创造组织学习文化(PPT57页).ppt

1、創造組織學習文化,學習！再學習！,二十一世紀是知識經濟的世代，所有的知識工作者都必需以各種形式重新回校學習最新知識 管理學之父 彼德杜拉克,L C (L=Learning C=Change),薛菲爾(Shepherd, 2002)提出了L C的簡易公式來說明學習的重要性。L代表學習的速度，而C則是改變的速度，個人與組織學習的速度必須不落後於環境改變的速度。組織若無法成為學習型組織，則將遭淘汰；而個人若非學習型個體則將被排除、處於不利以及易產生不滿意。,組織學習的意涵,組織學習(organizational learning)是偵測與改正錯誤的過程，在此一過程中包括修正組織規範、政策與目標(Ar

2、gyris and Schn, 1978)。 組織學習係指組織透過持續性且有效的個人學習、團隊學習與整體組織的學習，進而有效解決組織所面臨的問題，並提升組織創新與應變的能力，以促進組織成員與整體組織的發展。在此過程中，組織更加明顯成為學習的有機體。,組織學習的層次,阿吉利斯(Argyris)及熊恩(Schn)提出組織學習具有以下三層次： 單環學習（single-loop learning） 雙環學習（doublelearning） 再學習（deutero learning -loop ）,單環學習,或譯作單圈學習或單循環學習。強調在既定的組織目標、政策與規範下，尋求行動與結果的關係並連結方法與

3、目標間的關係。學習重點在於：檢視組織整體環境以發現錯誤所在，俾使其能符合組織內部的各種規範與標準，進而提升組織知識適應能力。因此單環學習係一種組織內部適應的過程。,雙環學習,或譯作雙圈學習或雙循環學習。此種學習則涉及重新修正組織目標、政策、規範與組織意圖的關係。因此，雙環學習亦涉及了組織對外在環境的適應。,再學習,當組織成員從過去的學習經驗中得到失敗的教訓後，便會尋找正確的學習方式，此即進入第三層次的再學習。再學習係植基於單、雙環學習兩個層次的學習成果之上，亦即組織能以過去的經驗作為整體學習的基礎，並進一步整合既有的學習成果，以因應組織所面臨各種挑戰，進而提升組織解決問題的能力。因此，再學習具

4、有自我轉換的能力。,學習型組織的概念learning organization / metanoic organization,學習型組織具有兩項基本觀念： 組織進行學習 組織促進學習 彼得聖吉(Senge,1990)認為學習型組織即是組織 中的成員不斷的發展其能力以實現其真正的願望，同時在組織中培育出新穎具影響力的思考模式，並且聚集熱望，能繼續不斷的在團體中從事學習。,學習型組織的要素,學習型組織的核心概念為改變 重視知行合一的學習，轉化知識為行動 講求持續的學習、轉化與改變，是一種演進的過程，而非終結的狀態,組織學習與學習型組織的關係,就理論而言：學習型組織理論是組織學習理論的支流。組織學

5、習理論興起於一九六年代，而學習型組織理論則興起於一九八年代末期及一九九年代。 就實務而言：組織學習是學習型組織的重要發展策略。欲建立學習型組織，則需進行組織學習。尤其是組織學習理論的發展脈絡中，在一九八年代末期及一九九年代，產生了學習型組織觀點的組織學習理論。,組織文化的意涵,組織文化係指，組織所建立的規範與組織 成員所表現出的行為模式、信念、態度及 價值觀。 組織文化涵蓋兩大層面： 外在層面：組織的制度與行為模式。 內在層面：組織成員的信念、態度、思考模式及價值觀。,組織學習文化,係指組織具有繼續學習的文化，而學習文化則成為組織文化的一項重要內涵。在此文化中，組織成員是工作者也是學習者；在此

6、組織中，不僅個人進行學習，團隊與整體組織亦持續進行學習，並促使組織不斷創新與改善，進而成為實質的學習型組織。,組織學習與組織文化的關係,組織文化的本質對於組織學習具有相當重要性，沒有適宜的文化，也就沒有學習的容身之處。要增進組織智慧，則需將組織發展成為一種學習系統，在此系統中，知識的分享與管理具有重要性地位。,組織文化的檢視：我們的組織具有何種組織文化,煮蛙文化 螃蟹文化 猴子文化 老鷹文化 土虱文化 雁行文化,組織效應與組織學習,蝴蝶效應 骨牌效應 洋蔥效應 雪球效應 比馬龍效應(Pygmalion effect) 飛輪效應 水結晶效應,飛輪效應,有紀律的員工,有紀律的行動,有紀律的思考,第

7、五級 領導,先找對人 再決定做甚麼,面對殘酷 的現實,刺蝟原則,強調紀律 的文化,以科技 為加速器,厚植實力,突飛猛進,飛輪,飛輪逐漸累積動能,績效激勵人心, 促進團結,累積看得見的 實際績效,堅守刺蝟原則向前邁進,1+1=4 調和一致 持續運轉 持久不墜,A to A+ Good to Great,第五級領導,第五級第五級領導 藉由謙虛的個性和專業的堅持 建立起持久的卓越績效,第四級有效能的領導者,第三級勝任愉快的經理人,第二級有所貢獻的團隊成員,第一級有高度才幹的個人,第五級領導,我們的組織有在進行組織學習嗎？,有：因為 沒有：因為. 有沒有：因為.,How die you know yo

8、ur organization is learning?,組織對於本身的現況是否有清晰與真實的了解？ 對於實況解析的分享是否遍及到整體組織中，而組織所創造出的新知識是否亦能廣為分享？ 知識是否已轉化成有效的行動，並朝向願景前進？ Dutton, 2000,組織學習從改變開始,當我們發現了問題的所在，而且真心想改變的時候，事情才有可能改變；當我們認為都無從改變的時候，一切便都真的變不了。在組織中我們需要的是勇於積極改變的信念、態度與行動，進而結合善的力量，為創造更美好的組織願景而努力。,組織學習的五項必要改變,改變的需要 改變的觀念 改變的決心 改變的行動 改變的願景,組織學習的著力點,發現著力

9、點：確切找出可以真正開始著力之處 問題導向：以組織所面臨的問題為學習的內容，進而提升組織解決問題的能力。 尋找共鳴點：找出志同道合夥伴共同努力、尋求聲援與力援，共同開創願景。 瞭解組織的確切需求：以此為出發點，將如何滿足需求，當作是組織學習的一個起點。 學習不拘泥形式：學習應與工作相結合，而融入在組織的每個地點，沒有時間進行組織學習只是一種藉口，或是不瞭解學習的真正意涵。,組織學習文化的具體評估,柯萊恩(Peter Kline)與桑德斯(Bernard Saunders)提出三十 六個要項，作為評估組織學習文化的依據，其中有六項要點極具意義，其分別為： （一）在組織中有正式結構與非正式結構計畫

10、鼓舞成員彼此分享學習成果。 （二）組織能為問題解決與學習而計畫。 （三）在組織每一層級中，學習是被期望且受鼓舞的。 （四）人們對於組織懷有遠景並且能適應工作型態。 （五）組織能夠鼓勵成員並提供資源促使成員成為自我導向的學習者(self-directed learner)。 （六）瞭解自己與他人的學習型態(learning style)藉以促進溝通和組織的學習。,建立組織的繼續學習文化 根據賽恩(E. Schein, 1985)的觀點，當文化的定義 係與分享價值及信仰有關，則繼續學習必須是組 織文化的一部份(Liebowitz, 2000:41)。 繼續學習 文化(continuous lear

11、ning culture)具有三項要素： 1.社會支持：激勵與任何新技能、行為的獲得及使用有關的活動 2.繼續革新：組織能不斷的努力以追求革新與進步 3.競爭力：組織透過成員高成就的表現在其領域中建立最佳形象,塑造組織學習文化：三化取向,物質文化 制度文化 精神文化,塑造組織學習的文化：物質文化,就物質文化層面而言，學習型組織的主要特徵乃是在組織中能有完善的學習環境與設施，以提供成員從事學習的活動，同時能提供適當的誘因，對於自我學習積極者、或在促進他人的學習上有所貢獻者均能給予獎勵，此外對於能將學習成果回饋於工作，藉以提昇組織效能者，亦應給與適當的報酬。,塑造組織學習的文化：制度文化,就制度文

12、化層面而言，學習型組織的主要特徵乃是具有完善的訓練、學習系統，及增進組織成員專業成長的管道，以協助成員的自我成長。故就制度文化而言，一方面係指進修計畫制度化，對於學習的課程、時數、地點、方式、人員及進度等均能經由專業人員的妥善規畫安排；另一方面則指進修活動制度化，能契合成員的內外在學習需求，並根據事前規畫好的進修計畫確實徹底實施，且能不斷反省組織學習的成效是否已達成預期目標。,塑造組織學習的文化：精神文化,就精神文化層面而言，係指組織成員具有追求自我成長與自我實現的熱望，同時成員間能彼此密切交流互動、相互支持、建立出組織成員間良好的人際網絡，此外組織亦能與整個社會環境相結合，真正溶入到外在環境

13、中，成為整體社會環境中一個實體。,組織學習的SWOTS分析,優勢(Strength) 劣勢(Weakness) 機會(Opportunity) 威脅(Threat) 策略(Strategy),組織學習的型態,實驗學習(experimentation) 提升能力(competency acquisition) 標竿學習(benchmarking) 不斷改良(continuous improvement),組織學習的構件,創造有用的新意 推廣與應用有用的新意 找出學習障礙,組織學習的妨礙因素,組織缺乏清晰之策略意圖(strategic intent)並予充分溝通，因而未能指引組織成員之學習之方向；

14、 過份短期導向，斤斤計較眼前利益，不願為組織學習投入資源； 未能將組織學習納入人力資源管理機制中，甚至所採獎懲標準、升遷制度都對組織學習產生抑制或不利影響；,組織學習的妨礙因素（續）,缺乏鼓勵有效溝通，充分信任的組織文化； 人員素質不佳，欠缺學習基礎所需之能力與條件； 未能善加利用現代之資訊科技與工具以提高組織學習之效果（柯雅琪譯，2002）。,如何發展組織學習能力,步驟一：評估組織學習的必要性；為何我們要重視學習能力？ 步驟二：檢視目前及未來的學習能力：我們目前的學習成效如何？ 步驟三：找出增進學習能力的方法：我們該如何做？ 步驟四：執行建立學習能力的計畫：如何讓學習發生？,發展組織學習能力

15、：評估組織學習的必要性,學習能力對組織成功的重要性何在？ 需要創造與推廣的重要新意是什麼？,發展組織學習能力：檢視目前及未來的學習能力,檢視創造新意的能力 檢視推廣、應用新意的能力 檢視組織學習障礙,發展組織學習能力：找出增進學習能力的方法,學習架構的組成要素： 組織文化 組織成員的學習能力 組織成員的學習後果 管理制度 改革能力 領導者,發展組織學習能力：執行建立學習能力的計畫,領導改革（領導人） 創造共識的需要（原因） 塑造願景（我們努力的成就為何） 動員全體（其他需要共同努力的人） 使用各種工具（將改革制度化） 監督過程（評量方式） 使其持久（讓改革開始並持續下去）,組織學習的策略,實踐

16、六項修練(six disciplines) 發展學習社群（learning communities) 進行標竿學習(benchmarking) 建立最佳實務(best practices),學習型組織的六項修練 ：組織學習取向,第一項修練：自我超越(Personal Mastery) 第二項修練：改善心智模式(Improving Mental Models) 第三項修練：建立共同願景(Building Shared Vision) 第四項修練：團隊學習(Team Learning) 第五項修練：系統思考(Systems Thinking) 第六項修練：知識管理(Knowledge Manage

17、ment),第一項修練:自我超越實現心靈深處的熱望,自我超越的修練是學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察事實。自我超越是學習型組織的精神基礎，也是一種真正的終身學習。,第二項修練:改善心智模式新眼睛看世界,心智模式是根深柢固於心中，影響人們如何瞭解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見或甚至圖象、印象。把鏡子轉向自己，是心智模式修練的起步；藉此，我們學習挖掘內心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，並嚴加審視。此外尚可藉此有效的表達自己的想法，並以開放的心靈接納別人的意見。,第三項修練:建立共同願景打造生命共同體,在傳統的組織中所欠缺者乃是將個人的願景整合為共同願景

18、的修練。共同願景的整合，涉及發覺共有未來景象的技術，幫助組織培養成員主動而真誠的奉獻與投入，而非被動的遵從。,第四項修練:團隊學習激發群體智慧,在現代組織中，學習的基本單位是團隊而非個人。團隊的學習方能促進組織的學習。當團隊真正在學習時，不僅團隊整體顯現出色的成果，個體成長的速度亦遠較其他的學習方式為快。,第五項修練:系統思考見樹又見林的藝術,系統思考強化其他每一項修練，幫助組織認清整個變化型態，並瞭解如何有效的掌握變化，開創新局。系統思考以一種新的方式使人們重新認識自己與其所處的世界，是一種心靈的轉變，從將自己看做與世界分開，轉變為與世界連結。,第六項修練:知識管理增進組織學習的效能,知識管理經常被概括性的定義為創造、儲存與運用知識以促進組織績效的過程。基本上，知識管理是促使人們的內隱知識外顯化的過程，以在組織中有效的運用知識的效能,知識管理的架構 資料來源：ODell and Grayson, 2001,毁尽,發展學習社群,組織學習的一項重要工作，乃在於社群(community)的發展。實務社群(community of practice)是活動的知識儲存體。因此，社群是組織中最多方面與最具活力的知識資源以及組