上海港务工程公司发展战略研究.ppt

1、,2003年9月,目录,一、前言 二、上海港务工程公司发展的内外部环境分析 三、上海港务工程公司的总体战略定位 四、上海港务工程公司改制方案设计,目录,一、前言 （一）上海港务工程公司制订发展战略的迫切性和意义 （二）洋山工程对上海港务工程公司制订发展战略的意义 二、上海港务工程公司发展的内外部环境分析 三、上海港务工程公司的总体战略定位 四、上海港务工程公司改制方案设计,（一）上海港务工程公司 制订发展战略的迫切性和意义,1、上海港务工程公司制订发展战略的迫切性,目前，上海港务工程公司正处于其发展过程中至为关键的一段时期，其面临着两个方面的重要机遇和挑战： 首先，上海国际航运中心的建设已经全

2、面展开，洋山深水港工程作为上海国际航运中心建设的代表工程，其时间跨度、社会影响以及对施工单位综合实力的要求都是空前的，洋山工程对于公司来讲既是战略机遇，同时又是对公司的挑战和考验，上海港工在这一世纪工程中的战略取向、实力扩张和经验积累决定着港务工程公司未来的发展走势。 但同时，上海港务工程公司作为一家国有企业，由于体制和机制的束缚，在发展的过程中尤其是洋山工程中暴露出装备、技术、管理等方面的薄弱环节，支撑起进军洋山、实现快速扩张的战略性资源的支撑能力受到严峻考验。,其次，2003年元月，上海市政府对港口管理体制做出了重大决策，撤销了上海港务局，分别成立了上海市港口管理局和上海国际港务（集团）公

3、司，港务局的改制对上海港务工程公司的影响非常深远，改制后的上海港务集团对港工公司的管理体制和内部市场保护政策将会有根本性的变化，从而使得上海港务工程公司改制、真正走向市场将成为不可回避的事实。,1、上海港务工程公司制订发展战略的迫切性,上海港务工程公司在面对建设洋山深水港进程中面临的挑战，从性质上来看是一家传统国有企业体制和机制条件下而又处于高速非均衡成长中的建筑施工企业所面临的日益突出的战略性资源、管理能力的瓶颈约束，但从深层次来看上述问题则关系到上海港务工程公司的体制、机制和快速成长企业的发展战略及其成长路径的选择。而在上海港务工程公司直面洋山深水港建设和母公司港务集团改制的双重机遇和挑战

4、下，充分研判上海港务公司的战略性资源储备、面临的竞争态势、制约企业发展的体制和机制因素，以制订上海港务工程公司发展战略，实现公司未来更大的发展，对上海港务工程公司及其高层决策者来说极为迫切。,1、上海港务工程公司制订发展战略的迫切性,2、上海港务工程公司制订发展战略的意义,在充分研判上海港务公司面临的外部环境和内部战略性资源的分析基础上，对上海港务工程公司面临的机遇和挑战，其自身的优势和劣势进行全面、系统、深入地分析，为其未来的发展战略定位提供有力的依据。 洋山工程是上海港务工程公司发展的里程碑，公司在建设洋山工程中的战略定位和竞争策略将对未来公司的发展战略的定位有着极为重要的意义和深远的影响

5、，因此通过准确界定公司的洋山战略，有助于得到公司未来发展战略的正确前进方向。,以公司核心竞争力的构建为主线，建立上海港务工程公司面对建设洋山深水港的发展战略，准确制定公司未来的产业定位、市场定位、人才定位、品牌定位。 与中港集团、建工集团、城建集团等企业集团相比，尤其是和中港集团三航局相比，上海港务工程公司在战略性资源储备和竞争优势等方面相对薄弱，因此本课题将深入探讨上海港务工程公司实现其发展战略的有效路径，即通过变革公司国有企业的体制与机制、改善内部管理来创造其比较优势。,2、上海港务工程公司制订发展战略的意义,（二）洋山工程对上海港务工程公司 制订发展战略的意义,洋山工程是上海港务工程公司

6、发展史上的重要里程碑，是公司今后若干年树品牌、创效益、求发展的标志性工程，确保洋山一期工程的顺利实施，对于公司来说是全局性的工作，是第一位的工作，是公司各项工作的重中之重。具体来讲： 树立公司形象的契机 以洋山深水港工程为全新平台，创造上海港务工程公司持续竞争优势，实现港工跨越式发展 以洋山工程带动公司改制,目录,一、前言 二、上海港务工程公司发展的内外部环境分析 （一）一般外部环境分析 （二）行业发展环境 （三）上海港务工程公司的战略性资源分析 （四）上海港务工程公司的SWOT分析 三、上海港务工程公司的总体战略定位 四、上海港务工程公司改制方案设计,（一）一般外部环境分析,1、国有经济战略

7、性调整与国有企业战略性改组,包括建筑施工行业在内的其他一般竞争性行业，除确定的战略性产业外，应主要通过国有资本减持，在引入多元投资的同时，实现国有资本的逐步退出。到2008年，地方国有企业总资产占全市经营性企业总资产的比重下降到20%左右。,资料来源：上海市市政府“国有经济战略性调整与加速国有资本有序流动专题报告”,启 示,上海港务工程公司可以通过多元化持股的方式逐渐减持国有资本，建立多元化持股的有限责任公司或股份有限公司。然后根据自身的具体情况和发展需要，逐步实现国有资产的全部退出。,2、国有资产管理体制改革和融投资体制的改革对建筑业的影响,根据十届全国人大一次会议通过的国务院机构改革方案，

8、为进一步推动深化国有资产管理体制和投融资体制的改革，国务院将设立国有资产监督管理委员会和国家发展与改革委员会，前者对大中型国有建筑业企业新一轮的改革有着重大的意义，后者把原来的计委与体改办的职能放在一起，将会对政府投资工程建设组织实施方式的改革起到推进的作用。,一是从工业企业改革试点逐步扩展延伸到改革所有工业企业； 二是从改革工业企业逐步扩展延伸到改革商业、外贸、建筑、房地产、金融等各类企业； 三是从企业改革逐步扩展延伸到以企业改革为中心环节推进各项配套改革； 四是从企业改革逐步扩展延伸到同调整组织结构、产业结构、生产力布局结构相结合； 五是从搞活单个企业逐步扩展延伸到整体搞活国有经济； 六是

9、从改善企业外部环境逐步扩展延伸到提高企业自身整体素质。,3、上海国企体制改革情况分析,上海国有企业改革的“六个逐步”,4、中国加入WTO对建筑施工企业带来的冲击,经营观念的革命 管理和技术的革命 产业结构的革命 可能会形成适度垄断的局面,5、上海建设国际航运中心带来的机遇和挑战,上海建设国际航运中心,洋山深水港工程,整治和开辟深水通海航道,加紧新港区建设,合理调整黄浦江港区功能,（二） 行业发展环境,1、行业经济效益分析,“九五”期间，建筑业生产稳定增长，生产经营保持较好增长势头，利润总额大幅度增长，经济效益不断提高。由于国家采取积极的财政政策，扩大对高速公路、铁路、电网等基础设施的投资规模，

10、大力推进经济适用住房的建设，为建筑业的发展提供了难得的机遇，建筑业企业总产值、竣工面积稳定增长。,2、行业所有制结构分析,建筑行业越来越成为竞争性市场，非国有建筑企业的总产值和增加值超过了整个市场的一半，说明非国有建筑企业的竞争力越加强大，这对公司是一个很大的威胁 。,3、行业产业结构分析,1984年，建筑业开始进行资质管理，2001年新资质就位之后，建筑业大、中、小企业的规模、经营层次有了明显改善。2002年，1-4级建筑企业有47497个，另外，还有约5万个四级以下的乡镇建筑施工队。在四级以上的企业中，中型企业约占63%，四级企业仅占31%，一级以上及特大型企业占5%左右。,4、行业技术水

11、平分析,结论：行业技术装备水平的提高，将对技术发展重视不够、设备投资资金不充裕的港工公司来说，将会是很大的威胁。,5、行业政策分析,机会 与 威胁 并存,机 会 规范建筑市场将制约一些违法施工的建筑企业，有利于公司的避免与这些企业进行恶性竞争,威 胁 提高建筑市场的开放程度将是公司在局内项目上面临更多的竞争对手,6、国有建筑行业体制改革分析,加快形成主业突出、拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力强的大公司大企业集团。 朱镕基对国企改革的要求,从总的趋势上分析，组建大型企业集团，向全功能工程公司体制发展，是未来国有大型施工企业改制的大趋势。最近，建设部已颁发了关于培育发展工程总承包和工程项目管

12、理企业的指导意见，已给出了一个基本框架，国有施工企业应抓住这个机遇，尽快重组改制，提升企业的市场竞争力。,7、上海港口管理实施新体制：港政航运一体化,带动港工改制 港工组织结构需调整 港工市场优势逐渐丧失,上海港务工程公司的母公司上海港务局改制成为上海市港口管理局和上海国际港务（集团）有限公司，从而高起点、高标准的建立一个高效的港口管理体制，建立与一流港口相适应的符合国际惯例的企业组织运行模式，并实现“政企分开”和实行“一港一政”的目标。,8、主要竞争对手分析,水工行业的核心资源在于主要装备，而上海港务工程公司与中港集团一航局一公司、二局、三局的主要装备相比，具有很大的差距,8、主要竞争对手分

13、析,9、未来外国施工企业的潜在竞争分析,结论 在未来几年内，会有更多的外国施工企业以各种形式进入中国建筑市场，这些外国施工企业大多是实力强大、技术装备先进、施工经验丰富的大型施工企业，因此将在一定程度上造成中国建筑市场的竞争加剧。,（三）上海港务工程公司 的战略性资源分析,1、组织资源及其有效性,组织资源现状,2、人力资源,根据调查，目前上海港务工程公司缺乏四种人才： 高级职业经理人员和资本运作人才； 有较高资质和能力的中层管理干部和项目经理； 技术人员，包括三总工； 具有一定施工经验的熟练技术工人。,2、人力资源,-基层党政正职,-公司机关职员,-整体薪酬体系,-公司副职,薪酬体系分析,3、

14、财务资源,长期负债能力,短期负债能力,盈利能力,处在较合理的范围内,存在一定的问题,有提高的空间,杜邦财务分析体系的分析结果 要想使权益净利率上升或保持现有水平，就必须在销售净利率和资产周转率这两个关键因素上做文章，努力提高这两个因素。,3、财务资源,公司目前采用了较为配合型但偏向于激进型的营运资金筹集政策。,公司目前基本上不存在投资业务,公司目前的管理费用非常高,公司目前仍采用的是港务系统的报表并不能很好的适用于公司的情况，,财务管理 四大问题,1,2,3,4,4、业务结构及成长性,时间,业务 结构,80年代末之前,从90年代初到90年代末,从90年代末到现在,基本上是在黄浦江进行的施工生产

15、、维修，大都是一些中小型水工工程；,除了在黄浦江外，还开始涉及到长江上的工程；,已经在上海的顶级工程如外高桥、洋山参与相当份额的施工工程。,目前公司主要业务为水工码头和堆场道路，基本上占总产值的50%，多达60%到70%；其他业务包括房建工程、市政水利、钢结构制作、设备安装、水电和装饰装潢等工程。,4、业务结构及成长性,2001-2002年,1994-2000年,1992-1993年,8000万元,1亿 3.6亿,6亿 7.5亿,业务产值发展情况,未来 ？,业务成长性评估,5、物资装备,装 备 现 状,需 新 添 装 备,必 须 有 所 规 划,6、技术资源,公司具有港口与航道工程总承包一级、

16、房建工程总承包二级等九项资质的，现有在职各类专业技术职称人员占全体管理人员90%以上。公司获得上海市科学技术进步奖一等奖等多项技术荣誉和多项技术专利。但是：,存在 问题,技术经验范围窄,公司技术氛围不强,技术人员缺乏,7、信息资源,公司信息化总体应用水平低，信息化建设还处于初步发展阶段。 公司在信息化基础设施建设、应用水平、对信息化管理和决策的认知度、参与程度等方面都远远低于同行业发达的企业，在港务集团内也是处于相对落后的地位。,公司信息化建设的展开，将大大提升公司的信息资源及其利用率，提升内部管理效率和核心竞争力，为公司迅速准确的决策提供了决策依据，并能及时对决策执行情况做出动态反应，这为提

17、高企业效益、建立先进管理模式打下良好的基础，使公司全面走向信息化、现代化。,8、市场网络资源,业主,市场 资源,政府和设计院,网络资源,专业中介公司,重要 程度,最主要渠道,比较重要,不重要,不重要,上海港务局和上海港务集团公司 洋山指挥部 船厂系统 振华港机 苏州河整治 外高桥保税区 两桥开发工程,9、企业文化,“四求”的核心价值观的形成突出了公司的市场意识，反映了公司的价值取向，体现了职工的精神风貌，展示了公司集体的力量。 但是，也存在一些问题，特别是对企业文化的认识不够深入。企业文化有三个层面，最内层是核心价值观、精神、远景，中间层是制度化文化，最外层是器物。目前公司有了一些企业文化的历

18、史积累，但是，由于没有愿景的支撑、不够系统化、缺乏特色、缺乏相应的制度文化支撑等原因，上海港务工程公司的企业文化仍然处于较为初级的萌芽状态，需要进行系统地设计和整合。,企 业 文 化 评 估,（四）上海港务工程公司的 SWOT分析,1、确定外部环境中最关键的机会与威胁,根据我们前面对一般外部环境和行业发展环境的仔细分析，可以很清楚地看到上海港务工程公司在目前外部环境中面临的众多机会与威胁，下面我们运用优先事项矩阵，根据这些机会与威胁对公司可能影响的程度及其发生的可能性程度，来找出公司目前必须关注的最关键的机会与威胁，并采取恰当的措施。,优先事项矩阵是用来区分机会越威胁的有用工具，具体分析如下

19、说明：红色三个方格中的项目是处于“高优先序”，也就是公司目前最关键的战略要素；蓝色三个方格中的项目是处于“中优先序”，是公司目前比较重要的战略要素；黑色三个方格中的项目是处于“低优先序”，是公司目前可以暂不考虑的要素。,见下页,2、确定内部资源中最关键的优势与劣势,优 势 组织资源优势：项目部的自主经营提高了管理的灵活性和适应性，而且有利于调动这些部门的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才； 资质优势：具有港口与航道工程总承包一级等九项资质； 内部市场网络具有很大的优势； 业务的成长空间和潜力很大； 高层领导具有战略性的眼光和超前性的思维。,劣 势 业务分散、重点不突出：有多达八方面的

20、业务，两大主业为占绝大份额； 人力资源管理不足：高级管理和资本运营人员、有能力的中层干部和项目经理、技术人员、熟练技工匮乏； 资本和规模相比较小：相对三航局，公司只等于其一个分公司的规模； 装备严重缺乏：缺少许多外海作业船舶，而租赁成本太高； 现有组织结构直线职能制的不足：职能部门分工过细、职能不合理； 缺乏科学决策程序：高层领导缺乏一个高效精干的参谋班子； 缺乏高新技术和成熟工法：缺乏技术人员，领导重视不够，员工思想认识不足； 激励与约束机制存在不科学、不完善的地方； 财务管理方面：营运资金筹资政策偏向激进；缺乏投资管理； 企业文化缺乏系统性和特色：只存在核心价值观，而缺乏企业文化的其他方面

21、； 人员包袱重：富余人员太多，无特别技能人员太多，许多分公司经济效益不高是因为存在许多劳动生产率不高的人员，但国企性质导致分流较难。,3、运用SWOT分析确定初步战略方向,根据我们前面对上海港务工程公司面临的最关键机会与威胁，以及最关键优势与劣势，采用SWOT矩阵这种战略分析工具，来确定公司可以考虑的战略措施，以确定初步的战略方向。,见下页,说明： SWOT矩阵可以根据不同匹配得到四种类型的战略措施，SO战略是根据公司优势把握外部机会的战略； ST战略是根据公司优势避免外部威胁的战略；WO战略是根据外部机会来改变公司劣势的战略；WT战略是同时避开公司劣势以及外部威胁的战略。,目录,一、前言 二

22、、上海港务工程公司发展的内外部环境分析 三、上海港务工程公司的总体战略定位 （一）基于核心竞争力的上海港务工程公司发展战略 （二）上海港务工程公司发展战略的目标和总体定位 （三）上海港务工程公司的市场定位 （四）上海港务工程公司面向洋山深水港的战略定位 四、上海港务工程公司改制方案设计,（一）基于核心竞争力的 上海港务工程公司发展战略,1、核心竞争力的内涵,核心竞争力是企业独具的、使企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术和技能的结合体（并非拥有的一项技术或一项技能）。,企业核心竞争力本身包含两个方面的特质： 企业核心竞争力是一个领域中从事管理或工作多年

23、形成的产物，是企业组织的长期积累； 企业核心竞争力表明本企业的特点，可以使自己与别的企业区分开来。,2、企业核心竞争力具有的特征,企业核心竞争力具有的特征,1、企业核心竞争能力对顾客所重视的价值必定有超水准的贡献,2、核心竞争力支撑企业的长期竞争优势,3、不可分用性,4、核心竞争力是企业长期形成的，具有一定的刚性,5、有助于企业拓展未来商机,6、延展性,3、企业核心竞争力识别的方法,在企业核心竞争力特征分析的基础上，可以建立有效的识别方法对企业核心竞争力进行有效的识别。,从顾客价值提升的角度分析 从同类企业特质的差异性中分析 企业拥有的技术、经验中寻找 从企业战略资产的持久性角度分析 从价值链

24、的角度分析,4、上海港务工程公司核心竞争力认定,5、上海港务工程公司应着力打造基于核心竞争力的发展战略,上海港务工程公司应着力打造基于核心竞争力的发展战略，以核心竞争力为基础设定了企业发展的基本路径，这就是以上海港务工程公司在长期的经营实践中所形成的以核心能力为基础，充分利用已有的核心能力，不断创造新的核心竞争力。 同时，上海港务工程公司发展战略的制定要以培育和维护企业核心竞争力为目标。不能够盲目采取多元化发展的路径，以削弱业已形成的核心竞争力。,（二）上海港务工程公司发展战略的 目标和总体定位,1、上海港务工程公司的发展目标,战略目标 之一,全面提升公司核心竞争力，跻身上海市主要施工企业行列

25、 进入上海市优秀施工企业30强前15位； 进入上海市建筑企业综合实力前15位； 进入全国优秀施工企业行列。,战略目标 之二,立足于做强、做大，经过3-5年的努力实现水上施工综合实力超过三航局的目标,战略目标 之三,经济运行质量和效益明显提高，实现利润、净资产收益率、资产负债率等达到同行先进水平 利润突破2000万； 净资产收益率达到8%12%； 资产保值增值率达到110%。,战略目标 之四,公司的体制、机制不断调整，适应市场的需要 公司改制为多元投资的投资控股企业，对有条件改制的专业分公司逐步改制为公司控股的子公司。鼓励高新技术企业民营化； 公司内部实行市场化的岗位用人机制和岗位年薪制。,战略

26、目标 之五,职工队伍结构不断变化，中高级专业技术、管理人员比例明显提高 在册职工总数控制在1000人左右，在岗职工总数控制在800人左右，其中管理人员达到在岗职工人数的60%70%以上； 在岗管理人员具有高级专业技术人员的比例达到7%，中级专业技术人员比例达到45%； 在岗操作人员中高级工比例达到4%。,战略目标 之六,经验和知识的积累 在洋山工程中要注重海上施工经验的积累和团队学习机制的形成，要努力实现四个“一”的目标，即培养一支适应海上施工的工程队伍、一支具有丰富海上施工管理能力和技术的中层项目经理和优秀技工人才梯队、形成一套成熟的海上施工和作业的海上施工工法、形成储备一批具有先进科技含量

27、和工作效率的海上施工装备。,战略目标 之七,提升企业形象 在洋山工程中树立“小巨人”形象，即虽然在规模、设备数量、人员数量等方面和三航局相比仍然有所差距，但上海港务工程公司通过加强管理、增加投入、重塑企业文化的过程中能够提高自身的综合竞争力，做到在施工质量、施工安全、工程创优、服务业主等方面的指标优于三航局，或在团队精神、管理模式、项目管理等方面具有自身的特色或灵活性。 以洋山深水港重大工程为契机，实施“信誉在港工”品牌战略，狠抓文明（标化）工地创建工作，争创3-5个国家和上海市标化工地。,2、公司性质定位,综合考虑公司目前的与母子公司的关系和未来的产权运作方式，鉴于上述特点和公司实际情况，公

28、司可以命名为“上海港务工程投资发展有限公司”，主要运营模式是包含两个方面的内容：,一是新公司应以资产为纽带重新定位母子公司关系；摆脱与原来的下属企业的行政隶属关系,二是新公司应着眼于核心竞争力的培育和拓展，在充分考虑各下属单位业务战略性的基础上，考虑对下属企业的独资、战略性控股、相对性控股、策略性控股和民营化方案。保持对核心业务的直接经营权和控制权。,因此，新公司在性质上可以定位为战略性（混合型）产业投资控股公司。,3、上海港务工程投资发展有限公司发展战略研究的基本前提,4、上海港务工程投资有限公司的功能定位,产业定位的基本原则,产业先入原则 产业协同原则 核心能力原则 产业关联原则 产业趋势

29、原则 收益互补原则 产业盈利原则,5、上海港务工程投资有限公司发展战略的产业定位,产业选择的途径,5、上海港务工程投资有限公司发展战略的产业定位,6、上海港务工程投资有限公司的产业选择分析,说明：产业长期吸引力包括市场增长率等四个因素，这四个因素对应每一栏评分都分为5个等级，其中1分代表“非常没有吸引力”，2分代表“没有吸引力”，3分代表“一般”，4分代表“有吸引力”，5分代表“非常有吸引力”。总评分是将所在同一行的左边四个得分相加而成。,6、上海港务工程投资有限公司的产业选择分析,说明：业务优势/竞争地位包括市场占有率等四个因素，这四个因素对应每一栏评分都分为5个等级，其中1分代表“非常弱”

30、，2分代表“弱”，3分代表“一般”，4分代表“强”，5分代表“非常强”。总评分是将所在同一行的左边四个得分相加而成。,6、上海港务工程投资有限公司的产业选择分析,说明： 在这里，字母a代表水工码头业务，字母b代表道路堆场业务，字母c代表房建工程业务，字母d代表水利工程业务，字母e代表安装工程业务，字母f代表钢结构业务，字母g代表装饰装潢业务，字母h代表物流工程业务； GE矩阵的横、纵坐标分别为：产业长期吸引力、业务优势/竞争地位；其中：得分06.6的为“低”，得分6.613.3的为“中”，得分13.320的为“高”； 每个圆圈的位置是根据上面的评分得来的，其面积与该产业的产值规模为正比，每个圆

31、圈中的阴影部分代表了公司该业务在产业中的占有率。,GE业务评价模型是评价和制定业务组合战略的非常有用的分析工具之一。我们根据上面对产业长期吸引力和业务优势/竞争地位的评价，从而形成了港务工程公司各业务组合的GE矩阵图。,见下页,总的来说，公司的业务基本上都集中在矩阵的左上角，反映了公司目前的业务组合相当不错；根据公司各大业务在GE矩阵所出不同方格情况可以看出，水工码头业务和道路堆场业务是目前公司的两大核心业务，物流工程业务、水利工程业务、安装工程业务和钢结构业务是公司的四大重要业务，而房建工程业务和装饰装潢业务则是公司目前的一般业务。 从未来的发展趋势来看，水工码头业务和道路堆场业务两大核心业

32、务比较容易保持在矩阵的左上角这个方格中，而且水工码头业务具有增加业务竞争地位的空间，可以在市场占有率、项目盈利能力、资质水平、技术装备地位上获得提高。 对于物流工程业务、水利工程业务、安装工程业务和钢结构业务四大重要业务，未来可能面临着较大的变数，其中物流工程业务是公司近几年新发展的业务单位，如外高桥保税区的物流转运中心的项目，为公司在这个领域拓展业务奠定了相当好的基础；水利工程业务的产业长期吸引力较以前相比下降了，未来也可能面临着业务量萎缩的问题；安装工程业务的竞争优势还不明显，这些都会使重要业务面临着战略性选择的问题，即公司面临着对这些业务是全资、控股、参股还是剥离的选择，目前看来可能控股

33、或参股都是不错的选择，这样不会使公司的业务过于单一。 房建工程业务和装饰装潢业务虽然都是公司的一般业务，但明显房建工程业务发展的可能性要大于装饰装潢业务，首先房建工程的市场规模相当大，特别是在集团公司参股的两桥开发中房建工程占大部分，其次房建工程不受水工码头业务发展的影响，可以弥补后者不足时的现金流问题，再次公司向总承包管理型公司转型，要剥离出劳务层，而房建工程比装饰装潢业务更符合这个要求。,分析结论,6、上海港务工程投资有限公司的产业选择分析,水工建筑施工行业的产业链,产业链关联性分析,产业规模分析,产业盈利分析,产业技术要求分析,上海港务工程投资发展有限公司未来的产业定位,6、上海港务工程

34、投资有限公司的产业选择分析,（三）上海港务工程公司的 市场定位,1、市场定位的维度分析框架,（四）上海港务工程公司 面向洋山深水港的战略定位,1、上海港务工程公司进军洋山面临的风险,市场风险,外资进入风险,生产安全风险,2、上海港务工程公司实施发展战略的目标和定位,上海港务工程公司洋山战略的主要定位,在一期工程中的地位,核心施工设备和技术水平定位,保证在洋山二期工程中的市场份额稳重有升,目录,一、前言 二、上海港务工程公司发展的内外部环境分析 三、上海港务工程公司的总体战略定位 四、上海港务工程公司改制方案设计 （一）上海港务工程公司现有体制的制约 （二）上海港务工程公司改制的指导思想、目标和

35、原则 （三）上海港务工程公司改制方案设计及其选择 （四）主要合作伙伴的选择 （五）上海港务工程公司的股本结构设计 （六）改制后的法人治理结构设计 （七）改制后的“母、子”公司关系设计 （八）公司组织结构设计,（一）上海港务工程公司 现有体制的制约,1、港务集团对上海港务工程公司的现有管理方式,上海港务工程公司虽然属于独立法人企业，但是和上级主管单位港务集团之间具有很强的行政管理关系特点，现有“母、子”公司关系是自上而下的行政管理。,2、上海港务工程公司与下属基层单位的现有关系,上海港务工程公司与下属基层单位的现有关系图,3、上海港务工程公司改制的不利因素,不利一,不利二,不利三,职工的思想观念

36、需要更新，许多职工特别是工龄在20年以上的老职工，对国有企业有感情、习惯了国有企业体制下的思维方式和行为模式，对改制有一个接受的过程。,港工公司历史长，国有企业能进不能出、能上不能下的用人机制，使企业沉淀下了过多的冗员，根据调查，约近1/3以上的职工将不适合新改制的公司，在改制过程中这部分职工将被分离，而职工的分离历来是国有企业改制的一个大难点，这是改制过程中需要认真面对和解决的问题。,财务结构有问题，主要是应收账款过多，2002年底达到1.19亿元，在改制时，要将应收账款区分为良性应收账款和不能收回的呆帐，如果呆帐过多，国有资产冲销过大，国资局方面给港务集团和公司施加的压力会很大。,（二）上

37、海港务工程公司改制的 指导思想、目标和原则,1、指导思想,以邓小平理论和党的十五大、十六大精神的指导，立足实践江泽民的三个代表的重要思想，以港工公司核心竞争力的培育为基本出发点，立足于本公司所具有的行业特色和品牌优势，以职工持股为突破点，通过优化现有的存量资产结构，全面建立治理结构完善的公司法人制度与机制，将公司建设成为符合社会主义市场经济要求和中国港口建设要求的水务工程领域的优势工程公司。,2、改制的目标,目标一：改制成为适应市场经济要求的治理结构完善的法人实体和市场主体 目标二：建立高效的组织运作体制 目标三：建立起灵活、高效的公司运转机制 目标四：实现管理创新的目标,3、改制的原则,1、

38、国有股份处于控股地位的原则 2、以改制促发展的原则 3、坚持制度创新，结构创新、管理创新相结合的原则,（三）上海港务工程公司改制方案设计 及其选择,1、方案一：整体改制为股份有限公司,显然，按照港工公司现有总资产规模和净资产规模，改制为股份有限公司是完全有能力的。从上述图式来看，方式二的可行性难度很大，因为，按照规定，向社会公开募集股份必须获得国务院证券管理部门的批准，根据中国的实践经验，对于港工公司这样的单纯的施工企业而言，要获得证监会的批准，代价和难度是很大的，因此，方式二基本不具有可行性。 按照方式一，港工公司完全可以设立为上海港务工程股份有限公司。,1、方案一：整体改制为股份有限公司,

39、该方案的优点 为公司上市打好了基础；公司注册资本较大；改制一步到位。,该方案的缺点 首先，设立股份有限公司的目的主要是为了上市融资，港工公司要不要上市，主要是权街上市的利弊得失和上市成本，并研究上市的可行性，即申请能否批准，批准后股票能否以预期的价格发行销售出去。上市的目的是为了筹集资金，对于施工企业而言，当达到一定规模后，资金的压力并不是主要问题，主要的问题是能否从市场上竞争到项目的问题，从实际情况来看，港工公司尚无银行贷款，资金问题并没有成为公司扩张的瓶颈，因此，港工公司上市的意义不是很大。 其次，发起人的股份自公司成立之日起三年内不得转让，并且，股东转让其股份，必须在依法设立的交易所内进

40、行，这些限制性条款，对于港工公司的股东来说，是十分不利的。 再次，公司不得收购本公司的股票是公司法的又一限制性规定，在港工公司上市的必要性和可能性都不具备的情况下，股东股份的转让与退出又出现了一层障碍，由于施工企业资本利润率较低，股东的入股资本单靠收益分红是很难在中期内收回投资成本的。如果考虑到这一层面，发起人，特别是职工自然人是否愿意发起设立港务工程股份有限公司，自愿认购股票，将是一个疑问。 最后，该方案改制程序复杂，实施时间跨度长，操作难度极大。,2、方案二：整体改制为上海港务工程投资发展有限公司,该方案的优点 （1）实施程序相对简单，改制方案不必上报国务院直属机构批准； （2）股东构成成

41、份可自由选择，相对灵活； （3）注册资本低，改制门槛低； （4）股权可在股东之间或向股东以外的第三者转让，自由度较高； 在该方案框架下，改制方案设计可使改制进行的相对平稳，便于被内部职工和港务集团所接受。,3、方案选择,综合考虑上述两个方案，我们认为方案二比较适合港工公司的实际情况，也更容易操作运行。,（四）主要合作伙伴的选择,1、方案一：内部改制，完全改制为民营公司,完全彻底的民营化就是国有股权全部退出，通过清产核资，国家将公司的净资产全部收回，内部职工股东以现金注入公司，完全持有公司的股权。,该方案优点 一次性彻底改制，符合国家企业体制改革的政策方向和要求，改革力度大； 公司完全为内部职工

42、所有，股权激励十分有效。 该方案缺点： 国有股权完全退出，公司在市场开拓方面将很难再获得政府的支撑，对于立足于港口施工、以水工码头建设为主业的港工而言，在市场竞争优势并不明显占优的情况下，市场份额的扩大将会变得更加前景莫测； 目前公司的净资产超过1亿元，其中，资产构成主要是针对水工码头施工的各种大型装备，让职工股东现金出资置换出这些施工必须的固定资产，即使扩大职工的持股面，按1000个职工持股计算，每人出资额平均也要超过10万元，显然，多年的国有低工资收入机制将使许多职工难以承受这一巨额的出资负担，改制的难度很大。,2、方案二：选择有资金和管理实力的建筑施工行业的民营企业,能够选择到有资金和管

43、理实力的民营企业，并且，该民营企业也有兴趣在水工施工领域拓展，应该是一项不错的选择和机遇，这一方案比方案一增加了改制成功的可能性。,方案二简明示意图,2、方案二：选择有资金和管理实力的建筑施工行业的民营企业,该方案的优点与可能性： 首先，民营企业具有灵活的经营管理模式，在市场竞争中具有许多国有企业所不具备的优势，而这些优势，正是目前的港工公司所欠缺和急需解决的。 其次，对于水工码头市场而言，一方面，国家对资质的审批极严格，基本上没有民营企业的份额，目前国内具有总承包资质的公司屈指可数，包括港工公司，全国共有20余家具有竞争资格的公司，竞争远没有房建市场激烈，另一方面，水工码头的建设施工利润率一

44、般在20%左右，高出房建项目许多，这也是吸引民营公司介入的最主要因素。 港工公司在近几年综合竞争力提升的很快，在外高桥四期项目、洋山深水港一期工程的C标（一部分）和D标，公司在洋山项目上所具有的未来发展前景，对于一些民营建筑施工企业而言，具有相当的吸引力。 再次，面对洋山深水港建设的发展战略，港工公司的主要竞争对象是中港集团下属的各个建设局，其运转机制庞大、不灵活的层层上传下达的国家机关式的管理模式与作风，降低了其施工的效率并加大了其施工的成本，假定其在未来的数年内体制没有根本的变革，那么，改制后的港工公司将比其越来越具有竞争的优势，这将是无容质疑的。 最后，民营建筑施工企业的介入，将会加强港

45、工公司在房建领域的管理与施工能力，上海两桥之间的开发以及洋山港城的建设预示着房建市场的巨大，港工公司具有天时、地利与人和的优势，借助于民营建筑施工企业的参与，积极介入房建市场的竞争，必将给公司插上另一支腾飞的翅膀。,2、方案二：选择有资金和管理实力的建筑施工行业的民营企业,该方案的缺点 首先，对于港工公司而言，却有达不到提高合作层次与目的之虞，而通过寻找最佳的合作伙伴达到改制的目的是此次改制的重点，如果在合作伙伴这一层面上不相匹配，港工公司的改制目的就不能算完全达到。 其次，主要是对民营建筑施工企业的选择，难度较大。注册在上海行政区域内的上海市建筑施工企业，大多是国有企业，基本上没有完成改制。

46、当然，我们可以选择外地在上海的施工企业，特别是把长期和港工公司有合作关系的施工企业，作为主要的考虑对象。需要重申的是，与这些有合作关系的施工企业进行合作，需要考察其出资能力，即使其具有出资能力，如果在改制方案中该类企业是唯一的合作伙伴，则在某种程度上将会降低港工的合作层次和发展战略。,3、方案三：选择同行业内有实力的国有控股企业或企业集团,选择同行业内有实力的国有控股企业或企业集团，走强强联合的路子，比如，与上海建工集团、城建集团或者是中港三航局等集团合作。,3、方案三：选择同行业内有实力的国有控股企业或企业集团,该方案优点 首先，强强联合会增大公司的竞争实力，席卷世界的并购浪潮早已证明了这一

47、点。 其次，与城建集团或建工集团等大建设集团合作，可以在业务领域优势互补，由于这些集团在水工码头业务领域基本上不具有竞争优势，因此，不会与港工公司发生业务冲突。 最后，在水工码头建设方面，这些集团不具有施工经验的积累，没有专业人才的储备，也没有专业施工设备，与港工公司合作后，还是离不开港工已经形成的核心竞争力，从另一角度讲，这也是吸引其与港工合作的基础。 该方案缺点 该方案的主要缺点在于，无论从资本实力和营业规模以及职工人数等诸方面来看，与这些潜在的合作对象相比，港工公司都有较大的差距。因此，极有可能出现的情况是，合作方要取得相对控股地位， 强强联合后，港工公司的现有领导集团将很难取得公司的人

48、事与财务控制权，自主权限将会丧失，公司制定的长远发展战略也将可能在争论中发生逆转和更改。 为了弥补这一缺点，我们需要在股权设计方面多做考虑，力争在股权结构方面对与港工合作的集团形成制约。,4、方案四：选择非本行业的具有资金实力和管理实力的国有控股企业,这种方案可以考虑的战略合作伙伴有保险公司、大学、基金和非本行业和行业关联性较弱的企业，多元持股成立投资控股公司。 这种方案的好处 （1）对方不了解业务，可以避免受其经营控制； （2）对方资本雄厚，可以在短时期内扩大公司股本，解决公司急需解决的设备和技术研发等瓶颈问题。 该方案的缺点 港工公司单纯解决了资金问题，但是，无法从合作伙伴那里获得港工公司

49、所急需的其它资源优势的支持。并且，由于合作对象也是国有控股企业，这对公司管理思想的改变以及管理体制和经营机制的创新都将没有多大的推动作用。,5、方案五：内部自主改制为国有控股有限责任公司,港工公司目前的股份全部为国有，通过清产核资，然后，按照国家规定对所有的在编职工进行身份置换，通过设计国有股份比例和职工出资比例，设立新的有限责任公司上海港务工程投资发展有限公司。港务集团公司所代表的国有股必然占大股份比例。,该方案优点 首先，保留国有大股份比例，有利于支撑公司市场份额的扩大； 其次，不需要对外选择合作伙伴所必需的时间冗长、程序繁杂的谈判安排，缩短了改制时间； 最后，职工过渡平稳，心理上易于接受

50、。,该方案缺点 按照这一方案，港工公司的资产与人事等内涵将没有大的改变，管理与经营模式难以得到根本的改变，由于没有外来股东方的制约，一切将依赖于公司内部自主的变革，但这将会阻力重重。 此外，该方案国有股份不得不占大的比例，人数众多的职工持有比例较小，职工激励目的达不到，将使港工公司改制后内部变革的冲动大打折扣。,6、方案六：多元化参股,该方案的设计是对上述方案的折中和综合，即港工公司在保留港务集团股份的前提下，吸收新的合作伙伴参与，这些合作伙伴可以是建工集团或城建集团，也可以是民营施工企业，还可以是投资公司等。 这一方案将具有上述诸方案的优点，只要股权结构设置合理，该方案将是最为理想的一个方案

51、。,7、方案七：,MBO是西方国家惯用的企业重组的有效途径，又称为管理层整体收购或杠杆收购。国内部分企业如四通公司等也采用了上述重组方式。从港务工程公司自身的情况来看，改制过程中不可能采用上述重组方式，理由如下： （1）建筑施工行业的整体盈利能力不高，不能够满足杠杆收购的收购成本和最低利润的要求。 （2）管理层的主要成员长期工作在国有企业，其薪酬普遍不高，无力收购超过一个亿资产的港务工程公司。 （3）银行贷款、贷款担保等融资途径不畅，在现有情况下银行很难承担收购风险和市场风险。 （4）即使收购成功，在新公司的股权结构中，由于港务集团将退出所有的股份，港务工程公司也会因失去港务集团的支持而失去目

52、前的市场优势和其他各方面的优势。 （5）在国外实施MBO收购的成功率比较低，在国内也很少有实施这种重组方式的案例，缺乏可供借鉴的经验和规范的操作规程支撑。 综上，课题组认为采取MBO的改制和重组方式对上海港务工程公司来说是不可行的。,8、课题组建议,港工公司此次改制方案中，还是以职工不参股为宜，因为，改制的彻底或成功与否是以是否抛弃了计划经济下的组织运做模式。目前的港工公司净资产较多，职工的出资能力有限，每个职工持一点点股份也达不到股权激励的目的，如果侧重于骨干职工持股，比例又太低，在董事会中的作用有限，因此，在此次改制中，港工公司改制为有限责任公司，应将实行多元化持股作为重点，以建立现代企业

53、制度作为标准，有职工持股的方案不能作为首选方案，此次改制结束后，有条件时再考虑国退民进、职工参资入股方案。,综合考虑以上诸种方案，我们认为，采用方案二、方案三和方案六最为适宜，其中，方案六为首选方案，其次为方案三，最后为方案二。,（五）上海港务工程公司的 股本结构设计,1、方案二的股本结构设计方案（次选方案）,我们假定，只有一家外地的民营建筑施工企业参与股份（简称为民营企业）。,港工公司2002年年末的总资产为3.6亿元人民币，净资产为1.1亿元人民币（实际数值以改制时的审计评估为准），其中，1000万元为不能收回的应收账款，需要核销剥离，良性净资产为1亿元，归港务集团所有。由于港工公司的资产

54、结构主要是固定资产和应收账款，在有限责任公司设立后，如果股本过少，则不利于保全现有固定资产，不利于企业的后续发展。因此，我们设计有限责任公司的注册资本为1.6亿元，具体出资额与比例如下：,港务集团需投入1000万元现金。,出 资 来 源 港务集团以净资产1亿元作为出资，再追加2000万元，职工以补偿金和现金入股，民营企业以现金入股。通过改制，港工公司可以获得6000万元的追加资本金，可以购买洋山工程所急需的搅拌船和拖驳船等设备，进一步提升核心竞争力。,职工身份置换的必要性 观念改变的需要 体制和机制实现根本变革的需要 子公司改制的需要,1、方案二的股本结构设计方案（次选方案）,1、方案二的股本

55、结构设计方案（次选方案）,职工入股的资格认定 港工公司的职工股份不能扩大到全体员工都要入股持有，这样不单形不成股权激励的作用，还会出现另一种形势的“大锅饭”。根据港工公司的业务特点，我们限定如下入股条件，达到其一者即符合出资条件： （1）二级项目部经理及以上者；（2）各分公司副经理及以上者；（3）总公司部门副经理及以上者；（4）具有高级资质证书者。,职工身份置换的操作方法 各地各单位的具体情况不同，补偿数额也有不同。我们尚不了解港务集团对所属单位的整体改制政策，根据调查采访了解的情况，我们假定对每个职工的补偿数额平均为5万元人民币，那么，港工公司实有职工人数为1500人，总的补偿额为：51500=7500万元，港务集团需要再出资7500万元对职工进行买断工龄的补偿。,2、方案三的股本结构设计方案（次选方案）,该方案是与上海城建集团或建工集团合作，成立有限公司，我们把合作对象简称为A公司。 根据我们对该方案的描述，我们假定A公司具有强烈的参股愿望，并且其参股要达到合并财务报表的目的，为此，我们设计港务集团合A公司各持有港工公司50%的股份。,港工公司2002年年末的总资产为3.6亿元人民币，净资产为1.1亿元人民币（实际数值以改制时的审计评估为准），其中，1000万元为不能收回的应收账款，需要核销剥离，良性净资产为1亿元，归港务集团所有。港工公司在