项目时间管理.ppt

1、培训师: 肖传学,天士力制药集团项目化管理知识培训, 系列讲座之九 时间管理,内容提要,一、项目时间管理概述 二、项目时间管理的过程和内容 三、网络图的绘制与计算 四、项目时间管理过程中的注意事项,一、项目时间管理概述,什么是时间管理,采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。,项目时间管理的主要内容,一、项目时间管理概述,项目时间管理包括保证项目按时完成的各个过程。主要包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度。,项目管理过程组与知识领域表,一、项目时间管理概述,1.1 定义活动,定义活动是识

2、别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构（WBS）中底层的可交付 成果，即工作包。项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即 活动为完成工作包而必须开展的工作。活动是开展估算、编制进度计 划以及执行和监控项目工作的基础。本过程意味着对进度活动进行定义和 规划，以便实现项目目标。,1.1 定义活动,1.2 排列活动顺序,排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。活动按逻辑 关系排序。除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动 和一项紧后活动。为了使项目进度计划现实、可行，可能需要在活动间加 入时间提前量或滞后量。排序可

3、使用项目管理软件，也可通过手工或自动 化技术来实现。,1.2 排列活动顺序,1.2 排列活动顺序,PDM 用于关键路径法（CPM），是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活动的项目进度网络图绘制法. PDM 包括4 种依赖关系或逻辑关系： 完成到开始（FS）。紧后活动的开始依赖于紧前活动的成； 完成到完成（FF）。紧后活动的完成依赖于紧前活动成； 开始到开始（SS）。紧后活动的开始依赖于紧前活动的始； 开始到完成（SF）。紧后活动的完成依赖于紧前活动的开始。,1.2 排列活动顺序,1.3 估算活动资源,估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的

4、种类和 数量的过程，估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。例如： 建筑项目团队必须熟悉当地的建筑法规。这类知识常可从当地卖方 获取。但如果当地的人力资源也缺乏处理某些特殊问题的经验，那 么支付一笔额外费用聘请咨询人员，可能就是了解当地建筑法规的 最有效方式。 汽车设计团队需要熟悉最新的自动装配技术。可以通过聘请咨询人 员、派设计人员出席自动化技术研讨会，或者把制造人员纳入设计 团队等方式，来获取所需的专业知识。,1.3 估算活动资源,1.4 估算活动持续时间,估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工 作时段数的过程。需要依据活动工作范围、所需资源类型、所需资源数量 以及资

5、源日历等，进行活动持续时间估算。应该由项目团队中最熟悉具体 活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。对持续时 间的估算是渐进明细的，取决于输入数据的数量和质量。例如，随着项目 设计工作的推进，可供使用的数据越来越详细，越来越准确，持续时间估 算的准确性也会越来越高。所以，可以认为，持续时间估算的准确性和质 量会逐步提高。 首先要估算出具体活动的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后 再据此估算出为完成该活动而需要的工作时段数（活动持续时间）。应该 把每个活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。 对工作时间有特殊要求的资源，通常会提出备选的资源日历，列出可 供选择的工作

6、时段。大多数项目进度管理软件都可以利用项目日历与这些 资源日历，进行活动持续时间估算。除了遵循逻辑顺序之外，活动还需要 按项目日历与适当的资源日历实施。,1.4 估算活动持续时间,1.4 估算活动持续时间,三点估算 通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念起源于计划评审技术（PERT）。PERT 使用3 种估算值来界定活动持续时间的近似区间： 最可能时间（t M）。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等，所得到的活动持续时间。 最乐观时间（t O）。基于活动的最好情况，所得到的

7、活动持续时间。 最悲观时间（t P）。基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间。 PERT 分析方法对以上3 种估算进行加权平均，来计算预期活动持续时（tE）： 用以上公式（甚至用该3 种估算的简单平均公式）计算出来的持续时间可能更加准确。这3 种估算能表明持续时间估算的变化范围。,1.4 估算活动持续时间,1.5 制定进度计划,制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编 制项目进度计划的过程。使用进度计划编制工具来处理各种活动、持续时 间和资源信息，就可以制定出一份列明各项目活动的计划完成日期的进度 计划。编制可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。这一过程 旨在确定

8、项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。 在编制进度计划过程中，可能需要审查和修正持续时间估算与资源估算， 以便制定出有效的进度计划。在得到批准后，该进度计划即成为基准，用 来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的 演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实 可行。,关键路径法:,1.5 制定进度计划,关键链法,1.5 制定进度计划,关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析 技术。首先，根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约因素，绘制项目进度网络图；然后，计算关键路径。在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，

9、制定出资源约束型进度计划该进度计划中的关键路径常与原先的不同。资源约束型关键路径就是关键链。关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性,1.5 制定进度计划,1.5 制定进度计划,1.5 制定进度计划,1.6 控制进度,控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。 进度控制需要： 判断项目进度的当前状态； 对引起进度变更的因素施加影响； 确定项目进度是否已经发生变更； 在变更实际发生时对其进行管理。 控制进度是实施整体变更控制过程的一个组成部分。,1.6 控制进度,1.6 控制进度,里程碑计划的作用 它是以项目中某些重要事件的完成或开始时间作

10、为基准所形成的计划，是一个战略计划或框架。,1.6 控制进度,项目进展报告 项目关键点报告 项目会议记录 项目变更申请报告 重大突发性事件报告 项目完成报告单,几种常用的进度控制表,1.6 控制进度,三、项目时间管理过程中的注意事项,常见导致项目进度管理失败的因素,项目本身技术上存在瓶颈 项目主要团队成员能力上的瓶颈 项目执行过程中内外部协调沟通不到位 外部环境发生变化后应对准备不足,常见导致项目进度管理失败的因素,项目目标范围定义不准 工作量工期估计不准 项目成员的工作失误 项目的不确定性 项目过程中进度管理不到位,项目范围、时间、成本与质量关系图,项目执行过程中的进度节奏,四、网络图的绘制

11、与计算,这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作排序的项目网络图 单代号网络图,A,B,、网络图的绘制,标准图,四、网络图的绘制与计算,各代码表示含义,LF,FF,LS,D,工作名称1,1,EF,TF,ES,四、网络图的绘制与计算,(5)、总时差的计算(不影响总工期） TFi=LSi-ESi (6)、自由时差的计算（不影响紧后工作最早开始） FFi=min ESj-EFi,时间参数的计算,四、网络图的绘制与计算,常见的4种依赖或逻辑关系 完成到开始（FS） 完成到完成（FF） 开始到开始（SS） 开始到完成（SF）,四、网络图的绘制与计算,双代号网络,用箭线表示工作，用节点表示工作排序的网络图方法。,四、网络图的绘制与计算,四、网络图的绘制与计算,案例A,案例练习：绘制网络图,案例B,绘制单代号网络图,补充两个约束关系：E工作开始15周后G工作便可结束；H工作开始12周后M工作才可开始。,案例B,绘制双代号