SVA现有业务发展战略.ppt

1、现有业务发展战略,ABC电子,讨论文件,X X X年十一月一日,业务单元的反馈意见 现有业务总体定位 各业务综述和战略方案探讨 彩管 STN TN 荧光灯业务 附录 彩管 STN TN 荧光灯业务,我们就各业务分析和战略方案的初步建议与各业务单元进行了沟通，听取了反馈意见（1/2）,彩管,我们的初步建议,业务单元的反馈,引言,由于行业日益整合，仅有3到4家领先企业左右全球CPT市场。广电电子将很可能不是永新彩管长期发展的最佳拥有者 由于永新很难长期独立发展，应进一步提高才能保持对未来买家（国际大企业）的吸引力 近期广电电子应采取的无悔举措： 引进运营效率（如直通率） 投资进行产品技术开发（如数

2、字电视） 积极向国际市场扩展 从长远看，SVA可考虑探索在合适价位上逐步退出,同意长远来看只有前3名才能站稳市场，而永新靠自己力量还不能成为全球前3名 同意不能安于现状，需要采取在运营、产品技术开发和国际业务拓展上采取积极的改进措施 同意从长远看，广电电子可能不是彩管业务发展的最佳拥有者，可以考虑出让给彩管业务带来长期发展的新股东,“我们的规模不能与国际上行业领先者相比，因此在采购成本上不具备优势”,“虽然我们的研发在国内领先，但并不具备？超前于市场的产品，只能参照已有的产品进行开发”,STN,市场高度集中，并由于价格压力更趋于整合，广电电子只有跻身行业前5位才有长期的发展，但广电电子靠自身发

3、展挑战很大 广电电子的无悔行为是招聘管理人才，继续推进对国内手机厂商的销售，并提高采购和生产能力 为跻身前5位，SVA可考虑通过收购日本企业的STN业务或控股性合资，快速获得销售规模和关键管理能力,同意应该探索与有市场能力的国外制造商进行合作/并购，以提高广电电子的销售规模，并已开始与Casio讨论合作 建议进一步考察日本公司，寻求合作/并购的机会 希望集团能在TFT项目中为将来制造手机用屏预留生产可能，以完善手机屏产业链的完整性,“合资和收购最关键是获得客户和销售能力，而不是生产设施”,“希望与集团探讨在TFT项目设计时为手机板块生产埋下伏笔”,我们就各业务分析和战略方案的初步建议与各业务单

4、元进行了沟通，听取了反馈意见（2/2）,TN,我们的初步建议,业务单元的反馈,引言,TN市场已达到成熟，主要是下降趋势，发展空间有限 广电TN业务规模很小，目前基本处于持平状态，不可能成为今后广电电子业务增长的重点，因此广电电子不是TN业务发展的最佳拥有者应寻求合适的退出机遇 TN业务应采取以下无悔举措：增加销售、提高产能利用率，并增加产品组合中LCM的比重 退出的方式可考虑以管理层收购的形式将TN剥离，但广电电子保留一定的股权，并保持双方的技术、人才、客户的交流,同意TN市场总的趋势是下滑，但在某一些领域还会有新的应用和市场机会 同意TN业务不太可能做的很大，成为广电电子业务组合的主要收入来

5、源，所以长远来看可能应选择退出 同意管理层收购形式是最佳的退出方式，可以保证公司人员的安定，并继续与广电电子保持技术、人才、客户方面的交流 希望能与广电电子保持技术、人才、客户方面的交流,“TN业务太小，不可能成为广电电子重点关注和投资的业务”,“海晶为PDP、STN以及新的TFT业务输送了大量的技术经验和人才及骨干工人”,荧光灯业务,T5国内市场处于发展早期，规模尚小，且由于价格配套设备等原因，近期内规模发展有限，且已被两家国内领先企业所占领 欧美市场虽然相对较大，但也处于发展初期，且被全球三巨头控制。中国厂商在制造直管荧光灯上没有明显成本优势，外销机会不大 广电电子的能力还存在一些差距，特

6、别在产品覆盖面和市场营销能力上 广电电子应考虑将其照明资源转移到与其核心显示业务相关的领域中去，如投影电视光源及新兴的LED照明光源的开发中，同时广电电子可考虑将重点放在研发上，而通过技术转移的形式，利用在产品覆盖、生产与市场上有优势的合作伙伴，将广电电子所开发的大众化产品产业化并推向市场,周五下午交流,业务单元的反馈意见 现有业务总体定位 各业务综述和战略方案探讨 彩管 STN TN 荧光灯业务 附录 彩管 STN TN 荧光灯业务,广电电子现有业务的评估,高,低,低,高,行业吸引力,广电竞争力,STN,彩管,荧光灯业务,TN,战略性转移,现金来源,获取能力,重点支持,大小表示2001年全球

7、销售额的相对大小,新业务,用系统的标准，对广电电子现有业务进行评分,描述,行业吸引力,评分标准,权重,10 7 4 1,$1bn 0.5 1 bn 0.3 0.5 bn 0.3 bn,40%,10 7 4 1,50% 15 50% 5-15% 5%,30%,10 7 4 1,很分散 相对分散 相对集中，由510个企业主导 十分集中，由23个企业垄断,30%,广电电子竞争力,5% 2-5% 1-2% 1%,30%,10 7 4 1,+10% +2%+10% -5%+2% -5%,25%,10 7 4 1,自主开发国际领先产品 自主开发市场主流产品 开发中端产品能力 仅具开发低端产品能力,15%,

8、10 7 4 1,行业领先生产质量和成本 低于行业成本，质量一般 行业平均生产质量和成本 高于行业平均成本、质量较差,15%,市场规模：2001 global revenue,增长速度：01-06 CAGR,行业结构盈利能力：行业集中度,市场份额：广电电子销售额占全球份额,毛利率：广电电子毛利率与行业平均比较,产品开发能力：自主开发市场所需产品的能力,制造能力：制造成本和质量,销售/营销能力：客户质量和关系,10 7 4 1,为所服务行业前5名客户的主要供应商 为行业前5-10名客户的主要供应商 为国内前5名客户的主要供应商 客户主要是行业10名以下,15%,10 7 4 1,广电电子现有业务

9、评分结果,行业吸引力,广电电子竞争力,彩管,市场规模 增长速度 行业集中度 总评分 市场份额 盈利能力 产品开发能力 制造能力 销售/营销能力 总评分,STN,TN,T5,10 ($20 bn) 1 (3%) 4 5 7 (2.5%) 7 4 7 4 6,10 ($4 bn) 4 (6%) 4 6 1 (0%) 1 (-59%) 1 (无彩色） 4 1 1,4 ($0.4 bn) 1 (-7%) 7 (10%，下降） 4 4 (1%) 7 7 1 1 4,1 ($0.2bn) 7（47） 1 3 1 (0%) 1 7 1 1 1,现有业务主要增长点将在STN上,广电电子现有业务销售收入预测 百

10、万元人民币 2001,彩管,TN,STN,荧光灯,总计,4,000,44,10,6,4,060,彩管,STN,总计,资料来源: 小组分析,2006,彩管业务CAGR与中国行业增长率相同（5%） STN通过并购/合资，在2006达到全球市场（50亿美金）的5%份额 假设从TN和荧光灯业务战略性退出,初步,业务单元的反馈意见 现有业务总体定位 各业务综述和战略方案探讨 彩管 STN TN 荧光灯业务 附录 彩管 STN TN 荧光灯业务,彩管（CPT）业务重点综述,CRT市场 全球CRT市场规模将在今后五年以1.4的年递增率逐渐缩小，到2007年将降至2.35亿只 用于显示器的CRT 技术（CDT

11、）正被LCD取代，但用于电视的CRT（CPT）仍将是一个规模较大且比较稳定的市场（到2007年仍将占据整个电视机市场的90%，年递增率在2001-2007年为3.3%，将增至 1.71亿台） CPT产品将转向更大的纯平屏幕，如 29” 以上的纯平彩管 行业盈利将持续走低，而大屏纯平 CPT的利润将大大超出小型彩管（行业平均约10%利润率，但25“及以下已经降到低于5%） 长远看，技术趋向于数字电视，但要到2008年之后才能快速发展（预计到2010年中国DTV市场将到达10%） 中国正在成为全球低成本彩电生产基地，满足世界上近30%的需求，出口也有望在入世后有所增长 墨西哥、马来西亚、泰国等是其

12、他主要的电视生产基地，其中尤以印度和印尼发展最快 利润压力和产能过剩推动着全球范围的整合，中国也可能按此趋势发展；可能会被2-3个大公司控制（如，三星、LG-菲力浦等） 关键成功因素包括1)通过规模和生产效益降低成本，2)通过开发产品满足客户的需求，3)扩张到其他地区的市场 索尼可能是唯一成功依靠技术创新和建立品牌而获取超额利润的公司 广电电子的能力 广电电子在中国CPT市场上排名前三，年生产能力为600万台 分别从东芝、三菱和LG购买了生产线 但是，由于2002年市场的兴起，目前的产能利用超过设计产能 覆盖了各大 CPT产品线， 21”, 25”, 29”, 33”NF和 29”TF（正与三

13、菱联手开发34” TF ） 生产成本目前尚不能与全球领先企业匹敌，但凭借其上游业务的合资企业可与国内企业抗衡 与全球竞争对手相比，在数字电视技术方面仍比较落后（如没有32以上纯平16:9产品） 客户基础主要集中于中国，但在海外市场销售上存在差距（目前仅出口21“显像管，主要输往土耳其，并向印尼出口少量产品，出口约占产量的10%） 战略方案：由于行业日益整合，仅有3到4家领先企业左右全球CPT市场。广电电子将很可能不是永新彩管长期发展的最佳拥有者，由于永新很难长期独立发展，应进一步提高才能保持对未来买家（国际大企业）的吸引力 近期广电电子应采取的无悔举措： 改进内部经营效率（直通率87提高到大于

14、90） 2) 投资进行产品开发（如数字电视，及继续与三菱合作，开发34“纯平，并准备今后合作开发数字电视产品） 3) 通过扩张到印度、土耳其和印尼等其他市场，并扩展出口产品组合来覆盖29”以上纯平 从长远看，SVA可考虑探索在合适价位上逐步退出,初步,扩展上游电子枪业务*,2,广电CPT 业务的战略方案,收购其它 CRT公司以扩大规模,为下一代CRT电视投资数字电视技术,依靠自己的销售力量或代理进军更多的海外市场，如印尼和印度,在合适价位上出售 CRT业务，通过逐步、分期转移股权，达到退出目的，并保证中期的现金流,说明,改进运营获得更大收益，降低材料和生产成本,外部 （购并和联盟）,内部,规模

15、效应,1,投资数字电视,4,通过 1) 地域扩张 2) 扩大产品组合提高收入,5,留守,退出,降低成本,扩展到其它市场,无,目标关键成功要素,开发产品以满足客户需求,战略目标： 为广电电子通过CPT业务来建立稳固的现金流基础，以发展其他零部件业务,初步,战略性退出,6,运营效率,3,收购领先电子枪企业，获取技术和关键部件的供应（如：LG-PD的电子枪业务）,*本项方案应由永新的上游厂/合资公司继续探讨、主持,不在主控业务范畴内,广电电子要成为彩管巨人将面临巨大挑战,客户多为长期客户，短期内难以建立关系 广电电子的CPT业务并不比别的厂商有大的成本或技术优势 要实现海外大规模发展，广电电子在经验

16、和能力上有一定差距 行业形势使得内部成长已经太晚,通过成长，挤身行业前列，实现规模经济效应,通过并购成长,购买领先跨国企业,内部成长,购买国内企业,对广电电子的挑战,领先跨国企业动辄需花费十数亿美元，太昂贵 即使获得资金进行并购，合并后的整合过程和管理也是极为困难,国内企业往往与政府有关联；即使收购之后也难以使劳动力配置“合理化”以降低成本 国内企业与广电电子的产品和技术重合性高，并购后的协同效应不高,广电电子 (CPT) 在短期可以考虑采取无悔行动，在长期则考虑战略性退出,无悔行动,战略性退出*,6,需要进一步探讨,* 只在价格合适时才进行,投资数字 TV,向印度、印尼等国扩张,4,5,规模

17、效应,1,可行性,战略性退出*,6,规模效应,1,广电电子正进行数字 TV 的战略投资,进入其他国家 (如：印度、印尼等国),可能实现运营改善 (如：质量),收购跨国企业在中国的业务的机遇非常有限 难以收购其他中国厂商，因为它们是政府关联企业；即使在收购后也难以使劳动力 “合理化” 以降低成本 广电电子在并购后管理经验和能力上还有一定差距,规模效应,投资数字电视,向印度、印尼等国扩张,战略性退出,1,4,5,6,运营效率,3,初步,应该逐步、分期退出，以保证在新业务培育期由足够现金流支持 但应该开始为退出作积极的准备和铺垫因为可能需要较长的交易过程,对潜在的合作伙伴进行筛选和优先排序,国际前十

18、大CPT企业 Samsung LG-PD Thomson Matsushita-Toshiba Sony CPT (Chunghwa Picture Tube) Orion Electric 全球主要制造基地的当地大彩管厂* SAMTEL JCT Electronics BPL display devices 主要国内彩管厂商 彩虹 (IRICO) 沈阳华飞 赛格日立 SEG HITACHI,Samsung LG-PD Thomson Matsushita-Toshiba Orion Electric SAMTEL BPL Display Devices 彩虹 (IRICO) 华飞 赛格日立

19、国际彩电代工厂商,运用并购成长或纵向整合作为增长战略的公司 Samsung Thomson Matsushita-Toshiba 地区性彩管厂家关注在中国扩张的可能 SAMTEL BPL display devices 国内彩管厂家有扩大规模愿望 彩虹 (IRICO) 华飞 赛格日立 其他 Orion SAMPO TATUNG TELCO,在华发展彩管业务的潜能 需要产能 获取市场 取得低价彩管供应,拥有进行并购的资源和愿望 健康财务状况 有并购的相关经验,1,2,3,工作进行中,*因为其他主要身产机抵达多被全球领先厂商占据，此处只列出印度的主要厂家 资料来源：公司网站；文献检索；新闻报道,初

20、步,高,低,4,优先级,业务单元的反馈意见 现有业务总体定位 各业务综述和战略方案探讨 彩管 STN TN 荧光灯业务 附录 彩管 STN TN 荧光灯业务,STN LCD 业务重点综述,STN 市场 即使面临 TFT LCD 技术的威胁, STN 市场仍将实现温和的 7% 的年递增率, 到 2005 年产值近60 亿美元 多数 STN (90%) 将用于手机屏幕, 彩色 STN 将快速增长，达到 16% 的年递增率 STN 市场高度集中，前 5 大企业占 72% 的市场份额, 其他企业不太容易长期盈利 行业毛利润从 15% (多为台湾企业) 到 25% (三星SDI, 行业领先企业)不等 快

21、速增长的中国移动市场，以及利用中国这一低成本制造基地，为国内 STN 制造商提供了增长机遇 关键成功因素是根据客制化的产品开发能力，能提供全套产品 (如：彩色 STN), 低成本和高质量的制造以及与主要手机代工企业和品牌的关系 广电电子能力 广电电子已获得向诺基亚和波导供应 STN 的初步订单 (通过为飞利浦作代工) ，2002 年对波导的销售额达到 365 万元 (约占波导需求的 1%) 然而, 广电电子存在产品开发方面的差距 (如：缺乏生产彩色 STN 的能力) 广电电子在建立完善的供应链（如对一些半制品的供应商开发和培育）上还存在一定的差距 此外，由于生产规模小、产能利用率低 (2.5%

22、)，较差的合格率和稳定性 (我们每片产品的成本超过 90 元，而行业平均成本为 48 元，我们的毛利为 59%），我们的生产成本居高不下 广电电子在销售/营销方面存在巨大差距 (2001 年销售额仅为 1000 万元, 多数处在低端售后市场手机配件领域 (占销售额的 70%) 通过获得管理能力，多数差距能够被缩短 战略方案 广电电子的战略目标是通过快速获得销售规模，跻身前 5 位 STN 企业 广电电子的无悔行动是着手招聘能干的管理人才，继续向波导和 TCL 等国内手机厂商推销产品，提高采购能力（如关键半制品供应商的培育）及生产稳定性和产品可靠性 要跻身前 5 名, 广电电子靠自身发展的挑战很

23、大，可以考虑通过收购现有STN业务（如向日本公司收购其STN资产）或控股性合资，快速获得销售规模和关键管理能力,初步,广电电子STN业务的战略选择,留守,从领先的 STN 厂商收购其STN业务，以获得（彩色）技术、品牌、渠道和管理能力,与战略伙伴形成由广电控股的合资企业，利用合作伙伴的技术、渠道和管理能力，共同开发STN业务,自身投资彩色 STN,收购现有 STN 资产,改进销售和运营 进一步推进手机业务，如对现有客户如波导和其它客户如 TCL和联想 不断改进制造效率和稳定、可靠性,描述,引入管理人才,不作新的投入，寻求退出 STN 业务的机会,1,退出,寻找退出机会,展开内部改进,战略目标:

24、 尽快获得规模，成为全球前5名STN制造商,寻找战略伙伴,2,4,3,6,开展对在 STN 行业富有经纪管理人才的猎头,5,投资5百万美金建立彩色STN能力，以更好满足手机客户需求，并获取手机彩屏的机遇,外部,内部,针对的关键成功因素,所有,所有,一定程度上产品开发、制造和销售/营销,降低制造成本,彩色产品,不适用,初步,资料来源: 小组分析,通过系统的筛选，我们将着重对三个选择进行进一步的净现值分析,无悔行动 无论最终选择是什么，都必须做,成功的可能不大 不易找到合作伙伴 仍将缺乏关键成功因素,收购现有 STN 资产,1,净现值分析,最高净现值,留守,自身投资彩色 STN,收购现有 STN

25、资产,引入管理人才,1,退出,寻找退出机会,展开内部改进,寻找战略伙伴,2,4,3,6,5,外部,内部,自身投资彩色 STN,收购现有 STN 资产,1,寻找退出机会,寻找战略伙伴,2,6,5,引入管理人才,3,展开内部改进,4,自身投资彩色 STN,5,仍不能完全解决缺乏与关键手机客户的关系问题,寻找退出机会,6,初步,资料来源: 小组分析,收购的净现值分析方法,收购目标独立存在的价值,协同效应的价值,目标对于广电电子的价值,收购价,收购净现值,假设收购价等于目标的公平市场价，则收购：净现值等于本收购所带来的协同效应的价值 又假设协同效应仅发生在广电电子方，并用5年中在广电电子基准情形上新增

26、加的EBITDA 折现使用11%的WACC*,NPV,*SDI, 碧悠，胜华，全台和光联的平均值 资料来源: Bloomberg, 小组分析,STN业务基准情形的财务预测,资料来源: 广电液晶，小组分析,2003 2007,销售收入,2003,2004,2005,2006,2007,184,+53%,+46%,+16%,+10%,毛利,-5%,0%,5%,10%,15%,管理、销售费用,3%,2.5%,2.5%,2%,2%,息、税、折、摊前利润,-7%,-2.5%,2.5%,8%,13%,息、税、折、摊前利润率,关键假设,03-07按广电电子提供数据 假设07年增长率比06年进一步降低10%

27、假设03年毛利率为-5%，线性增长到2007年达到行业平均水平13% 逐渐下降，到2006年达到行业平均的2% 2003年按广电电子提供的数据 0407年：假设逐渐上升到行业平均水平13%,收购现有STN资产的净现值,协同效应的关键假设,影响,销售收入,20042006年每年增长率是基准情形,理由,利用所收购STN业务渠道和销售技能，增加广电产品的销售,毛利,在2005年（而不是2007年）即达15%,利用所购STN行业规模和制造经验来降低成本,管理、销售费用,对重叠的销售管理费用、人员开支的固定部分进行整合、精简,息、税、折、摊前利润,相当基准情形的所增加的EBITDA的净现值为1.76亿人

28、民币,资料来源: 广电液晶，小组分析,在2004年（而不是2006年）即降至2%,对可能的合作、收购对象进行筛选和优先排序,中国： 韩国： 台湾： 日本:,*仅收购STN业务 资料来源:文献检索， 小组分析,三特 天马 冀雅 东方 吉林 莆辉 超声 信利 恩特达 SDI LG-Philips Hyundai 南亚 碧悠 胜华 华映 昌益 全台晶像 光联 久正 讯仓 Sharp Optrex Hitachi,冀雅 三特 东方 吉林 莆辉 超声 信利 恩特达,久正 讯仓 南亚 华映 昌益,SDI LG-Philips Hyundai 胜华 Optrex,潜在合资对象 碧悠 全台晶像 光联,产品：

29、彩色STN,客户： 主要手机制造商,规模： Market cap.或net assets250mil,潜在收购对象* Sharp Hitachi,优先考虑,潜在合资/收购对象简况,公司,*2002年10月23日 资料来源:Company annual reports; Infotimes; Lit search; Listed company quarterly,百万美元,碧悠(Picvue) 全台晶像(Emerging Display Technology) 光联(United Radiant Technology) Sharp 日立,产品,MCSTH, CSTN LCD panel (48

30、%) LCM (45%) Others (7%) MSTN, CSTN LCD panel (91%) LCM (5%) Others (4%) MSTN, CSTN LCD panel (33%) LCM (67%) MSTN、CSTN LCM,客户,Palm Handspring Nortel Alcatel Sagem Ademco LG Unicom,市值,240* 75* 68*,销售收入（2001）,153 39 45 850,毛利（2001）,23 5 3 40,净利润（2001）,7 2 -3 ？,业务单元的反馈意见 现有业务总体定位 各业务综述和战略方案探讨 彩管 STN T

31、N 荧光灯业务 附录 彩管 STN TN 荧光灯业务,TN LCD 业务重点综述,TN 市场 TN 是低成本大批量生产的产品。 2001 年，全球 TN 市场共生产 5.70 亿片，价值 3.9 亿美元，常用于手表和计算器 TN 市场已达到成熟，由于被 PMOLED (passive matrix OLED) 新技术逐渐取代 预计长期将下降 (2001 到 2005 年全球市场收入将每年减少 7%) 但同时也不断有一些新的应用（如一氧化碳警报器）和市场（如中国电表改造）的出现 2001 到 2005 年，预计价格每年将平均下降 9% ，从而挤压行业利润空间 由于 TN 采用相对低端和成熟的技术

32、，中国已成为主要制造中心，占全球生产的 95% 以上 中国 TN 制造市场去年实现收入 31 亿元。市场高度分散，三大主要企业仅占 10% 的市场份额 广电电子 能力 海晶作为广电最早的平面显示企业，为以后新的平面业务如STN，PDP及TFT积累了大量经验，并输送了许多技术力量和生产骨干 尽管广电电子的 TN 业务量不大 (2001 年实现销售收入 4400 万元), 通过集中生产用于汽车的相对高端产品，产生了具竞争力的毛利润 (2001 年为 27%) 我们的客户基础相当分散。 5 大客户仅占总销售额的 36% 此外，我们的产品组合几乎完全是平板元件 (超过 99%) ，而不是平板模块, 后

33、者的利润更高 (其净利润是平板元件的 5倍) 此外，较低的产能利用率 (2002 年仅为 35%) 推动了 SVA 的单位成本 (高出规模企业的 20%)， 压低了广电电子的净利润 (仅为 1-2%，而行业领先企业则达到 8%) 战略方案 在行业的市场规模和利润趋于下降的情况下，广电电子的TN业务目前基本处于持平状态，并也不可能成为今后增长的重点，因此广电电子不是TN业务长期发展的最佳拥有者，应寻求合适的退出机遇 广电电子应该考虑的无悔举措是增加销售（如捕捉TN新的应用和市场）以提高产能利用率，增加产品组合中 LCM (对比 LCD 平板) 的比重 广电电子今后不应在 TN 上投入太多，并可考

34、虑将TN 以管理层收购形式剥离，保留一定的股权，并保持双方的技术、人才、客户的交流,初步,SVA TN 业务战略方案,留下,启动内部改进,强化市场渠道和客户基础: 吸引更多的汽车行业客户 出售更多的产品给现有客户 (如：菲亚特) 改进产品组合: 增加产品销售中利润更高的 LCM 产品的比例 内部运营改进: 提高产品合格率 继续削减销售及一般管理费用,不再进行新的投资，寻求买方,说明,1,退出,以并购形式出售,2,外部,剥离给管理层,内部,3,将大部分股权剥离，由管理层购买，广电电子保留一定的股权，并保持双方的技术、人才、客户的交流,初步,对 TN 方案的评估显示，SVA 应该注重内部改进，伺机

35、战略退出该行业,无悔举措 不管最终方案如何必须实行的措施,长期方案,启动内部改进,1,目前产生现金流能力十分有限，市场又趋于萎缩，不易找到愿意付合适价格的买家,以并购形式出售,2,初步,留下,启动内部改进,1,退出,以并购形式出售,2,外部,剥离给管理层,内部,3,以并购形式出售,2,剥离给管理层,3,剥离给管理层,3,不易成功 不易找到合适的购买者,业务单元的反馈意见 现有业务总体定位 各业务综述和战略方案探讨 彩管 STN TN 荧光灯业务 附录 彩管 STN TN 荧光灯业务,荧光灯业务重点,T5 的中国和全球市场 目前中国 T5 市场规模尚小（约600万支，占总销量的1%，销售额达45

36、00万元人民币），而且由于定价（为T8的3-4倍）问题和与现有灯具存在不匹配问题（造成更大的成本和不便性），市场规模成长有限 最大的本地 T5 企业是阳光和佛山，两家总市场份额在50% 以上；由于市场吸引力不大，跨国公司尚未进入 国内荧光灯企业具有广泛的产品组合，包括：T5、T8、CFL及配套的灯具和镇流器等 这两个国内企业可通过调整相似的生产线来调节产品生产比例，充分发挥显著的规模经济效益 （如佛山T8的年生产能力是1亿支，T5的年生产能力是3000万支）他们的毛利率分别是25%(阳光)和 33% (佛山) 美国和欧洲T5市场拥有相对较大的规模（欧洲达1.12亿美元，美国达1.37亿美元），

37、但尚处于早期发展阶段（占荧光灯总销量的2-5%） 但是，这些市场都被照明三巨头通用电气、菲力浦、欧士朗垄断，他们共占据了85以上的市场份额 他们都具有较为广泛的产品组合，在品牌建立上拥有巨额预算（仅菲力浦照明中国2001年的促销活动就支出了3000万元人民币），规模也很大（菲力浦去年在中国销售了2亿支荧光灯） 由于自动化程度高，国内直管荧光灯的生产成本相对欧美没有明显优势（出口多为节能灯和高压气体灯，而几乎没有T8、T5的出口），所以T5出口的机会不大 关键成功因素是：靠规模降低成本，拓宽产品范围、建立营销渠道和能力 广电电子所具有的能力 广电电子已经自行开发了T-5 技术，这在中国是第一家

38、但由于仍处于试产阶段、设备落后，成本持续走高（我们的成本约每件13元人民币，阳光和佛山为 6元人民币），良品率很低（70%，而已形成规模生产的对手则为 95%） 广电电子仅提供单一的产品，即 T-5 ，而其它企业还有 T-8、灯具和镇流器等 广电电子尚不具备品牌树立和渠道管理方面的能力 T-5 和广电电子其它业务之间的协同效应比较弱 战略方案：鉴于国内乃至全球市场规模尚小，短中期内增长有限，海外扩张比较困难（缺乏成本优势），广电电子应考虑将其照明资源转移到与其核心显示业务相关的领域中去，如投影电视光源及新兴的LED照明光源的开发，同时广电电子可考虑将重点放在研发上，而通过技术转移的形式，利用在

39、产品覆盖、生产与市场上有优势的合作伙伴，将广电电子所开发的大众化产品产业化并推向市场,初步,业务单元的反馈意见 现有业务总体定位 各业务综述和战略方案探讨 彩管 STN TN 荧光灯业务 附录 彩管 STN TN 荧光灯业务,整个真空显像管市场将持续下滑，但是彩色电视将维持主要应用市场并略有增长,预测全球CRT显示器的销售情况,百万台；百分比,2001,彩电 （CPT）,151,2006,1.5,88,177,2.2,3.1,42,6.3,4.4,年递增率,8.0,-14,4.3,6.2,2.4,252,235,3.2%,投影电视,电脑 （CDT）,终端设备,工业、医学,仪器,资料来源： BC

40、C Inc. 显示器调查,2.3,5.1,3.9,-1.4%,传统真空管显示器将被液晶显示器取代,百分比，百万台,全球CDT需求,全球LCD需求,1999,2000,2001,2002预测,2003预测,2004预测,2005预测,100%=,108,121,108,113,117,122,127,电脑显示器市场的CDT将迅速淡出，广电电子不应进入这一市场,资料来源：显示器调查，德意志银行评估,尽管液晶和等离子彩电将在高端市场快速增长，CPT彩电仍将保持一定的增长,Worldwide TV value forecast, by technology,2001,Rear projection,5

41、.4,2007,45.6,8.4,64.6,CAGR,8,6,10%,CPT direct view,资料来源: Stanford Resources press excerpts from, “Television Systems 2002 Market and Technology Trends”,53.2,91.8,USD billion; percent,PDP,LCD,11.7,7.1,1.4,0.8,57,31,Worldwide TV shipment forecast, by technology,2001,Rear projection,2.4,2007,150.6,4,18

42、3,CAGR,9,3.3,4.5%,CPT direct view,154,200,Millions; percent,PDP,LCD,4.9,8.2,0.9,0.1,91,46,彩电市场产品趋势,液晶电视主要获取小屏幕彩电的高端市场 等离子彩电成为大屏幕高端市场的主流 CPT彩电仍然是彩电市场的主流，并维持缓慢增长,CPT,By screen size Billions of USD, percent,21,21-25,25,Source: Display search; McKinsey analysis,100%=,By screen flatness Billions of USD,

43、percent,100%=,Curved,Flat,CAGR,CAGR,趋势,大尺寸彩电替代已有的小彩电已经成为主要的彩电需求 纯平彩电因为性能优越，且价格迅速降低而得到迅速普及,01,02,03,17.35,17.43,17.98,25.8%,-15.9%,01,02,03,19.42,19.76,21.60,16.9%,1.8%,-1.9%,大屏幕和纯平CPT将是主要增长点,中国的数字电视在 5 年内无法达到临界规模,资料来源：Gartner Group；访谈；麦肯锡分析；CEA,规模 数字有线广播仅在北京和上海开通， 深圳将于2003年开通，其他大城市将到 2006 年才开通，全国性卫星

44、广播将于2010年开通。 到2008年，预计数字电视将占彩电市场5-10%的市场份额 价格 数字电视最初的价格在20,000元人民币 （和投影电视目前的价格相似）针对少数消费者的高端产品， 但预计价格将以每年14的速度下降 （和投影电视相似）。到 2010 年，将成为大众消费品。,数字电视是CPT彩电市场的趋势，但内容价格尚需较长时间的发展方能为数字电视提供一个大众市场,5,20,75,5000,2003E,2004E,2005E,2010E,20,18,15,7,-14%,1000台,170%,年递增率,平均价格 （000元人民币）,全球彩电生产将集中在几个主要制造基地，而中国正成为重要的世

45、界彩电制造中心之一,整个彩电市场将继续增长，主要源于发展中国家需求 更多MNC TV manufacturer将生产基地移到中国 WTO之后中国彩电企业更容易出口其产品(例如欧盟已允许中国彩电有限度进入),China,Malaysia,Others,中国将成为主要CPT市场并将有迅速增长 出口比重将日益增大 关键在于广电能否再增加国内销量的同时开拓新的国际市场 同时，广电应积极发展向跨国公司的在华彩电厂家供货,全球彩电主要生产基地产量份额 百万台, 百分比,资料来源: Euro monitor, Reed, EATO, ATO, SBU,SBU Key Component, McKinsey

46、Analysis,CAGR 99-02,内销,出口,占全球产量百分比,China CTV production,Mexico,E-Europe,Thailand,S.Korea,USA,100%=,Leading manufacturing base,India,Brazil,Indonesia,1999,2000,2001,2002,2.9,5.4,-5.1,12.5,13.3,142,149,141,155,8.5,-5.4,-7.6,-8.5,13.8,2.7,22.9,2.8,3.5,2.8,4.0,3.0,3.4,3.9,2.8,彩电行业的整合等因素导致彩管价格不断下滑，彩管产业竞争

47、将主要是成本与规模的竞争,主要驱动因素：,彩电厂商不断整合，追求资源的最优化利用，并增大采购时的谈判主动 彩电业的价格战促使彩电厂商将成本压力转移到彩管厂等主要供应商身上 液晶及等离子彩电的上市及价格不断下降，直接构成对传统显像管彩电的价格压力,21,25,29,彩管价格 USD,1997,1998,1999,2000,2001E,2002E,2003E,2004E,1996,彩管厂商的竞争已集中在成本与规模上,资料来源: Merry Lynch; McKinsey Analysis,21,25,29,34,彩电价格,彩管产能过剩促使主要厂商积极通过行业整合已扩大规模，来共享资源以求更好的生存

48、,全球 CRT 需求,全球 CRT 产能,资料来源： IDC、Daiwa、SMBC评估、 麦肯锡分析,LG-飞利浦 （20002001） 在产品组合、地域性销售和分销方面的重叠程度较低 由于采购和研发能力的共享，大幅降低了成本 松下和东芝（2002） 合并彩管生产业务 以重点生产高端 CRT，尤其是用于数字电视的CRT，并且避免CRT的大宗商品业务,其他主要交易 2001年7月，日立退出 CDT 生产业务 2001年，松下退出 CPT市场,全球 CRT 的供求情况,百万台,1999,2000,2001E,2002E,2003E,2004E,2005E,供应过剩的百分比（RHS）,价格竞争及规模

49、经济效益驱使彩管行业不断整合,资料来源:文献检索；新闻分析,全球彩管业主要由价格和规模驱动 CPT彩电/彩管市场已经成熟，成长空间极小 彩电和彩管价格持续下降，利润空间已压缩到极小 前几名厂商不断通过并购或其他方式增加规模以获取规模经济效益 全球彩管业近年的并购活动 LG和Philips将各自CRT业务剥离，合并成LG-PD成为全球第一大CPT厂商 松下和东芝紧随其后，合成为全球第三大CPT厂商 而且全球前五名CPT厂商都已进入中国,全球彩管厂商市场份额（销售额） 百分率,前四家,其他,前四家CPT企业,广电电子必须迅速成长，挤身全球领先行列，才能够生存和发展,94,00,01,02,05,P

50、hilips 松下 东芝 RCA,Samsung SDI Philips Thomson 松下,LG-PD Samsung SDI Thomson 松下,LG-PD Samsung SDI 松下/东芝 Thomson,为了扩大规模，LG 和飞利浦合并了其 CRT 业务，因此加强了市场覆盖并降低了成本,合并后成为世界上最大的 CRT 制造商 预计将大幅降低成本（估计在2年内可达2亿到3亿美元），由于 整体生产规模 全球集成供应商基础 合并研发能力 飞利浦在欧洲和美国有强大的市场覆盖，而 LG 在亚洲的实力雄厚，合并后的市场覆盖巨大,资料来源：三星证券行业最新动态,LG-飞利浦 CRT公司的财务状

51、况预测,（10亿美元）,（%）,市场份额（%）（RHS）,经营利润率（%） （RHS）,Sony坚持持续技术创新，并通过品牌战略确保稳定市场领先地位和超额利润,Sony技术领先之道,索尼“Trinitron”专有技术使其保持领先地位几十年，成为主要CDT（电脑显示器用彩管）技术标准之一； 索尼不断优化“Trinitron” （特丽珑） CPT彩电的表现，其电视显像管从不外卖;并开发大尺寸（42吋）纯平彩电，确保在CPT市场上的领先地位 索尼通过大规模持之以恒的广告宣传，突出其技术领先优势，长期以来成为“最好”的标准 索尼积极投入背投等新产品/技术的开发，但在市场成长起来之前不急于跟进，而是坚持

52、CPT彩电主导业务 另外，索尼公司的“整体战略”得以贯彻，如在其新的贵翔彩电机身上留有记忆棒插口，便于播放索尼数码相机或摄像机拍摄的数码相片,资料来源: Merry Lynch analyst report, company annual reports,电视机销量 万台,电视机销售额 十亿人民币,利润 十亿人民币,长虹,TCL,康佳,创维,海信,索尼,索尼不到百分之一的销量，赚取了中国电视市场2001年43%的利润,SVA 的销量在中国 CPT 市场上排名第三,百万台,Irico（彩虹）,北京松下,SVA,华飞,LG,塞格日立,广东福地 （Fortune）,三星（深圳+天津）,其他,总计：4

53、0.4,广电电子的 CPT 客户集中在中国,广电电子可以通过向跨国企业出售更多产品来扩大收入和市场份额 还可以通过进入印尼和印度等其他的主要彩电生产国,Dulia 东芝,长虹,TCL,按客户划分的国内销售情况 百万元人民币，百分比 总计 = 3,394,中国,按国家划分的销售情况 百万，美元 总计 = 434.8,Jiangmen Dongliu （松下）,海信,海尔,创维,厦华,SVA,康佳,93%,7,广电电子的采购和制造产能较强，但研发较为薄弱，在市场和销售上也有一定差距,关键成功因素：,迅速更新产品组合，以满足新的市场需求并获得更高的ASP,广电 的能力:,开发29寸多媒体电视显像管

54、与三菱共同开发34寸 PF CPT 10位开发人员与跨国公司和本地学院（东南大学等）合作开发,由于以下原因，低价采购 规模大 上游合资,参与上游业务促使关键组件（荫罩）的有利价格,通过生产方面的实际知识，实现低成本和高质量,目前的产能利用率接近100% 与本地企业的成本相近，但无法与全球领先者相抗衡 擅长灵活的生产 使生产线的产能提高了20%-40%,覆盖范围广 与客户建立了长期关系 在地域上覆盖了所有市场,团队规模小，在中国只有30名员工 在海外市场采用代理商（多在土耳其和东南亚） 积极推动在俄罗斯、韩国、印尼小型CPT销售,广电的 差距：,缺乏基本研究能力 缺乏规模，而且没有遗留基础和技术

55、 缺乏数字电视的开发能力,电子枪仅装配，依赖于电子枪组件的供应商 缺乏设备设计和生产能力,多个技术合作伙伴，可能会导致技术更新和变化的困难 依靠各关键组件的合资子公司 仅考虑重组现有生产线，南投资全新的生产线,缺乏全球直销经验，完全依赖于代理商,及时和高质量的服务,无法满足国外客户及时、现场服务的需求,服务,销售和营销,生产,采购,产品开发,研究,在基本突破方面具备优势 将知识迅速转换为设计,与多所大学合作，紧跟领先品牌,没有基础研究 能力,对于主要客户（年购买量在50,000以上） ，设有现场销售/服务人员 服务代表每季度走访海外客户,与全球领先的CPT厂商相比，广电电子没有明显的竞争优势,

56、资料来源:访谈，文献检索，公司网站,规模,广电电子,供应链,亚洲,三星SDI,劳工,直通率,成品良品率,美洲,成本,质量,市场覆盖率,欧洲,6百万,4千万,JV/子公司,JV/子公司，包括设备制造,全球设厂，并在中国成长迅速,中国一家工厂,87%,90%，高度自动化,94%,97%,竞争力一般,竞争力强,竞争力弱,纯平和数字电视产品开发 广电电子： 研制出29“ 4：3 多媒体彩管样品 正在开发34“ 纯平 三星SDI： 32”纯平16：9已经上市,由于缺乏规模效应，广电电子彩管业务在各方面多显示出不足,初步,潜在合作伙伴背景描述（一）,Samsung SDI,行业地位,全球第一（CPT） 同

57、行业盈利最好，纯利润率13.7% CPT产（销）量：25.2M,在华业务规模,深圳、天津工厂（CPT, CDT） 2001年CPT市场份额第四,并购记录,财务状况,销售额： 2001年利润：$420M 市值：$3.6B 现金流：$544M,汤姆逊,全球第四（CPT） CPT产（销）量：14M,在广东建有合资电视厂,在日本与_JV 曾与广东腹地接触，但无结果,销售额： 2001年利润：$285M 市值：$4.97B 现金流：$1.0B,松下-东芝CRT,全球第三（合并后） CPT产（销）量：18.2M,北京松下显像管厂 2001年产量排名第二,Merge between Matsushita a

58、nd Toshiba,销售额：$206M 2001年利润： 市值： 现金流：,Orion Electric,全球第五 CPT产（销）量：8.4M,N/A,销售额：$1,068M 2001年利润：-$202.77M 市值： 现金流：,Chung Hua picture tube (CPT),全球第七 CPT产（销）量：7M,工厂地址：福州，只生产CDT,销售额： 2001年利润： 市值： 现金流：,工作进行中,潜在合作伙伴背景描述（二）,Tatung 大同,行业地位,在华业务规模,并购记录,TELCO 东元,SAMPO 声宝,Protern 普腾,财务状况 (2001),销售额： 利润/利润率： 市值： 现金流：,销售额： 利润/利润率： 市值： 现金流：,销售额： 利润/利润率： 市值： 现金流：,销售额： 利润/利润率： 市值： 现金流：,工作进行中,潜在合作伙伴背景描述（三）,彩虹,行业地位,全国排名第一 产销量：7.08M,在华业务规模,工厂地址：西安 产品：21， 25， 29， 29纯平,并购记录,无,财务状况 (2001),销售额：2,422M RMB 利润/利润率：84M 市值：3,496M 现金流：97M,华飞,全国第四 产销量：3.68M,工厂地址：南京 产品：17，