（有省略） 工程协调和管理工作 工期合作单位的协调管理工作 市政及基础设施建设的协调管理工作 工程项目的进度、资金和质量控制及协调工作 建安工程与专业分包工程协调配合工

9、作 试运行的各项准备工作,代建项目部在建设实施阶段的主要工作,3. 项目竣工验收阶段管理的具体工作内容 （有省略） 制订工程验收移交工作计划 组织设备、系统的调试和验收 组织各专项工程验收（如电梯、消防、人防、卫生防疫、环保）验收 组织市政各专业工程验收、接用 组织竣工验收和质监站备案 组织保修合同的签订 组织工程的移交 保修尾款的报审、支付,4. 项目的运行、维护和培训管理的具体工作内容（有省略） 编制项目运行、维护工作方案 编制项目运行、维护人员培训计划 编制项目运行、维护人员参与项目设备系统的调试、验收 协助项目运行、维护人员办理工程验收手续 编制项目运行、操作、维护的程序和规范 协助解

10、决项目运行、维护中的问题 资料的归档、保管、移交,代建项目部在建造阶段主要工作流程图,代建项目部采取的项目实施组织方式,设计/施工总承包模式下的项目实施组织方式,设计/施工总承包模式下的XX市发改委、代建人以及总承包商的关系,施工总承包的合同管理,工程变更管理 工程索赔管理,工程变更管理 变更原因 变更影响 变更控制程序 合同变更令,工程索赔管理 索赔的实质 索赔的依据 索赔的解决,项目代建管理的评价体系,项目管理机构 项目管理实务 项目管理装备 项目管理成果,主要指标,项目实施代建制的效果评估,优势 有效地节约了资金 充分发挥代建公司的专业优势 代建制项目管理具有严格的约束机制,问题 使用单

11、位的权力过大 代建单位处于弱势地位，责任、权利和义务不对等 缺乏工程担保和工程保险制度,XX市XX公司国际物流中心工程代理建设案例分析,项目概况,物资仓储建设项目 包括仓库约20000平方米，堆场约4560平方米，以及道路、管网设施、围墙和大门、绿化和原建筑物改造工程 总占地面积约70000平方米,A公司对代建单位的选择,项目全过程管理能力 工程投资控制能力 项目内外环境管理和内部协调能力 以往类似工程经验 社会信誉及财务状况,重点考察代建单位以下方面资质,关于代建单位选择的主要缺点： 直接委托B公司，未采取竞争方式,委托代建合同结构图,对委托代建合同的评价,充分体现了B公司提供投资咨询和全程

12、管理服务的特色业务，可以有效避免项目从报批到竣工全过程的可能纠纷。 B公司具有双甲资质，可从项目前期到竣工过程中能够极大的保证项目专业化、科学化、规范化的管理与运作。 项目的管理报酬计费方法 未能有效地对B公司进行激励，可考虑采用保证最大费用加酬金的合同方式，实现双赢。,该项目的组织结构模式,注：实线表示直接管理关系，虚线表示监督、监管关系,项目部组织结构图,代建项目管理的基本工作和程序,代建项目部在工程项目各阶段主要工作,项目准备阶段 前期相关手续的申报和办理 项目建设阶段 质量管理 安全管理 造价管理 竣工验收 项目竣工保修阶段 质量保修书 项目后评估,代建项目建设实施过程中的成本与进度控

13、制,特点： 成本计划不局限于建设成本，应采用全生命期成本计划和优化方法 动态成本控制过程,B公司经验： 避免在项目初期对项目的成本计划要求过高 避免项目决策者、计划部门心理因素的影响,代建项目建设过程中的法律问题,代建单位的法律地位 ：无法律认可地位 代建取费 ：无取费下限和严格的标准 合同管理,加强合同管理工作 重视合同的法律性质 重视合同的审查和风险分析 尽可能使用标准的合同文本 加强沟通和了解,项目实行代建管理的效果评价,对投资控制的评价 对质量的评价 对工期控制的评价 对代建管理活动的评价,建设项目实行代建管理的评析,优点 建设体制的创新和国际管理接轨的体现 优化了资源配置 使决策权和

14、管理权相分离 ，有利于遏制腐败 有利于完善工程建设管理竞争机制,建议 实行代建制首先要有一个思想观念的转变 代建单位要主动做好投资控制工作 完善和健全代建市场的法律法规 健全和完善工程担保和工程保险制度,承包商创收的三大途径,工程变更 价格调整 施工索赔,上海轨道交通建设：代建总承包制,到2003年底，上海有10条地铁线，800公里左右。整体规划17条线，建设经费3000亿人民币。 申 三家代建公司： 上海地铁建设总公司 上海久创建设管理公司 沪港合资的上海港铁建设管理公司,上海轨道交通的营运体制,两家运营公司 （1）上海地铁营运公司 （2）上海现代轨道交通股份有限公司（由巴士股份、大众交通扥

15、不该四家上司公司组建）,上海黄浦江外环线隧道项目,该项目是我国当前建设规模最大的沉管隧道，仅法国招标方式，上海爱建信托公司等 T,津滨轻轨代建项目,项目概况,西起天津市河北区的中心广场 ，东到开发区第八大街 分两期建设，一期已建成 规划包括建设轨道交通网络和沿线商业开发两个方面,轻轨工程投融资模式的选择,资本金的筹集：市场化融资 债务资金的解决 ：多渠道融资 政府的经济扶持 ：外部效应内部化,轻轨工程一期工程投资方案图,轻轨工程的建设管理模式,轻轨工程特点： 投资庞大，技术复杂，系统性要求高 设备造价在工程造价中的比重较大 涉及单位多 与外部因素相互作用大 ：拆迁问题,工程项目管理的基本目标：

16、 保障出资者的权益 高效率 低成本,轻轨工程管理体系图,轻轨工程项目管理组织的设计特点,核心： 将业主的决策职能和管理职能进行了分离,业主方的工程事务管理工作量大大减少 充分利用和调动了社会专业力量 提高和改善了项目工作的效率和效果,合同结构及管理原则,合同结构特点 合同结构与项目的组织结构相联系 合同结构与项目的承发包模式相联系 尽量减少合同界面，便于合同管理,合同管理原则 依法管理 公平合理 诚实守信 廉洁公正,合同管理中各方利益的融合,各主体利益有冲突，应加强合作，减少内耗，争取多赢 有关工程项目的必要信息对参与各方都应公开，各方应加强信息沟通 重视知识管理工作 有形资源也应加强协调，努

17、力共享,合同争议的解决方式ADR法,ADR法：选择性的争议处理方法,ADR法四个步骤 预防 内部谈判 非正式的外部调解 正式的外部调解,工程质量控制,质量总目标 质量目标的分解 从工作内容的角度展开 从工作主体的角度展开 工程质量的分级控制 A类：关键工序和工作 B类：有较大影响的工序和工作 C类：一般的质量工序和工作,工程质量管理体系,管理公司质量管理组织体系,工程质量责任制,工程指挥部质量责任制 监理单位质量责任制 设计单位质量责任制 施工单位质量责任制,项目质量的全过程控制,1. 项目决策阶段的质量控制 2. 项目设计阶段的质量控制 a. 控制入围条件，优选设计单位及设计方案 b. 加强

18、对设计产品的审核控制 3. 项目施工阶段的质量控制 a. 横向控制 b. 纵向控制,项目投资失控的原因,项目拆迁量大 项目标段划分较多，专业复杂 工期要求严格 快速跟进制的实施,投资控制目标的确定及分解,投资控制目标的确定原则 采用合理的编制依据和定额资料 采用随行就市的单价水平 对一些不可测因素较大的费用进行合理预估，防止投资不足,工程投资控制目标的分解原则 能分能合 按工程部位分解，而不按工种分解 区别对待，突出重点 投资目标的分解结构与组织分解结构相对应 保证可靠的数据来源,投资控制的实施,以设计为重点，优化方案，节约投资 利用国家优惠政策，减少非实体性工程支出 建立有效的招标机制，投标

19、单位以合理的低价中标 加强合同管理，严格工程价款结算和支付 加强主动控制，采取防范措施,工程进度控制的目标规划,层层分解，建立进度控制目标体系 明确职责，建立制度 健全组织，加强统一指挥 治理计划，综合安排 加强监控，及时调整,工程进度控制的经济措施,及时办理工程预付款和工程进度款支付手续 对应急赶工给予优厚的赶工费用，并对承包商由于赶工而增加的成本给予及时补偿 对关键线路工期提前给予奖励 工期延误责任方要承担相应的经济责任,工程进度控制的合同措施,加强合同管理，协调合同工期与进度计划之间的关系，保证合同中进度目标的实现 严格控制合同变更，对各方提出的工程、设计等变更要求，经过监理工程师和工程

20、指挥部严格审查后，再补入合同文件中 加强风险管理，在合同中充分考虑各种风险因素对工程进度的影响，提出相应的处理办法,进度监控的基本程序,轻轨工程支付的范围,工程支付条件,质量合格 符合合同条件 变更项目必须有工程师的变更通知书，承包商不得作任何变更,验工计价时的注意事项,经审核，计价工程量如需调整，应由监理工程师重新确认 为规范管理、提高效率、减少错误，验工计价表必须采用电子制作 需安装的设备安装就位并调试合格后，根据合同采购发票（或转账清单）计价 年度验工计价总额一般不得突破指挥部下达的年度施工计划或年度调整计划，如有突破，应事先征得指挥部的同意 合同清单内计价表的“工程项目及费用名称”及“

21、设计数量”栏，要严格要求，按照合同工程量清单和指挥部施工图审定结果填报，一经审定不得随意变动 表中指标、数量位数按合同工程量清单取定，价值以人民币为单位，取整数 验工计价不反映预付款的返还和尾工款的扣留，这些保管和返还部分依据承包合同相应条款办理。,合同费用的支付审核子系统,价款结算控制流程,一、工程结算流程 承包商按合同工程量清单内容和有完善手续的包干外工程内容填报验工计价工程量完成情况附表监理工程师审核签章由承包商编制验工计价单送审稿指挥部计划统计处审核（核准稿）报公司审批返还指挥部并由其分发有关单位及部门。 二、有关工程索赔价款的结算流程 承包商准备索赔原始资料包括现场原始记录、照片、工

22、程签证单等承包商将索赔报告附原始资料以项目经理部红头文件形式一式两份呈送公司、指挥部（抄送监理）指挥部根据公司意图进行审理指挥部出示审查报告给公司，工程部进行审理或委托咨询公司审理公司批复，下文通知承包商、指挥部、监理审批意见，据批复办理计价结算。,竣工结算审查,核对合同条款 检查隐蔽验收记录 落实设计变更签证 按图核实工程数量 认真核实单价 注意各项费用的计取 防止各种计算误差,工程成功支付结算的经验总结,将不相容的职务互相分离 控制线路确定得比较好 控制点选得比较准,从已公开的信息来看，伙伴关系模式到目前为止是非常成功的。斯克雷纳（Schreiner，1991）研究了过去三年布朗路特公司和

23、卡拜德联合公司参与的8个伙伴关系型项目，结论是伙伴关系项目使生产能力提高大约16%-17%，有时甚至更高。 根据建筑行业局的有关资料：伙伴关系帮助客户消减了8%的成本并缩短工期7%,签约方报告说他们利润上升31%。Tony Lendrum的调查表明，工程设计成本下降了10%，而管理成本下降了6%。,广州国际会展中心办证中心座落在雄伟壮观的广州琶洲会议展览中心以西的阅江中路380号，是会展中心的配套工程，由中国对外贸易中心（集团）投资兴建。工程项目采用代建制项目管理模式，通过招标选择广州工程总承包集团有限公司作为代建单位，代行工程建设阶段的业主工作。工程承建方是广州南建土木工程有限公司，承包土建

24、、钢结构、玻璃幕墙、装饰、空调、配电、照明、消防、安防、通讯等项目，由广州市广州工程建设监理有限公司负责监理。工程质量标准是确保合格并争创广州市优良样板工程。,土建建设是本代建项目的关键点，由于工程包括钢结构和玻璃幕墙等项目，工期紧张，所以工程的施工招标要招一个有实力，有钢结构、玻璃幕墙等专业资质、能打硬仗的一级施工企业进场施工。 广州工程总承包集团有限公司的“诚信服务”在招标阶段得以充分体现，不以自身或其他名义参与工程的勘察、设计、监理、施工、设备和材料供应，不与承接以上工程业务的单位发生经营性隶属及资产纽带关系，始终保持与委托人实现信息透明对称，始终维护委托人的合法权益。,英国新不列颠图书

25、馆,1.项目概况 英国新不列颠图书馆，原计划建筑面积200000m2，后削减为108000m2。工程项目的实施任务有政府下属机构资产管理局负责，原定1978年3月动工，由于投资巨大，被拖至1982年4月开工，且施工过程中管理不善，致使该施工拖延大10年之久。自产管理局作为CM,把工程的各个部分全部分包给许多专业分包商。,到1988年，发现施工管理不善，遂研究采取改正措施，明确有国家艺术和图书馆局负责工程的财务管理，资产管理局仍负责整个工程的施工管理工作。这是政府决定项目总投资3亿英镑，在1993你去年内建成。1990年，项目投资又增加1.5亿英镑。1991年8月，政府主管决定：工程施工应在19

26、96年内完成，其投资限额为4.5亿英镑。但到了1994年1月，工程总造价已增至4.96亿英镑，到了1996年工程仍未建成，但工程总造价已达5.11亿英镑。,施工中“三控”中首先要抓进度 学会使用“指定分包商” 管理模式的选择非常重要, 伙伴关系模式的起源,自从上个世纪80年代中期初开始，一种被称为Partnering的新型的建设项目管理方式开始在欧美发达国家兴起并逐渐得到了广泛的应用，这种模式被国内相关学者翻译成伙伴关系模式。,欧美文化有别于东方文化，其中一个典型特征即是以自我利益为中心。当这种自我利益为中心的文化特征体现在企业公司层面时，在建筑业中即表现为业主和总承包商、总承包商与分包商等的

27、利益冲突，并且这种冲突在以追求企业利润最大化的市场经济机制下显得尤为突出。,在英国，伙伴关系模式的兴起要部分归功于两份建筑业政府报告，即Latham报告和Egan报告。 这两份报告对于建筑业下列问题做了阐述，并认为伙伴关系模式是解决这些问题的一个有效途径。 （1）建设过程设计和施工的分离； （2）建设参与方的分离； （3）建设项目中冲突、争端、索赔和诉讼的不断恶化；,（4）业主和承包商的对立态度； （5）日益严重的建设项目不能达到工期、成本、质量、安全等目标的事实情况； （6）与制造业和服务业相比之下，为客户提供满意产品的能力低下。,在世界范围来看，美国实施伙伴关系模式的时间更早；其经验其后被

28、澳大利亚、英国和欧洲大陆国家建筑业所吸和利用；香港地区受英国影响较大，从上个世纪90年代中期开始，一些重要项目也采用了伙伴关系模式进行实施。,体现伙伴关系模式的合同文本,“工程施工合同”（Engineering construction Contract,ECC)由英国土木工程师学会（ICE）在19995年11月出版 “项目伙伴关系合同标准文本”（The ACA standard form of contract for project partering, 简称PPC2000)由美国咨询建筑师协会Associationof consulting architects,简称ACA)2000年出

29、版，世界上第一份以项目伙伴关系命名的标准合同文本, 伙伴关系模式定义,从上面的简要介绍中似乎可以认定伙伴关系模式是一种非常成功和有效的管理模式，但在相关研究中却出现了“伙伴关系模式本身是否是一种独特的管理模式（以区别于其他方式）”的争论。基于这种情况，一个对伙伴关系模式的清晰理解就显得十分重要。,对伙伴关系模式的定义可以从不同的视角、层次进行。 这种定义的“模糊边界性”反映了行业从业人员和学术研究者对伙伴关系模式的不同观点，同时也反映了伙伴关系模式概念本身的多层次、多维度性质。,这些定义的特点是比较趋向于伙伴关系模式的“流程”层面（见图1），即将伙伴关系模式看成是可以付诸实施的一套完整的工具、

30、流程、程序。 这种“实践性”的定义导向反映了这些组织本身的性质，即这些行业组织定义伙伴关系模式的目的在于提供给业内人士实施这种模式所需要的操作指南。,伙伴关系模式概念模型,在实践层面，许多相关的研究组织、行业协会和研究者对伙伴关系模式进行了定义 英国的里丁建设论坛（Reading Construction Forum）、 RICS（Royal Institution of Chartered Surveyors）、 CIB（Construction Industry Board）等； 美国的CII（Construction Industry Institute）、 COE（Army Corps

31、 of Engineers）、 AGC（Association of General Contractor）等。,在这些定义中，美国CII的定义出现较早也具有权威性和代表性。,这个定义强调了伙伴关系模式的两个层面，并指出了潜在的益处，因此比较清晰的阐述了伙伴关系模式的概念和特点。,伙伴关系模式理论模型,Crowley & Karim对伙伴关系模式进行了建模，他们将伙伴关系模式看成一种组织形式并对这种组织形式进行建模。 他们认为传统的项目组织管理形式是一种松散的联合体，各组织（业主、咨询工程师、总包商、分包商、供应商等）围绕项目而进行组织，但这种临时多方组织结构（Temporary Multip

32、arty Organization）内部各方之间的系统界面仍然存在,且这种界面具有较低渗透性（permeability）的特点。,他们认为组织间的界面是产生冲突的主要根源。 因此他们建模的重点在于解释伙伴关系模式是如何打破项目主要参与方之间的界面，从而达到一定程度的集成和融合来提高项目的表现。,需要指出的是，与其他管理思想一样，伙伴关系模式在理论上也有缺陷和不足，如Bresnen & Marshall指出：伙伴关系模式并不是从根源上解决建筑业所有问题的“万能药”，重要的是认清伙伴关系模式的优势和局限。,一些研究已经指出：并不是所有的项目都适合正式实施伙伴关系模式。 因此，“伙伴关系模式到底能为

33、建筑业带来什么”则成了需要深入研究的课题。,优秀的项目合作伙伴一般都具有如下的一些特征,把若干小项目中的活动集中起来形成大批量的工作，吸引适当的合作伙伴，充分利用合作伙伴的与大项目相关的规模、协同能力及效率。 拥有项目合作伙伴的名单，名单上的合作伙伴都有意愿和能力和他建立基于项目的合作伙伴与联盟。 与合作伙伴早期就有接触，有可能是在广泛意义上的战略开发阶段，或者项目的概念设计阶段,优秀的项目合作伙伴一般都具有如下的一些特征,合作伙伴与联盟工作小组。该小组在项目的开始起到基础性作用，在项目的进行中不断对管理工作进行持续改进。 合作伙伴与联盟工作小组以及项目管理小组的清晰的管理结构，在这个结构里，

34、具有清晰的责任与权力划分，具有规律的会议与协商。,清晰的目标，关键业绩指标的平衡记分表。通过他们可以监督、管理并且评测与改善项目以及合作伙伴与联盟关系。 有效的争端解决与中途解约过程。 通常，战略伙伴关系与联盟关系始于大量的工程的合作，而且，在业绩的基础之上，战略伙伴关系可以有一个项目持续到另外一个项目。,我的中国人一面不明白为什么美国人对事件如此局促不安，一定要使自己忙于各种活动，越紧张越好；为什么他们不断地变换想法和方式、工作、居住地和伴侣；因为父母不能照顾他们而让他们分出去？为什么他们终日辛苦工作、已支付在鲨鱼出没之地跳水或从冰崖上俯冲的昂贵费用,我的美国人一面不明白为什么中国人乐于长时

35、间坐在那里品茶，并因为要起身离去而倍感失落。为什么他们保留自己的古老方式，拒绝下赌注区寻求一个更美好的未来？为什么渴望死在出生地，与妈妈同床而睡和与岳母同灶吃饭，以及为什么喜欢与一些亲戚生活在同一屋檐下？为什么他们终日辛苦工作，把钱攒起来，仅仅是为了获得他人允许随便做什么事的屈辱权利？, 结成伙伴的程序,让各方都皆大欢喜,结成伙伴是将携手合作精神带到企业中，使人与人相互信任，以诚相待。 结成伙伴能最大限度的利用每个相关利益者的能力，并将他们的关系建立在信任、相互尊重、行为正直和确保项目成功的基础上。 当新的规格增多、成本增加，或者项目的发展超出了计划的范围时，需要结成伙伴。,结成伙伴有其现成的

36、方法论，并可视为一种三重法，即调解、工业心理学和风险分析。 结成伙伴并非建立在契约或法律基础之上。 结成伙伴是赢赢的关系，并非是赢输的关系,结成伙伴的关键因素,结成伙伴的时机,当一个产品的概念已经形成，而且生产商正在讨论这种产品生产中关键性要求时。 当投标已获批准，建设也已经开工而且承包商和项目管理者间已存在一种顺畅的交流时。 实质上是详细设计阶段已经结束，产品生产、项目建设或服务已经开始，并且认识到这一程序中有了主要的支持者或提供商时。,结成伙伴的目标,通过调解、团队建设、开放式交流和相互信任而不是对抗来达到项目目标。 通过共同认识和共同改进的途径，更好的达到项目或产品的“建立性”或“实施性

37、”。 通过防止不必要的成本增加、时间浪费、拖延或未解决的事项或问题而降低了项目总成本。 减少项目时间并改进质量。 建立更加动态的项目组织和更新清晰的交流途径。,结成伙伴的三重模式,合作伙伴的运用,专题讨论会 对项目绩效定期评估,专题讨论会,当项目各参与组织的最高管理层对合作伙伴关系作出约定时，合作伙伴关系就开始了。一旦各方作出承诺，就要召开一次专题讨论会。,合作伙伴关系专题讨论会议程实例,对项目绩效的定期评估,对项目绩效的定期评估，是对监控合作伙伴关系的成功必不可少的。项目管理人员应该参加每月一次的绩效评审，而每季度一次的绩效评审应有主要的管理人员参加。同时，对合作伙伴关系章程目标完成的进展情

38、况、沟通系统的效果、问题解决制度的有效性，也都要进行审核。,评估会议议程实例,合作伙伴关系文件,上图所示的合作伙伴关系文件对整个项目团队的目标和宗旨及其动作程序进行了详细说明。 不过，单凭这些文件也许不一定能够引导项目取得成功，因此这就要求项目团队全体成员转变观念，共同承诺在全体成员之间建立起相互信任、坦率、真诚的沟通关系。,导致伙伴关系解体的三个方面以及人们经常忽视的一个领域,第一、高级领导层没有强烈的愿望去实践伙伴关系模式 第二、没能恰当地处理拼合组织的文化差异 第三、缺乏正式的评价程序 第四、忽视了持续发展 在很多的伙伴关系中，经常有口头的持续发展的表示，但也仅此而已。,谈判艺术,有效谈

39、判是成功和获得关键 很多人把谈判当成一个竞技比赛，每个谈判者都尽可能地为自己一方争取更多的利益，将取得利益和对手所取得的相比较，来衡量谈判是否成功。但对项目管理者来说就不对了，因为项目管理不是一场比赛。,谈判艺术,项目经理接受这种非竞争性谈判的看法，并认识到谈判过程有两个部分组成： 第一部分是达成协议；第二部分是实施这个协议 原则：（1）对事不对人 （2）集中在利益而不是在立场上 （3）对共同利益设定分享比例 （4）尽可能使用客观标准 （5）同无理取闹人相处,案例分析 公路和交通局（RTA）与承包商结成伙伴研讨会,简介,这个案例讲的是新南威尔士州公路和交通局（RTA）与承包商举行的一个结成伙伴

40、关系研讨会。研讨会是针对一个路段工程项目的。这一路段周围的陡崖上常有岩石落下，所以要对它进行加固。 这是个规模相对小的只有九个人参加的研讨会。项目本身无论从规模和施工时间上看都比较小。这九名参与者中有五个代表了公路和交通局，他们代表发起人的政府机构，有四个代表承包商和咨询机构。会议进行了一天。 客户 公路和交通局（RTA）,结成伙伴关系研讨会的背景,RTA计划用一段时间加固一下维多利亚隘口的一个土方斜面。这是一段通过山区的狭窄的高速公路，路的一侧是近乎垂直的陡峭山崖。这个工程包括细致的地质调查、环保方面的审批程序和详细设计。有关加固工程的合同已经签订，并且工地工程计划在1996年2月初开工。

41、在经承包商同意的封路计划公布之后，才得知当地的很多部门既不知道即将封路，也不了解封路将给他们的日常生活带来的影响。 由于该地区对于封路的高度关注，RTA推迟了原本在同社区进一步磋商之前进行的公路改道工作。作为同社区磋商工作的一部分，RTA举行了两次价值管理研讨会。为了加速项目目标的实现，为RTA和承包商（MDC）举办了结成伙伴研讨会。,参与者,结成伙伴研讨会的目标,制定鼓励团队所有成员了解有关质量和合作的制导方针和程序，以确定在两组织间可能会出问题的领域并解决这些问题。还要建立这一程序在项目全过程中得以实施的一套系统。,项目目标,消除斜坡的潜在不稳定因素 在施工期间和施工之后，提供一条穿过布鲁

42、山脉西面隘口的安全通道。 在建设期间尽可能减少道路完全中断情况的发生，并且确保施工之后道路交通条件较以前很大改善。 尽可能减少对自然、人文和建筑环境的负面影响，把环境影响控制的可接受的限度内。,项目范围,地理参数： 北界：以Lithgow/Bells线的公路为界 南界：以Jenolan山洞/Oberon为界 东界：以维多利来山为界 西界：以Lithgow为界（交汇点） 时间参数：（分三阶段施工）： 最晚的开工日期：冬天之前 只进行一个阶段的施工：4月中旬,项目的价值和目标,最终的共同目标,施工建设期间保持机动车辆和工地人员的安全 尽快完工 在施工结束时无重大质量缺陷和索赔 施工结束时，产生“高

43、质量”的成果 施工期间确保对人行道不造成损坏 施工期间确保现有道路的耐用性。,绩效目标和衡量,参与者们被分成三个小组，每组由两名PTA的代表组成。他们讨论共同的目标领域，其中包括使用的衡量措施的类型和为每一共同目标设置的绩效目标。如下图所示：,项目的共同障碍和解决办法,联合小组 参加者再次被分为一个联合小组，每个小组有两名RTA的代表和一名承包商的代表。他们就潜在的障碍及其解决办法展开集思广益的讨论。 经过相当长一段时间的讨论后，对每组承包商进行更换，以确保共同解决问题方法的推广和人际关系的加强。在第一次分组时，要求每组新参与者重新审查障碍清单。还要求每组在“因果关系”的基础上检查其障碍清单的

44、合理性。 最后在第三次分组时，要求联合小组最后一次确认障碍，并同时确定任何需要制定成行动计划的解决办法或事项。对于障碍及其解决办法和/或行动计划的总结如下表所示。,交流矩阵/解决程序,实施结成伙伴的程序,为了确保这一结成伙伴的程序能达到双方共同的要求，参与者们制定了一个简明的实施安排，详见下表：,结成伙伴评估表,为反映共同目标的重要性，也为了保证结成伙伴的程序能有助于达到这些目标，参与者制定了一个简单的结成伙伴评估表。如下：,结成伙伴章程, 伙伴关系模式对中国建筑业的启示,中国建筑业近年来在体制建设上取得了长足的进步，一系列适应市场经济机制的法律法规和行业体制已经开始建立，但同时，新体制的实施

45、效果还有待时间检验。可以预见的是：新的体制对于规范建筑市场，提高项目管理效率将起到积极的作用。,2004年我国建筑业产值,以前中国建筑业中业主承包商关系可以被认为是一种妥协或者是体制内的趋同，这种关系受到中国传统的双赢和谐的经营理念和强烈的政府部门干预影响。,随着市场经济的推行，建筑业企业所有权的逐渐清晰和现代企业制度逐步建立，这种关系有可能在未来出现改变，即西方80年代和90年代出现的业主承包商剧烈的对立关系有可能在不久的将来在日趋规范的中国建筑业中出现。,从表面上看，中国建筑业似乎在跟欧美建筑业走相反的道路，即欧美建筑业的建设管理从强调责任的“正式”体制向强调和谐的“非正式”机制发展，而我

46、国则在加快“正式”体制的建设,这为建设管理研究者和业内人士提出了一些非常重要的问题： 我们会不会走西方建筑业走过的已经被证明失败的老路？ 市场经济的逐步确立和市场机制的建立对未来建筑市场业主和承包商关系有何影响？ 中国强调和谐的传统文化对可能出现的不断对立的业主承包商关系有什么影响？ 对这些问题的仓促回答是不负责任的，我们只有通过系统深入的分析研究，才能试图去解答这些问题。,有一点却是可以肯定的：伙伴关系模式强调的一些基本元素，如互信、合作、尊重、对合作的承诺等对于工程项目的有效管理非常重要。不论是业主还是承包商，在进行工程项目管理时，都需要特别仔细的管理内部流程、组织间界面、双方的关系、员工

47、的需求和动力等。,这也许是伙伴关系模式给中国建筑业最大的启示。,IPMT（一体化项目管理）,业主联合承包商组成一个管理团队，每个职位应有最合适的人员担任 IPMT承包商的费用是实报实销的 IPMT方式可减少总体的费用和人员的要求 IPMT方式是一种较好的培训和技术转移的工具,目前国际上对于总投资超过10亿美元的项目倾向采用的项目管理模式：IPMT 、强强联合、优势互补、达到双赢 业主优势+管理公司优势=一体化项目组,业主优势： 项目决策；技术工艺；政府协调。 管理公司优势： 管理程序和程序； 专业管理技术人员； 管理工具和经验。,IPMT投入少，收益高,投入的节约和收益来自： 管理公司的管理工

48、具 管理公司的管理程序和体系 管理公司的专业人员和团队 节省了业主新人员的招聘、培训、行政人 事管理、福利待遇支出 专业化管理实现的直接收益和风险减少等, 动 态 联 盟,-项目管理新模式,何为动态联盟,动态联盟的特点,动态，即联盟的关系并非固定不变。各企业具有独立的法人身份，有权选择是否参与联盟，也有权选择与谁联盟。实现联们的企业凭契约结合在一起，当外部环境改变时，可以解除契约来解散旧联盟，寻找新联盟。 “机遇驱动型”组织，它可能随着机遇的产生而产生，随机遇的逝去而逝去。动态联盟强调建立一种既有竞争又有合作的“双赢”的新型关系。,动态联盟的成功要素,相互信任,动态联盟成功的五大要素,1. 目

49、标的一致性,动态联盟的成功要素,项目的目标往往是一个多目标的系统，且不同目标之间彼此冲突。作为一个动态联盟，项目的目标有两个层次：项目联盟体的总体目标和各盟员企业各自的目标。因此，各盟员企业应一起参与制订并认同项目目标文件，以尽可能减少实施过程中的纠纷。,2. 相互信任,动态联盟的成功要素,相互信任是动态联盟项目实施的根本保证，动态联盟高效运作的基础是各盟员企业之间的高度信任。,信任程度与合作紧密性之间的关系,动态联盟的成功要素,3 有效沟通,在动态联盟项目中，冲突的起因一部分是各盟员利益的不同，而更多的是联盟的结构和各盟员企业间的协调问题，这也是动态联盟冲突的特点。因此，动态联盟的沟通主要是

50、各盟员企业组织间的沟通。,动态联盟的成功要素,4 相应的组织结构与人力资源配置 A.扁平化组织 B.相应的人力资源,动态联盟的核心组织是一种在静态、规模较小但可以发挥主要商业职能的组织，即决策集中化程度很高但部门化程度很低或不存在。 动态联盟的组织结构分两个层次：各盟员企业实体层和由盟员企业联合体构成的联盟体层。,动态联盟的成功要素,5 开放与透明的网络体系,动态联盟的组建原则,为目标而集成的原则 创造性及协调性原则 高造管理理念的原则 共享理念原则 供需约束原则 信誉原则 知识产权保护和保密性原则,动态联盟的生命周期,1 寻找盟友 2 结盟竞争 3 企业重组 4 联盟运行 5 运行结束 6

51、清算解散,动态联盟的组建过程,动态联盟的组建过程大致可分为机遇分析与伙伴选择、组织设计、风险和利益分配、实施四个过程。,是否组建动态联盟的决策过程,动态联盟合作伙伴选择,敏捷性指标 企业绩效与财务风险评价指标 技术能力指标 工期指标,1 评价指标,项目质量指标 地理位置指标 信息资源指标 企业文化指标,敏捷性指标,工程成本 工程合格率 市场占有率 模块化程度 封装性 单元的自组织性 单元的插接耦合性 资源共享性与延续性 单元冗余度 系统框架的可缩性,企业绩效与财务风险指标,偿债能力 营运能力 盈利能力,技术能力评价指标,人员能力 信息能力 设备能力 组织能力,动态联盟合作伙伴选择,2 合作伙伴

52、选择的具体流程,影响合作伙伴选择的因素,动态联盟的内部组织结构,职能式组织 项目式组织 矩阵式组织 混合式组织,动态联盟的体系结构,各联盟团体代表,各联盟团体的经理,业主项目经理,子承包商,各联盟部的项目团队,项目管理中动态联盟的类型界定,集成度与动态联盟类型 股权参与与动态联盟类型 功能性质与动态联盟类型 合作形式与动态联盟类型,1 集成度与动态联盟类型,根据集成度的不同，动态联盟可分为集成型与非集成型两类。 集成性联合体一般规模较大，所承担的任务难以进行拆分，这种项目计划和进度控制的复杂性要求一个结构和管理都高度集中化的组织去完成。 优点：合作各方冲突的可能性减小，资源利用最大化。,非集成

53、型的联合体中，项目的全面责任通过联合体理事会协商确定，然后各部分任务被分包出去，每个参与方负责一部分技术和管理责任。 优势是参与方可以进行技术优势互补。 不利因素是必然有些参与方付出了比别人更多的劳动，这可能导致以后的纠纷。,2 股权参与与动态联盟类型,合资开发联盟 功能协议式开发联盟 交叉持股开发联盟 宽框架协议式开发联盟,3 功能性质与动态联盟类型,联合生产型 联合共生型 策略联盟型 联合研制型,4 合作形式与动态联盟类型,供应链式 总包式 网络式 插入兼容式 虚拟合作式,项目动态联盟体的沟通,在项目动态联盟组织中，沟通是正式的、非正式的项目总部与项目分部之间的自上而下或者平级的联盟合作伙

54、伴之间交流信息的过程、是确保项目信息的合理搜集、传递以及最终处理所需实施的一系列过程。 项目联盟沟通管理具有以下特征： 复杂性 系统性 持续性,项目联盟体沟通模式,项目动态联盟体的协调,从理论上看，虽然项目联盟具有非常大的优势，但是联盟内的各成员本身也是利益独立体，避免不了相互之间的局部利益的冲突，如果不能及时发现和消除这种冲突，就有可能影响到项目联盟的整体利益，最后导致整个联盟体的崩溃。所以，在项目动态联盟中，协调是十分重要的。,项目动态联盟体的协调,由于各种原因，项目盟员在协调过程中并非完全共享信息，协调往往是在信息不完备的条件下进行的。协调各方对相容目标、冲突程度、对方信任度的估计等都具

55、有主观性，再加上协调各方在联盟目标及经济利益上的客观冲突，因而协调过程极其复杂。,项目联盟协调机制要解决的问题,理论和实践都已表明，项目动态联盟体内的各各成员之间的协调机制是保证项目联盟协调运行和获得利益的根本保证。项目动态联盟体的协调机制所要解决的问题包括：,项目联盟体的目标和业务范围 联盟体的法律形式 联盟体的财务安排 如何管理项目联盟体 动态联盟的生命跨度 在解散项目联盟体时应遵循的程序,建立项目联盟协调渠道的方法,确定项目联盟主体企业自身的合作需求 建立潜力范围 调查访谈 数据分析 确定目标，进行协调 建立沟通渠道,沟通、协调及冲突解决中的合同约束,在项目联盟体的沟通、协调及冲突解决中

56、，合同管理起着十分重要而特殊的作用，项目合同不仅是项目联盟有关各方沟通的一种统一语言，还是项目各利益方协调的基本准则，更是解决联盟内部、外部冲突的重要依据。项目联盟的合同管理不仅包括联盟体内部各成员之间的合同，还包括联盟体与外部相关组织、企业、部门的合同管理，具有双重性。在项目动态联盟的环境下，认真进行合同管理，充分理解合同的精神，并严格执行，将会大大减小沟通、协调的难度，还会减小冲突的发生。 由于联盟体自身及环境的不稳定性，在项目实施的过程中，难免发生合同纠纷，甚至发生合同的变更。处理合同纠纷，变更合同的过程实质上就是项目联盟的有关利益各方沟通、协调、处理冲突的过程，所以在项目联盟体内，合同

57、约束与沟通、协调、冲突解决有着天然的联系。 至于项目动态联盟的合同就是指项目联盟体与项目委托方、项目监理方之间，联盟体内部盟员之间明确相互利益与义务关系的协议，是控制项目质量、进度、投资进而保证项目运作活动顺利进行的重要法律文件。,合同管理的含义与内容,项目联盟体的合同管理就是指对项目合同的签订、履行、变更和解除进行监督检查，对合同争议和纠纷进行处理和解决，以保证合同依法订立和全面履行。它贯穿于从合同签订、履行到合同期满直至归档的全过程。 合同管理的主要内容包括合同的前期管理与合同实施期的管理。合同前期管理是指对项目的勘测设计、招投标、合同谈判与合同签订阶段的管理。合同实施期的管理是指依据有关

58、法律、法规、办法、条例、合同文件等，履行各自应尽的义务；同时从项目的投资、进度、质量控制目标的角度出发，认真分析、处理工程实施过程中出现的违约、变更、索赔、延期、分包、仲裁等问题。,加强合同管理的重要性,有利于规范业主与联盟承包商的市场行为，维护双方的合法利益，推动市场的争产运转 有利于联盟内部盟员之间的协调以及责、权、利的划分 有利于提高联盟的信誉和竞争能力 促进项目运作中的各种经济协作关系达到最佳状态，保证工程及时按质按量完成 减少和避免不完善合同的出现，预防合同纠纷和减少诉讼 提高合同履约率等,合同管理制度建立的原则,建立合同管理制度必须遵循以下原则： 贯彻国家法律、部门政策、企业制度等

59、文件精神，不得有抵触和矛盾 实事求是，即符合本项目的需要 合同管理制度要配套，不得有漏洞 各种管理规程之间不能产生矛盾，以免使执行人员无所适从 合同管理制度的制定要有针对性，任何一项条款都必须具体、简洁、明确 管理制度的颁布、修改、废除要有严格的程序,合同管理制度内容,合同责任制 基本要求：一个独立的职责，必须由一个人全权负责，同时应做到人人有责可负 合同管理规程 管理规程是以各种活动、行为为主体，明确规定人们行为和活动不得逾越的规范和准则，任何人只要涉及或参与其事，都毫无例外的必须遵守。 合同文档系统 包括施工图纸，合同文件，来往信函，施工日志，会议纪要，月工程进度报告，工程质量检查、验收、试验报告，工程款报表，合同执行情况及存在问题报告等,合同纠纷的解决,基于项目本身、施工条件和经济条件的变化，在项目中发生合同纠纷是比较正常和常见的。如果处理合同纠纷，对合同双方当事人都非常重要，国际上广为采用的解决合同纠纷的方式有： 协调解决 调解解决 仲裁解决 诉讼解决,合同变更管理,合同的变更通常是指由于一定的法律事实而改变合同的内容和标的的法律行为。特征：