低成本自动化系统.ppt

1、保羅企管公司,授課講師：張士行 博士.教授 造就自己，成就他人 ,低成本自動化系統介紹 (FAS & FMS of Low Cost),公元2006年6月15日,- 20世紀最後的量化經營手法,低成本合理化與自動化,低成本自動化系統介紹 (FAS & FMS of Low Cost),Chapter 0 引言,引言,講授大綱,一、前言 二、生產製造體系改革的想法 三、如何進行生產製造體系改革 四、生產製造體系改革運用之相關知識 五、實例介紹 六、問題研討,前 言,劍及履及的精神 IE手法為基礎，從事現場管理與改善，方向是正確的，唯有劍及履及的精神不斷的執行“P-D-C-A”管理方法，追求效果果

2、，才是本課程研修的真正目的。 執著的心 多年前，公司不投入大量人力、財力，改進了“RIAL“改善技法，曾經春厲風行一時，創造了製造改革； CPC的朋友好幾次要我介紹”RIAL”改善技法，猶疑之餘，駐足不前，如今是不敢誇言；反觀東南亞松下 GROUP公司，近年來卻熱烈的推展“RIAL”改善投法，深深的，讓我有所覺悟：,1. 改善技法推展教育，必先徹底實施，而且必須延續。 2. 改善活動的目的，全員要有共識，主管要能全力支持。 3. 活動的成果，要鼓勵或指導改進，而非苛責。 上述三點基本要求，若能達成，“現場管理與改善”， 才能永續；才有 KNOW-HOW 的積蓄，它是快速發展 的資源，這種動力是

3、有相輔相成的，切記！ 欲窮千里目，更上一層樓 1. 為了求得更大的改善效果，雖然得到本課程的真髓，也不 能自滿，必要不斷落實現場管理與改善的結果才是重要。 2. 現在簡單介紹，提昇經營利益，改善經營體質的”RIAL” 改善技法，以為將來更進一層的研修。,(A)RIAL-SYSTEM的真髓 (Redesign and Improvement through Analysis of Line-System) 站在製造物品的原點，集合眾智，透過商品及生產體系的解析、重估，徹底排除無附加價值的資源利用(不合理、不均衡及浪費的人力、物力、財力)，重新設計新的商品構成及生產體系，提昇利益。(如簡表) (B

4、)RIAL的特徵 1. 想法的原點，以“零”為基礎，指向“排除”而非現狀的 代替改善。 2. 組織性的活動-各機能部門(技術、生技、品管、製造 、 生管 ) 協力，不需要特別的專家，即對製造物品有經驗、 知識，並具熱心、恆心都，合組織推行，必能做到。 3. 改善範圍廣大從產品設計到出貨、服務為止的產品全部 流程。,4. 追求大的改善交果，向高的目標挑戰： 人員削減率-40%以上 材料費消減率-5 %以上 空間效率提昇-40%以上 工程平衡編成(新 ) -最大值：TCT值101%以內 工程業不良率削減-不良原因排除 基本寬放率的重估-合理放寬的適當值 投資金額-有效的、長遠的合理投資 (註)不產

5、生附加價值事例： 1. 技術 (生技)：部品設計不易加工，組立複雜、過剩的品質 設計。 2. 加工作業：物的剝離、塗佈、取放 、反轉、定位預鎖；人 的走動、等待。 3. 檢查作業：計算、測量、調整、檢查、監視。 4. 運搬作業：繞遠路、曲道、轉角、尋找、重新堆積。,Chapter 1 現場管理與改善是永續的工作,現場管理 與 改善,1.1 何謂現場 我們所稱的現場=職場，並非限定於一般生產管理。現場範圍的大小，隨著職務、對像大小而大小。 1.2 何謂管理 管理就是PDCA P=PLAN 週詳的計劃(計畫) D=DO 確實的執行(實施) C=CHECK 正確的查檢(檢討) A=ACTION 不斷

6、的改善(對策) 管理就是維實的功夫 管理就是把成果定著，維持實力 管理就是發覺異常、防範異常出現 管理就是帶領部屬，進行PDCA及工作，達成任務目標,1.3 何謂問題 問題就是事實與理想 (或要求)有偏差。 問題可分： 1.顯在的：與要求 (規定或標準、規格 、品質 、效率、成本、期限等 )不符的，無法達成原來理想目標的。 2.潛在的：在上述情形下，不知的或一時察覺不出的。(例機械有異音、故障原因未知的、需要追究解決) 。 3.未來的：不能符合未來預定目標的。,1.4 何謂改善 1.改善就是提升(實力)水準的行動。 2.改善就是從低水準的PDCA提向高水準的 PDCA 。 3.改善就是把問題徹

7、底解決，消除現有的不良 或缺失。 4.改善就是提出創意、進行改革，達成更好的 目標。,管理者活用QC工程表的七重點,Quality(品質),1.5 現場改善的定義與目的： 現場改善就是針對 組成現場的要素 硬體 軟體 MACHINES MEN METHODS 1.機械設備 7.工程方法 2.治工具 8.作業方法 3.儀器裝置 9.檢查方法 MATERIALS 10.技術方法 4.材料物品 11.成本 5.環境 12.交期、時間,6.思想人態度 行動,Cause and Effect Diagram (5M+meet),Man,Machine,Method,Material,Energy,Mea

8、surement,Time,Environment,Effect,Cause,Major Defect,因果分析圖,進行問題發覺、創新改進 -提案、購想、實施、評價、再檢討改進的一序列作為。 使現場的不合理、不正常、不順暢的(三不)消除、 使現場的浪費多、勉強多、變異多的(三多)絕跡， 使現場的無效率、無效果、無管理的(三無)消失。,1.8 活用IE改善的七大手法的要點 發覺問題的指標 1.因素指標：人(MEN)、材料(MATERIALS)、 機(MACHINES)、方法 (METHODS) (規定或標準規格、程序) 環境 (ENVIRONMENT) 2.成果指標 效率(EFFICIENCY)

9、： 時間 (TIME)、距離(DISTANCE )、 產量(QUANTITY)、 品質(QUALITY ) 安全(SAFETY )、士氣(MORALE),注意問題的範圍(大小)及目的後，再選擇手法。 分析通常從目標來區分。由次層級流程分析開始，例如：一個單一作業就可從動作分析切 入。 工作抽查法及時間分析是問題數量化、明確化的必要手法，即正式分析、改善必須有時間 數據的表達。 視分析調查的深度，有時可能同時應用幾個方法，例如工程分析後再做人的動作分析、或物的運搬分析，端視需要而定。,提案改善或實施後，一定要用原手法加上必要的手法再評價其有無改變。 例：動作研究(MOTION STUDY) 1.

10、 工程(工作)作業動作動素微動素(主要指 標：距離、時間、方法、人員) 2. 時間研究(TIME STUDY ) 人機合、動作經、人因工程(主要指標：時間、 效率、舒適、安全可靠) 3. 作業效率(ACTIVITY EFFICIENCY) 4. 搬運活性分析(主要指標：活性係數、距離、時間) 5. 共同的通用手法 成本(COST ) 55 W2H 愚巧法(FOOL-PROOF ),Chapter 2 動作經濟的原則,動作經濟 的原則,2.1 何謂動作經濟的原則 動作經濟則是吉爾布雷斯(GILBRETH)開始提倡的，其後幾經許多學都與實務專家的研究整理：本講義則加上易於記憶的口訣，並將部份條文內

11、容或用詞整理，成為現今的四項基本原則與三大類24條原則，以符合現代的要求，供學者使用期能增加用效果。 動作經濟的原則就是省工的原則，是使作業(動作的組成)能以最少的功力投入，產生最有有效益與效率的產出，達成結果作業目的的原則。,2.2 四項本原則與三大分類 四項基本原則： 1. 作業時要講求效率、並達到動作的平衡。 2. 使必要我的基本動作次數儘量減少。 3. 每個動作間的距離儘量縮短。 4. 使動作儘量保持輕鬆自然的節奏。,三大分類： 1. 關於人體動作方面的主要用在 人體動作左右均衡 使用最少的功力投入 減少人的體力消耗與精神疲勞 以提升人的效率 。 2. 關於工具設備方面的 儘量利用工具

12、作業，避免人力作業 減少人力依賴，提高精準度與品質 利用工具設備，提高工作效率 提升工具設備的能力，同行多工程，提高效率 利用省能源的方法 以提升人與工具設備的效率 。,3. 關於工作場所佈置的 主要在： 1. 縮短動作間或搬運間的距離 2. 給予最佳工序安排 3. 給予舒適的作業環境 4. 以提升人與作業的效率,Chapter 3 現場工作改善四要,現場 工作改善 四要,IE改善的對象以現場的浪費、不合理、不均勻為主；而IE改善的密訣，基本上只有八字：排除、合併、簡化、與重組，如何活用，端看巨件與改善者的動動腦筋了。 3.1 現場改善的對象 三多：浪費多、勉強多、變異多 四無：無效：沒有用的

13、、虛費功夫的 無理：不合理的、不按理來的 無法：沒規矩的、不按標準的 無常：不正常的、不按常序的 五不：不合理的 不正常的 不合標準 不生效用 不夠節約,3.2 現場工作改善四要（CDRS） 1. 排除：把不必要的、沒有用的、虛費功夫的 排除。 2. 合併：把過於細分、浪費效率的加以合併。 3. 簡化：把必要但複雜的簡單化。 4. 重組：把順序不佳的、有利的重新編組。,3.3 工作改善的四要 一 、排除 1. 排除所有可能的作業、步驟或動作(包包括身體、 足、 手臂或眼)。 2. 排除工作中的不規律性，使動作成為自發性，並使各種 物品置放固 定地點。 3. 排除以手作為持物工具的工作。 4.

14、排除不方便或不正常的動作 。 5. 排除必須使用股力才能維持的姿勢。 6. 排除必須使用股力的工作，而以動力工具取代之。 7. 排除必須克服動量的工作。 8. 排除危險的工作。 9. 排除所有不要的閒置時間 。,二、合併 1.把必須突然改變方向的各個小動作結合成一個連續的曲線動作。 2.合併各種工具，使成為多用途。 3.合併可能的作業。 4.合併可能同時進行的動作。 三、簡化 1.使用最低等級的肌肉工作。 2.減少視覺動作並降低必須注視的次數。 3.保持在正常動作範圍內工作。 4.縮短動作距離。 5.使手柄、操作桿、足踏板、按鈕均在手足可及之處。 6.在須要運用股力時，應盡量利用工具或工作物的

15、動量。 7.使用最簡單的動素合來完成工作。 8.減少每一動作我複雜性。 四、重組 1.使工作平均分配於兩手，兩手之同作最好呈對稱性。 2.組作業時，應把工作平均分配於各成員。 3.把工作安排成清晰的直線順序。,3.4 工作改善四要的一般擴張 1. 排除：把這種東西去除掉如何 2. 正與反：把這種東西，用相反的方法來做如何 3. 正常與例外 ：這種東西是否是經常會發生的 4. 定數與變數：只須處理有變化之東西 5. 擴大與縮小：變大效果如何，縮小後效果又如何 6. 結合與分離：結合起來效果如何，分離開效果又如何 7. 集中與分散：集中在一起效果如何，分割成幾個效果又如何 8. 附加與分散：加上如

16、何，分散又如何 9. 變換順序：重新組合如何 10. 共同與差異：對不同之點加以發揮 11. 補充與代替：使用別的東西如何，改換別的東西如何 12. 並列與直列：同時做如何，照順序做又如何,Chapter 4 5W2H 法,5W2H 法,4.3 55W2H法的功能 (追求原因時) 1. 提升質問的技巧 2. 追根究底、打破沙鍋到底 3. 使原因水落石出 (下對策時) 4. 協助計劃周詳的對策 5. 使在複雜的環境與事件中有綱有貪，不致渾噩與雜亂 (執行時) 6. 清清楚楚知道： 做何事、為何做、如何做、誰去做、何時做、 何地做、代價多大 7. 有助於促使執行的成功,(檢討) 8. 有綱有領，不

17、致渾淆與雜亂 9. 當原因清楚時，等於對策有了一半 10. 幫助邏輯的思維 4.4 55W2H 法的目的 1. 找出現場不安定、不理、不正常、不均衡處，以及浪 費、勉強、變異，設法改善。 2. 55W2H法是IE各種改善的輔助手法，可用於許多的場 合。,Chapter 5 工作抽查,工作抽查,5.1何謂工作抽查 工作抽查就是對人的動作、機器的運轉、工程的狀況等進行多重複瞬間性的觀測，應用統計學的抽查理論來調查分析的一種方法 。 若對某台機器的運轉情況從8點到16點的整個操作時間用表進行測定的話，可得出如圖5.1所示的結果。 圖中的斜線部分是運轉， 空白部分是停車。運轉時間合計為330分鐘，所以

18、運轉率為：,下面做一不連續的測定，即應用工作抽查的理論試做30次觀測，觀測的時刻是無規則的，也就是圖中箭頭所指的各點。在某一時刻以瞬間的觀測，判斷是在運轉還是在停車。觀測的結果，30次中有20次運轉。因面，運轉率為： 20/30=0.667 這個數字與連續實測的運轉率0.6875相近。這就是工作抽查的思考方法。,5.2 工作抽查的優點 工作抽查雖不能用於非常準確地測定作業時間或對詳細的作業內容測定其各個的具體時間這樣一類測定工作。但是，工作取樣有以下優點： 1.節省觀測的人力、時間、物力。 2.不必高深的學問或技術。 3.不干擾現場作業或作業者 4.不需要連續地做時間測定。 5.一次能夠觀測多

19、個對象。 6.當被觀測對象為人的時候，不會使他有正在觀測的那種不安感，這樣可以觀測至與平常完全一樣的作業狀況。,5.3 工作抽查的目的 工作抽查是1934年由一位英國的統計學家L.H.C Tippett所發明的，將或然率及應用統計學的理論用於調查織布機的工作效率上的研究，以快讀法(SNAP MORROW ) 公諸於世。 1940年R.L Morrow將此法傳入美國，改稱為比延法(Ratio-Delay )應用於調查工廠內間接員工的工作時間比率。 1940年R.L Morrow將此法編入其書中，稱為工作抽查法(Work Sampling )，此即現在通稱的工作抽查法。,工作抽查法的應用範圍甚廣，

20、包括工廠、辦公室、商店、醫、政府機構、等，主要在目的是： 1.了解人員真正在工作時間的比率。 2.了解機械開機的比率。 3.了解現場作業者具生產性的工作百分比。 4. 決定標準工時的寬放百分比。 5. 用以決定標準工時。 6. 商業上可了解顧客的情報：如電視收視率、 顧客光顧的時刻、次數、顧客的類別等。 7. 其他類似這樣的調查、收集資料的場合。,5.4 工作抽查的商用時機 1. 時間不允許全數觀測者。 2. 全數觀測成本太大者。 3. 母群體太大或無限母群體，無可能全數觀測者。 4. 破壞性的調查，不能以全數調查者。 5. 抽樣較之全數調查為可靠者。,Chapter 6 流程分析法,流程分析

21、法,第六章 流程分析法 6.0 前言 流程分析法常用於現場、工業工程、工程及管理方面，是一個非常有用的手法，為IE七大手法的首要法。最近由於科技的進步現場自動化十分普及，要想在自動化的時代中，無論是提高工作效率或是發現不良缺失，加以改善，都可用流程分析的方法。當然在傳統的現場，流程分析的方法，更是不可缺少的手法。 6.1 名詞定義 工程：是若干相關作業的集合，具有的先後作業順序，諸作業按照順序行動後，可以產生一定範圍的結果，通常涉及工程、技術者稱之為工程。 如：冰箱的塗裝生產線，可以總稱為塗裝工程，電視的裝配生產線，可以總稱為組裝工程。 工程一般的意義：有組織有系統的方法、技術或學問，可產生實

22、用效果者都可稱為工程。,工作：相近似於工程，但工廠裡通常涉及設備、技術者稱之為工程，只涉及軟體、方法者，通常稱為工作。 作業：是若干相關動作的集合，具有一定的先後動作順序，諸動作按照順序行動後，可以產生一定範圍的結果，作業連結起來後就是工作或工程。 動作：是若干相關動素的集合，具有一定的先後動素順序，諸動素按照順序行動後，可以產生一定範圍的結果，動作連結起來就是作業。 動素：組成動作的元素稱為動素。 流程：工程與工作、作業均有共同的流動順序的特性，因此通常總稱為流程。 層次：產品生產線工程作業動作動素 流程圖法：工程或工作、作業或動作的過程，分解為次一層級要素，並依順序以一定的符號、方式繪成圖

23、的方法。,6.3 流程分析的用途 依流程次層級的解析中，發現三不與三多加以改善不合理、不正常、不均衡，謂之三不；浪費多、勉強多、變異多，謂之三多。 發現不良與損失加以改善 例如：準備的不良，準備時間太長，前置時間太長 品質控制的困難，人員只知操做不知如何控制改良，速度太慢，不良損失慘重. 動態的觀點發覺缺失 過去QC手法常用靜態面單點(站)式的找缺(不良)，如今在自動化的環境中，一次操作幾乎都含無數次的作業或作流程，而且速度很快，若不從流程分析，很可能難以握或發覺問題的要點。 從總合、連結的觀點改善 現代的工程或作業通常都很龐大或連續，顯然增加了許多複雜性。複雜的工程或作業要想了解、改善就要講

24、求分解分析技術的分，從總、連結的來改善。,6.4 流程分析的用途分類 製品工程分析 流程分析 作業者流程分析 聯合工程分析 人機作業分析 共同作業分析 製品工程分析：以產品製造過程的作業為對象、物流為主的分析法通常對材料的準備、進入生產線、生產到裝配完成入庫出廠前的過程，加以研究分析規劃、改善用之。 作業者流程分析：以作業者作業的過程為對象主體的分析法，通常係為發掘或改善以人為主的作業過程，應用上都是對某一工作(工程)為之，但有別於動作分析。,聯合工程分析： 涉及人與機或人與人的某一作業謂之。 人機(配合)分析：涉及人與機械設備要同時配合時，應用此法。 共同作業分析： 係多數人共同工程同時進行

25、作業，且有互相關 連時的分析。 註：1. 事務性的工作同樣可用流程分析法。 2. 至於次一層的作業分析，是以人的動素表報的動作分析 另一技術，另章講解。 6.5 流程分析的圖表記號 流程分析是一連串工程活動系列的過程，根據性質利用一定的工程符號圖形來表示的方法。生產工程的各項活動步驟要素可分為操作、搬運、檢查及倉儲等工程項目。依照日本工業規格(JIS )”工程圖示符號“-JIS-Z-8026所定如表6.1是JIS的工程圖示基本符號，表6.2是輔助圖示符號，面表6.3是工程圖示符號的應用表示。,Chapter 7 製品工程分析,製品 工程分析,第七章 流程分析(續)製品工程分析/業流程分析/聯合

26、工程分析,7.1 製品工程分析 製品工程分析，就是以產品生產的過程為對象，以物的流為主體的分析法。換言之是以原料、材料、零件、組合品、半成品到成品的流動過程的分析。 製品工程分析可有直線形、合流型、分岐型、與複合的形態出現。,7.4 製品工程分析的例子 以下以別針製造為例子說明(取材自日科技連：現場的改善手法)： 1.首先將現在(改善前)的製造流程，記入如下的流程分析表 中共13個作業。 2. 參考前節及表7.1調查、測定必要的項目及數據(注意 5W1H、4M1E)。 3. 整理統計作業及各種作業我距離、時間、人員數及總數。 4. 發覺可以改善的項目或缺失改進之處。 例如：運距離太長、次數太多

27、、人員使用太多、生產時間 長、暫存是否必要、方法落伍.等。 5. 提出改善構想(可收集眾議或參考表7.2以及現代設備提供 情形)。 6. 構想評價 7. 提案改善,8. 實施提案改善 以下是別針製造例善後的流和坋析表中共9個作業(工程)，作表分析方法同前，距離縮了20M、人員減少7人、無暫存的時間浪費、時間節省35分。請看次頁表7.3、7.4。 一旦提案改善實施證實有效並且經過評價檢討後，作業就要變成標準化。 10. 此後遵守新標準，就成為教養的一部份。面成果應受 到將勵並加以發表。,Chapter 8 時間測定與生產線平衡法,時間測定 與 生產線 平衡法,第八章 時間測定與生產線平衡法,8.

28、1 何謂時間測定及其用途 時間測定就是測定現場每一作業或動作的時間，以做為 1.改善效率的依據(發覺與改善等待的時間、浪費的時間) 2.決定標準工時與寬放(真正作業所需的時間、寬放時間) 3.安排生產線 4.生產線平衡分析與改善 5.作為成本分析與管理依據,8.3 何謂標準時間 標準時間就是在： 1.即定的方法 2.環境及作業條件 3.作業者對該作業十分熟練 4.作業者經過完整訓練下被期待圓滿完成任務 5.不受到外在不良影響 6. 可維持相當績效下 7.作業者完成一個單位的作業量 8.所必要的時間 標準時間=實際時間*評比*(1+寬放率) =正常時間 *(1+寬放率) 寬放率=寬放時間 / 實

29、際時間,寬放時間： 整備寬放 一般寬放 私人寬放 疲勞寬放 管理寬放 小數量寬放 特殊寬放 小組寬放 干擾寬放 其它 標準工時=標準時間*作業方法的人數 (註)工時為在生產計劃、人員計劃、餘力計劃使用的管指標。,8.4 各種作業形態的標準時間 (1)聯合作業的標準時間 如有A.B.C. 等3個作業員共同作業，其中C擔任主體作業，而A、B擔任輔助作業(裝卸加工品、運、去除材料的毛邊等)。 A.B.C.等三個作業員在週程時間上均有等待發生，但如果此種作業的編制最為經濟時，設其單位作業量(每次加工個)的作業時間為7分鐘(包括寬放)，則其標準時間=7分/5個=14分鐘/個 標準工時=7分鐘* 3人/5

30、個=21分 . 人/5個 =4.2分 .人/個 =0.07人 . 時/個 倘設上朮的作業由個作業員以6分鐘完成，則實際時間6分鐘雖較時間7分鐘為佳，但以工時表示則(6分*4人)/5個=0.08人、時/個， ，即表示較標準工時0.07人.時/個 ，增加0.01人.時 /個的浪費。,(2)一人操作數台機器，同一零件並行加工作業的標準時間 由一個作業員，同時並行使用數部機器進行心棒的外徑切削加工。例如作業員在機器A裝上材料，並機器A進行自動切削後，繼續在機器B亦裝上材籿，並開動機器B進自自動切削。此時機器A的切削加工已完畢，放卸下完成品，並裝上次一材料，繼續進行加工作業.。如果加工一支心棒需3分鐘，

31、則因在3分鐘的時間，由機器A、B各完成一支，合計共有兩支心棒。因此每支心棒的加工時間為1.5分鐘(生產量甚多時)。倘若一支心棒的加工時間甚長，一次的加工數量甚少時，須考慮在作業的開始與結束時僅有一部機器在作業。 (3)一人操作數台機器，同一零件直線加工作業的標準時間 某零件的第一製程使用機器A，第二個製程使用機器B連續加工，而該A、B兩部機器皆由一個作業員操作。 此時，無論機器A或B的加工時間之長短，而應將視為一套機器，以加工時間長的機器的產出時間間隔(PITCH TIME )作為標準時間 (生產量甚多時)。倘若生產量少，或加工時間甚長與前述(2) 情況同樣，必考慮在作業的開始與結束時僅有機器

32、中的一部在作業。,(4)一人操台數台機器，異種零件並行加工作業的標準時間 一個作業員作3部機器，加工3種不同的零件如下： 機器A每小時加工 a 零件100個 機器B每小時加工 b 零件60個 機器C每小時加工 c 零件個 則 a 零件的每個標準時間為 60/1000=0.6分鐘 則 b 零件的每個標準時間為 60/60=1.0分鐘 則 c 零件的每個標準時間為 60/50=1.2分鐘 由於3部機器並行加工，故其工時各為1/3 (5)直線作業的標準時間 設在直線作業的各製程作業時間分別為15秒、16秒、15秒、14秒、16秒、16秒、17秒，其最大時間17秒為此生產線的產量。亦即每17秒完成一個

33、產品，因此，17秒即成為此直線作業的標準時間。 在直線作業上完成每個產品的工時為(標準時間)*(製程人數),生產線平衡分析,生產線的持性 產品的製造透過生產線，由人工或機械逐步完成：不管生產線的形式，長短，生產效率如何，其產出時間的多少，影響每日的生產量。 在“經濟”的原則下，提生產效率，如何縮短產出時間，提高生產量，為今日製造業者所追求的目標，因此，業界不的實施改善活動，不惜投資，力求更大的效益：雖然如此“生產線”的”工程平衡”技術，卻是不可少的。 何謂生產線平衡 生產線各工程流動的各個作業，為使其作業時間的差距變得很小，沒有因時間差距或負荷不同而有流動阻礙或停滯的情形，則各工程流動順暢而有

34、效率，這就是所謂的“生產線平衡”,生產線平衡的目的 1.縮短每一作業(站)的作業時間，提高單位時間的產量。 2.減少工程間的準備時間。 3.消除瓶頸、阻滯、不均，改善生產線的流動。 4.提升產線的作業率。 5.改善製造方法、使適於新的流動作業。 生產線平衡的表示法 生產線的平衡，通常可用生產流男的作業表達，如圖1及圖2所示。 作業表的縱軸表示時間刻度，橫軸表示生產流動中。依各作業順序劃出其作業時間的折線圖直柱形圖，並將各作業站的人員，作業時間值記載於其下位置。 現代的生產線均以機械輸送帶動，因此，輸送帶流動的速度(公尺/單位時間)，要管理，以配合生產作業；也有單位距離的秒數來表達，此數值叫做節

35、拍時間(cycle time or tact time )，其符號為TT, 在軸上畫出TT時間一條橫的水平線。 每日上班時間-準備時間(非作業時間) TT= 每日計時的生產量,Chapter 9 對策計畫與提案改善,對策計畫 與 提案改善,9.4 對策評價 1.應用9.2的1-10項做指標，(用表TRL-009) 2.以等級法給分評： 1分 尚可 (好、還自可行) 3分 可 (良好、可行) 5分 很好 (優良、很可行) 3.對策選擇時用總分排優兒順位，以便現場有次序與重點的去做 。 4.如果一個主題有兩個以上對策，請一同寫出，一起評價。 9.5 對策效益評估 9.4 對策評價僅是對策優先順位評

36、價或大略評價， 對IE的改善最好有事前對各改善案的詳細效益評估。 請利用對策/提案表 ( 表 FRI-010 )繼續分項填寫評估效益。詳細效益評估的方法講解考下一章。,Chapter 10 效益評估法與成果報告,效益評估法 與 成果報告,總效益：有形成果 把上述-3項成果論細計算表達 把第1至3項金額相加 第4項金額 ,Chapter 11 彈性自動化系統,FMS/FAS,FAS,指數選定法 VI (Versatility Indicator)指數法，係日本Prof. Manino所創基本上其原理和UM查表法類似，只是其利用統計的數學計算歸納，以系統要求的彈性為基礎，將各可能影響的因素，予以數

37、值化經計算後求出VI指數，再查數字表而決定可能適用的裝配系統。VI值又稱設備汎用度。 VI的計算公式及因素說明如下： VI= C1 C2 C3 C4 C5,C 1：型式因素,評價指數選定說明： 同一機型在一年內平均要適應多少不同類型(Modal)的產品。原則上產品的顏色不同亦視為不同的型式，當然如果顏色可混雜且無定量限制、不影響裝配作業時仍可視為一種型式。如其中部份裝配加工方式不同則仍視為另一不同型別。例如當一個製品有三種類別，則C1=3。如此狀態可持續二年則C1=1.5。同樣已知二年後將追加2種機型時則C1=(3+2) / 3=1.67，超過3年以後可能的變化在此不需考慮。,C 2：產量因素。(n：月產量，以一千件為一個單位的計算方式) 如此則月產10萬件 C2=1。月產量愈高，VI值愈小，機器的台數愈多汎用度愈大彈性愈佳，反之亦然。,C 2：產量因素,C 3：人力因素或裝配時間因素,C 3：人力因素或裝配時間因素。(二者選一；A：為現使用人工裝之人數。t：全部裝配作業的時間，以秒為單位。) 本值係以每台機器可取代的裝配人數而定，假如全部的裝配人力要5人則C3=1，如全部裝配人力為5人採2班制則以10人考量，C3=2。對需要裝配人力確定的場合，則以組好一個產品全部裝配時間來計算，當裝配時間為30秒時C