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1、制度检查,一、引言 二、何谓管理 三、管理项目 四、相关表格检讨 五、异常分析 六、权限订定 七、再发防止,课程纲要,一、引言,建立管理制度目的: 是减少服务站对人为的依赖，并运用分工、合作的方法，处理服务、维修、运营管理过程中出现的各种问题，以提高工作效率。 因此: 管理制度对于服务站而言有其相对应的作用与功能,管理制度可增加组织的工作能力 管理制度是集体分工合作、稳定工作品质的方法 管理制度是企业组织减少对人员能力与经验依赖的方法,一、引言,管理制度的作用与功能,将管理当成理论性抽象性精神性 将管理当成管制限制节制 将管理当成高阶层或某些阶层的事。 没有重视管理目的或目标之明确。 将管理局

2、陷于爱拼才会赢不重视方法。 完全用直觉、经验、胆识，不重视事实管理。 将管理着重于人治。,一般管理者对管理的误解,一、引言,一、引言 二、何谓管理 三、管理项目 四、相关表格检讨 五、异常分析 六、权限订定 七、再发防止,课程纲要,管理是什么? 管理活动分类 单位的任务舆职务订定,二、何谓管理,管理是为社会创造丰沛资源的 一种机制 - 彼得。杜拉克,1.管理是什么?,所谓管理：就是为了有效地实现组织目标，在专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程。,1.管理是什么?,管理的内容 横向分析：(部门间) （1）业务管理 （2）人事管理 （3）财务管理,纵向

3、分析：(直接管理) （1）计划 （2）组织 （3）领导 （4）控制,1.管理是什么?,管理的内容和特征,横向分析： （1）业务管理：业务的内容选择，业务活动的条件管理，业务过程管理，业务成果管理 （2）人事管理：选聘，合理使用和考核，业务培训和教育 （3）财务管理：资金的筹措管理，资金使用的管理,1.管理是什么?,纵向分析： （1）计划：管理的前提是，对由我们所管理的对象先进行对象活动的研究，再就研究结果制定业务决策，制定行动计划 （2）组织：设计组织，人员配备，开展组织，监视组织运行 （3）领导：利用组织赋予的权利和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程 （4）控制

4、：为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作,1.管理是什么?,管理学的内容层次图,管理,人,事,沟通,激励,领导,倾听，表达，回馈,冲突，处理与化解,个人或团体协商谈判,士气的激发与维持,促使部属服从追随,人事，行销，财务 生产/作业，研发/科技 策略，资讯,行政 作业,1.管理是什么?,管理的特征 1、管理的任务是有效地实现组织预定的目标。 2、管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和手 段来进行专门活动的管理者。 3、管理的载体是组织活动及其参与要素。 4、管理是一个包括了多阶段、多项工作的综合过程。,1.管理是什么?,管理的原则：管理者在管理实践中必须遵循的基本规 则。 1、效益

5、原则：效益是组织目标的实现与组织目标所附代价之间的一种比例关系。追求效益原则就是努力以较少的资源消耗去实现组织的既定目标。 2、人本原则：是管理的首要原则。既要依靠人管理来实行民主管理，又要为了人的管理来造成效益最大化,所以管理的根本目的是为人服务的。 3、适度管理原则：要求管理者进行适情.适性.适法和适时管理。(萝菠与鞭子方式),1.管理是什么?,从上述三项原则我们可以得到一个启发： 1、管理必须有整体的观点：也就是说管理者与被管理的相互关系，被管理者的组成形态等相关事态的连接情况。 2、管理必须要有层次的观点：所有管理上的原则，手段或技巧都是经由对被管理的点、线、面等各层架构延伸出来的。

6、3、管理必须有开发的观点：就是要有不断去发现问题的精神与态度。如第二点的延伸，所有的问题都是从各个层面来发掘的。,1.管理是什么?,管理为企业的命脉 汽车业尤其需注意的是: 管理制度化的坚持. 管理程序规范化的原则. 并注重各细节,方能使企业更发强大,1.管理是什么?,1.管理是什么?,管理制度化 程序规范化,管理制度化,各企业都须有一系列的管理制度,从员工手则,配件采购到财务管理等基础管理制度 有了规章制度,企业所有员工即均需要按照规章执行,一视同仁彻底执行,1.管理是什么?,流程规范:是企业重要的管理内容之 一个简单.清晰 的服务流程规范,将带给员工方便.快速.效率和明确的执行方向。 且会

7、带给企业无比的形象及效益,程序规范化,1.管理是什么?,不论是哪一个概念，管理活动应该涉及以下七个重点: 揭示方针或指示 有效达成工作目标 订立计划 指示部属 指导部属 激发动机 努力使一切达成目标,1.管理是什么?,管理是什么? 管理活动分类 单位的任务舆职务订定,二、何谓管理,管理活动-维持 是遵照标准从事工作并对结果的异常状态采取措施，使其恢复正常安定状态。 使实力能稳定发挥出来，此为管理活动的基本， 若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太能接受的。,2.管理活动分类,管理活动-改善 改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准更高的地方，拟定达成计划并且确实执行。

8、 当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。,2.管理活动分类,不正常,正常,修改、制定标准,教 育 训 练,依 标 准 实 施,实 施,收 集 数 据,教 育 训 练,原 因,异 常 分 析,应 急 措 施,舆 基本 比较,正常,不正常,日常 检点,Quality（质量） Cost（成本） Delivery（交期）Morale（士气） Safety（安全）,不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中发展，如此单位Q （质量）.C （成本）.D （交期）.M （士气）.S （安全）的实力能不断地提高，各人的管

9、理能力也能不断地进步。,PDCA管理循环,2.管理活动分类,每一个阶段本身也是按照PDCA方式运转循环的，即所谓大循环套小循环 整个服务中心.车间.班组和个人都须有自己的工作循环,并且须相互协调,互相促进 循环的四个阶段是紧密结合的,不可间断 循环是周而复始的,不能停滞 所以管理者必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动P.D.C.A.再循环。,PDCA管理循环之特点,2.管理活动分类,因果图(鱼骨图),因果图又叫鱼骨图,是用来表示原因与结果关系的图形。可以帮助我们寻找问题的特性要因。用于脑力激荡最为理想。 粗略制作步骤: 1.把问题写在箭头的右边,箭头从左到右 2.物料,方法,设备,人,环境,

10、检查工具为主要支线. 3.集思广益,问“为何问题出现”;敲和推,划支线.支线没有分支线很可能就是问题根源. 4.当所有可能的原因已列出,则鱼骨图的制作基本完成.,2.管理活动分类,问题,人,机,物,法,环,检,集思广益,应用脑力激荡,把问题的深层原因一一在适当的主支线下列出(如图).,因果图(鱼骨图),2.管理活动分类,人 是否已培训? 健康是否有问题? 是否存在态度问题? 是否依照标准化工作程序,因果图(鱼骨图),2.管理活动分类,机 保养: 有否制定维修保养计划?是否合适? 工具: 工具,夹具是否合适? 调校: 机器调校是否有标准?频率? 制程: 制程能力是否足够?,因果图(鱼骨图),2.

11、管理活动分类,物 供货商-来料是否合格?经过质量验收? 变化-物料是否变质? 法 是否依照标准化操作? 标准化本身是否出现问题.,因果图(鱼骨图),2.管理活动分类,环 工序是否受所处环境所影响,譬如:空气,尘埃,气温,温度等等 检 检测工具是否合适? 重复性是否足够? 再现性是否足够?,因果图(鱼骨图),2.管理活动分类,管理是什么? 管理活动分类 单位的任务舆职务订定,二、何谓管理,一.现状检讨 “管理由现状出发”，为了有效地进行单位的日常管理，须就现状分析，以明确了解应该做什么-即任务舆职务。 二.何谓任务舆职务 1.任务；即单位于组织系统中所应发挥的作用、目的或功能。通常可能包涵Q （

12、质量）.C （成本）.D （交期）.M （士气）.S （安全）等功能。 2.职务；即各单位完成其任务所应担负的事项或范围。,3.单位的任务舆职务订定,三.如何订定任务 1.从目前单位所负责职务的目的去思考须发挥的功能。 2.从满足企业远景的需求思考须发挥的功能。 3.将1.2.综合归纳，并使内容包涵Q （质量）.C （成本）.D （交期）.M （士气）.S （安全） 非全部之功能。,3.单位的任务舆职务订定,四.如何订定职务 列出单位目前的业务或工作(单位工作项目) 逐项检讨其目的(检核对业务推动有何帮助) 对于目的不明确或没有意义的项目以及与他单位划分不清楚的项目皆标识记号 确定工作必须执行

13、项目 将现有人员排列并互相比对工作项目 将现有工作项目登录于适合人员 你已经可以知道你需要多少人及哪些人才了,3.单位的任务舆职务订定,你将发现 工作分配不均 有工作分配不出 有人工作量很重 有人工作量很少 你会如何做?,3.单位的任务舆职务订定,工作项目及执行人员筛选完成后 将工作事项细分执行作业流程 尽量将执行作业流程每段作业细则及执行话术、执行时间分配明确清楚建立、使制度能完全明确 你已经可以建立标准工作流程,3.单位的任务舆职务订定,作业流程建立完成将同类型工作集中汇整并分成段落 所分配的执行人即是接受培训的对象(你的培训学员将是最适合的学员,也将是最能学以致用的员工) 若你想培养员工

14、、你也可以请跨组学员参加培训计划 你已经可以进行培训计划了、也可以有最合适的学员了,3.单位的任务舆职务订定,综合以上: 确信你已经可以制定出你的作业制度 但是还无执行作业管理,就是还无制度检查工作 如何做?,3.单位的任务舆职务订定,大规范或小细节 以工作项目认定或细到工作细节 制定出每项你认定的考核标准 切记订出之考核数据一定要轻松获得 考核项目一定要让全体员工清楚 当你考核开始执行时也就是制度检查开始的时间,3.单位的任务舆职务订定,回顧 列出单位目前的业务或工作 (检视工作) 现有工作项目适合人员 (人力资源运用) 工作事项细分执行作业流程 (作业标准) 培训计划 (人力培养) 制度管

15、理检查 (流程管控),3.单位的任务舆职务订定,请以上述方式制作工作作业表格(附表) 提示: 1、工作项目-請自行選定 2、工作细项-应是多项 3、执行人 4、时间分配,一、引言 二、何谓管理 三、管理项目 四、相关表格检讨 五、异常分析 六、权限订定 七、再发防止,课程纲要,三、管理项目,管理项目 重要管理项目 管理基准舆目标 明确管理方法舆检讨相关标准 建立服务站的内部评核制度,一.何谓管理项目？ 为具体评价单位职位执行的结果是否达成目的，所须掌握的项目，叫做管理项目。,1、管理项目,二. 如何决定管理项目？ 1. 分别从Q （质量）.C （成本）.D （交期）的角度，就职务逐项思考“以什

16、么项目来衡量职务结果的好坏”，并列记之。 2. 将重复或没有意义的项目删除、合并。 3. 尽量使单位的管理项目含有Q.C.D.M.S等功能之项目. 4. 明确各管理项目的定义及计算方式，绝对不可以模糊和随性。,1、管理项目,三、管理项目,管理项目 重要管理项目 管理基准舆目标 明确管理方法舆检讨相关标准 建立服务站的内部评核制度,一.何谓重要管理项目？ 由单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目。 二. 如何决定重要的管理项目？ 1.分别从上司关心 、企业远景、现况不稳、 与任务关联四个角度来思考管理项目的重要性。 2.重要管理项目应定期检讨，并依结果做适当调整、增订、修正。(其周

17、期须缩短),2.重要管理项目,三、管理项目,管理项目 重要管理项目 管理基准舆目标 明确管理方法舆检讨相关标准 建立服务站的内部评核制度,3.管理基准与目标,一.何谓管理基准？ 自身单位现有相关条件过程在管制状态下，应该能够充分发挥实力的水准值.,3.管理基准与目标,二.如何决定管理基准？ 1.依过去数据，80%以上可达成的水准为管理基准，但须去除异常值。 2.若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定管理基准。 3.依季节性，分別设定管理基准。 4.管理基准实力，管理基准平均值，管理基准目标。 5.管理基准为一实力水准值，在单位的管理项目中。 6.初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准值的多少，

18、经PDCA运行后，自能明确实力。,3.管理基准与目标,三. 何谓目标？ 配合公司年度方针，本单位期望接受挑战的水平值；且目标须是将来可能达成者。 若现状舆目标差距很大时，可考虑分段完成 ,三、管理项目,管理项目 重要管理项目 管理基准舆目标 明确管理方法舆检讨相关标准 建立服务站的内部评核制度,何谓管理方法？ 为掌握管理项目执行结果是否超出基准，所采行的方式， 内容包涵： 1.周期-查核执行结果的频率。 通常站长为月或周； 服务顾问为周或日； 班组长为日、小时 车、件 、技师为100%自主中检检查。 制度检查频率除固定周期外最好能增加不频率周期 2.管理图-指使用何种图表显示实际是否超出基准。

19、 通常用：,达 成 率,推移图,目标,管理 界限,三个月累积 管理基准,三个月移动累积实际,月份,月份,4.明确管理方法与检讨相关标准,4.明确管理方法与检讨相关标准,一、何谓相关标准？ 为达成管理项目之管理基准的相关工作方法，定为标准，在现有制度检查规范内称之为标准、例如用户满意度调查，所有受检单位条件致 及如考勤办法。,4.明确管理方法与检讨相关标准,二、如何订相关标准？ 现状整理法（目前已有方法 ）： 1.明确与管理项目有关的工作范围。 2.检讨目前如何做。 3.检讨是否须标准化，全部？部分？依是否标准化原则. 4.检讨是否数据取得不易或时间花费太长 5.整理并做适当修改目前做得到。,4

20、.明确管理方法与检讨相关标准,二、如何订相关标准？ 重点整理法（目前尚无方法 ）： 1.找寻因果关系(可用要因分析方法) 2.掌握影响度大的要因。(可用柏拉图方法) 3.针对重要要因下对策。 4.方法整理成标准。（找寻影响程度最大几项整理成标准）,4.明确管理方法与检讨相关标准,三.相关标准内容可含点检标准： （1）何谓点检标准？ 为达成管理项目的目的管理基准，在重要过程要因，须明确点检项目及点检方法，并定为标准，如消防设施点检标准、 5S点检标准,4.明确管理方法与检讨相关标准,三.相关标准内容可含点检标准： （2）如何定点检标准化？ 1.找寻因果关系。 2.掌握影响度大的原因。 3.针对大

21、要因设定点检项目，执行标准、点检频率、奖惩规范。 4.检讨点检项目的点检方法，图表、抽样、测定。 5.初期可依(直觉、经验、) 暂定点检项目，待有数据再解析，将影响度小者剔除。 6.点检执行项目可依执行质量提升逐步提高项目质量 7.点检执行可依执行人自主管理提升，点检周期可逐步延长,三、管理项目,管理项目 重要管理项目 管理基准舆目标 明确管理方法舆检讨相关标准 建立服务站的内部评核制度,企业应建立完整且客观制度管理评量数据 内部制度管理: 标准化作业 点检作业 客观评量制度 成立制度评量小组 周期固定评量机制(月为单位),5.建立服务站的内部评核制度,上汽通用五菱自2005年起导入辅导稽核制

22、度， 在各服务中心全力的配合与合作下，辅导.稽核各服务中心日常管理的方向与目标，也成为持续改善缺失的重要依据。,5.建立服务站的内部评核制度,依据过去两年的执行经验与成效，辅导稽核已经逐渐成为协助服务站提升管理能力、建立内部评核制度、持续改善缺失，以及维持各项计划之成效的重要制度。,5.建立服务站的内部评核制度,然而，各项辅导稽核的内容都是服务站日常作业的工作内容，也已经成为上汽通用五菱体系的标准作业规范，各服务站应该具备自我检视缺失、执行改善方案与追踪改善成效及执行的能力。 如此，才能真正落实持续改善的目的。,5.建立服务站的内部评核制度,所以建立服务站的内部评核制度，应该是强化服务站执行力

23、与自主管理能力的关键因素。,5.建立服务站的内部评核制度,成立服务站内部评核执行小组： 由站长(总经理)担任内部评核执行小组之召集人，服务经理、DCAC及车间主管为评核执行小组之当然成员，协助站长执行各项内评工作。,5.建立服务站的内部评核制度,内部评核执行小组成员主要职掌,5.建立服务站的内部评核制度,评核任务执掌分组,5.建立服务站的内部评核制度,任务执掌分组 5S组职表,5.建立服务站的内部评核制度,每月排定评核时间： 召集人必须依照评核执行频度排定每月之评核时间表，依排定之时间召集评核执行小组，逐一进行各項目之评核，并于每月10日前将下月评核时间表（附件一）E-mail传给地区经理。,

24、5.建立服务站的内部评核制度,經銷商二級網點評核流程圖,5.建立服务站的内部评核制度,内部评核内容： 服务流程考评表 5S考评表 客休室考评表 DCAC考评表 工单考评表 平时维持度考评表 运营总考评表,5.建立服务站的内部评核制度,建立奖惩,为确保内部评核的成效 必须建立评核奖惩办法,5.建立服务站的内部评核制度,一、引言 二、何谓管理 三、管理项目 四、相关表格检讨 五、异常分析 六、权限订定 七、再发防止,课程纲要,四.相关表格检讨,目的 如何设计适当的表格 各项表格探讨,1.目的,管理制度的制定、建立，关键是实行及实行的效果、效率及使用弹性。要实现管理制度的功能，使制度真正发挥作用，有

25、很多途径与手段，其中，图表是一种重要工具。所以，图表对管理制度具有重要作用和意义：,图表设计是为了实施各种管理、配合生产经营的需要而进行的。 因此，图表与管理制度的联系是十分密切的。 要设计图表，首先应明确管理制度的功能及图表对管理制度的作用、意义；其次，设计图表有其自身应遵循的原则、程序。在此前提下，设计图表才会完整、统一，具有效率。,1.目的,2.如何设计适当的表格,1.以5W1H方式检讨 WHY-目的为何 WHAT-收集什么数据 WHERE-地点(在那里 ) WHO-收集人、统计人 WHEN-期间、时间、周期 HOW-如何抽样、测定等 2. 考虑层别。 考虑使多项管理项目的数据含于同一表

26、格内。,2.如何设计适当的表格,能正确、迅速、简易的收集各管理项目的结果数据与过程数据 须确认: 表格内数据是否取得容易 表格数据统计是否容易 表格内容是否容易理解 确保资料收集方法的一致性，提高资料可信度,能减少资料收集整理工作的重复，避免管理资料的流失。 能简化管理资料的收集整理过程。 能促进日常管理资料的收集、整理工作自动化，减少决策性资料搜集的困扰。 能明确划分资料的提供、传递权责关系。 表格应有具体明确的功能 格式统一便于归类 表格便于套写，减少同一资料两次以上填写,2.如何设计适当的表格,2.如何设计适当的表格,确定表格目的决定所需包含资料决定资料来源拟订格式决定流程决定格式及联数

27、审 核 按照以上程序设计图表，可以避免缺失或遗漏，保证图表设计的完整性，对检查和完善图表设计也具有参考价值。,改善行动计划表,3.各项表格探讨,一、引言 二、何谓管理 三、管理项目 四、相关表格检讨 五、异常分析 六、权限订定 七、再发防止,课程纲要,异常分析的正确态度 异常分析应注意事项 异常管理应该采取的措施,五、异常分析,问题的意义,何谓问题: 要求需求舆现状的偏差，就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成两个层次： 1. 应该做到得到、达到而尚未做到得到、达到或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。 2.希望做到得到、达到而目前尚未做到得到、达到者，表示现状舆期待有

28、差距，而希望提升实力。,1.异常分析的正确态度,1.异常分析正确的态度,一.分析者应有的态度。 1.客观地自我检讨才会进步。 找原因、非找借口、找理由。 根据数据、事实，而非猜测、假设。 2.锲而不舍，追根究底分析。 3.不可为分析而分析。 统计手法主要用于界定异常真相。 可能原因的推演则须配合专业知识。,1.异常分析正确的态度,二.上司对异常应有的态度 1. 异常解决重于责任追究 若部属于日常业务发生异常时能于过程澈底分析，并做再防止；且属于善意实施下的异常，最好不要太计较责任的追究。 若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任 2.训练部属以逻辑思考步骤报告异常处理过程。,2.

29、异常分析应注意事项,无论个别时间或周期为月的异常皆可应用上述的步骤进行分析。 周期为月的异常系针对该月份所发生的所有个别事件的异常，再深入分析比较，不可将个别异常的分析直接抄入月异常分析报告就认为结案了。,3.异常管理应该采取的措施,一公司制定了非常完善的规章制度，并在相当长的时期内发挥了重大作用。但是最近，违背制度的现象时有发生，而且有越来越多的趋势，针对这种情况，管理者应该采取什么样的措施？ 加大制度检查的次数，并赋予制度检查人员更大的权利 加大违背制度人员的处罚，使人们遵守制度 检查违背制度的原因，适当修改制度 开展思想教育工作，加强制度重要性的宣传,3.异常管理应该采取的措施,二.处置方式分为： 1.应急措施 削除异常现象，紧急应变、 调整，为 临时性、 治标的措施。此措施须重视时效，通常 在原因分析以前就须进行。 2.再发防止 削除异常原因，使不重复发生，为治本的措 施。,3.应急措施的具体作法 明确发生异常时的群体。 将异常现象迅速通知相关人员，并要求其参与处理。 对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而不再恶化。 将异常群体选别，并对不良品修理，调整。 处置内容记入异常反应处理单。,3.异常管理应该采取的措施,一、引言 二、何谓管理 三、管理项目 四、相关表格检讨 五、异常分