XX公司的标杆管理.ppt

1、標竿管理Benchmarking,內容大綱,標竿管理的起源 標竿管理的定義 標竿的程序 標竿的優點,標竿管理的起源,全錄創立於1960年代，當其第一台普通印表機問世後，就以驚人業務成長，Xerox成為影印的代名詞 七十年代末期，全錄開始受日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，佔有率從80%降至13% 1982年5月，總裁柯恩斯赴日參加富士全錄20週年慶，發現富士全錄以TQC推動全面品管 返美後立即組成專案小組，進行全公司品質改善,Xerox標竿流程,決定要標竿的對象 確認比較的組織 決定資料連結的方法且連結之 決定目前績效量度單位 計劃未來績效等級 交流標竿的調查結果，增加贊同

2、感 建立實用的目標 發展活動計劃 執行明確的活動和監控發展 重新調整標竿管理,全錄公司標竿學習成果,改善數據 營收從1984年的87億美元增加到1989年的124億美元 利潤從3億4千8百萬美元增加到4億8千8百萬美元 投資報酬率從1987年的9穩定成長，到1990年已提高為14.6 顧客滿意度在四年內提升了38 市場佔有率，從原來的不到12增加到19 全錄公司在1989年榮獲美國國家品質獎（Malcolm Baldrige National Quality Award）,標竿的定義,美國生產力與品質中心(APQC)對標竿管理的定義:：標竿管理是一項有系統、持續性的評估過程，透過不斷地將組織流

3、程與全球企業領導者相比較，以獲得協助改善營運績效的資訊。,標竿的定義,標竿是與該行業別中表現最好的組織對照績效度量，判定為何同業中最佳 (best-in-class) 可以達到那樣的績效水準，使用這些資訊為基礎，可以成為目標、策略和執行的基礎。 標竿管理是一種謙虛的承認他人的確在某些作業上優於自己，並虛心的向其學習，以求迎頭趕上甚至超越之的實際作法（Aderson 實事求是的觀念搜尋 耗時、 勞力密集而需要紀律過程 一項利器， 提供有用的資訊， 幾乎能改善一切的企業活動,標竿學習不是什麼?,只此一次的事件 提供簡單答案的調查流程 抄襲、模仿 迅速簡易之事 一個流行用語;一陣心血來潮的狂熱,標竿

4、的優點,追求卓越 標竿管理本身所代表的就是一個追求卓越的過程。 流程再造 標竿管理的一個重要的精神就是針對流程(process）予以再造。將焦點放在過程上而不是結果上，這種嶄新的觀念比起競爭者分析，更可以幫助企業達成突破性的績效改善，比起其他的管理方式也更具實效價 值。 持續改善 追求完美的過程是永無止境的 建立優勢 幫助進行策略性定位 塑造本身的核心能力 學習性組織（learning organization）的觀念,標竿定義兩個重要的原理,度量績效需要一些計量單位的分別 使用公制單位，以數量表達 標竿公司的數字，就是我們的目標 組織不斷的改善，然後對照目標，策劃如何達到績效 標竿需要管理者

5、了解為何他們的績效與我們有分別 標竿者必須對自我的跟頂尖公司的流程，發展完整的和徹底的知識 標竿就是設定目標然後，藉由改善流程以迎合他們,為什麼需要標竿?,標竿利用外來的觀點，大大的降低在不知不覺間被競爭者抓到弱點的機會 相對於傳統從去年績效值，推出明年目標的方法，標竿的方式以外來的資訊為基礎，可以讓目標比較客觀性地設定：當員工察覺到外部的資訊時，他們會被激發要達到那樣的目標 標竿使得時間和成本的運用有效率：因為這個程序牽涉到模仿和改進我們時間和成本省下來了,Camp (1989) 認為實施標竿的效益如下,滿足顧客需求。 建立有效的目標。 建立真正的生產力量度。 具有競爭力。 了解並追求產業內

6、最佳典範。,標竿學習模型的成功條件,遵循一個簡單、合乎邏輯的活動順序 重視企劃與組織 以顧客為導向 流程通用化,標竿流程,標竿流程,決定標竿學習主題 組成標竿學習團隊 檢討現行的作業流程 選定最佳作業典範 蒐集資料 分析目前績效與期望績效間的差距 實際採取變革行動 評估績效並進行回饋,決定標竿學習主題,策略 使命或願景 關鍵活動 關鍵成功要素 要決定對什麼標竿，最好從思考使命和關鍵成功要素開始 工具 柏拉圖分析 要因-影響圖(魚骨圖) 績效指標的思考,全錄公司讓標竿學習團隊確定焦點的十個問題,什麼是影響組織成功與否的最關鍵因素（例如，顧客滿意度、費用比例、資產報酬率的表現） 什麼因素造成最大困

7、擾（例如，績效未達預期）？ 我們提供給顧客什麼產品或服務？ 哪些因素決定顧客的滿意度？ 我們已經認定哪些明確的組織問題（營運方面的）？ 組織的哪些部分感受到競爭壓力？ 組織裡的主要成本（或成本驅動因子）是什麼？ 哪些功能所佔的成本百分比最高？ 哪些功能最有改善的空間？ 要使組織能在市場上與競爭對手區隔，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）,組成標竿學習團隊,共同的目標 決定實行什麼計劃？ 決定連結那些資料？ 用什麼方法做連結？ 協調、合作、溝通、集思廣益 標竿規劃是一個學習程序，實際上標竿的目的就是去學習 三種類型的標竿：內部的、競爭的和流程的,Camp (1989) 將標竿分為以下四類,與內部比

8、較(Against Internal operations) 與外部競爭者比較(Against external direct product competitor) 與外部產業領導者比較(Against external functional practices of industry leadership) 與一般產業比較(Against generic process),標竿選取學習對象之思考模式,資料來源：美商惠悅企管顧問公司,標竿的類型,內部性標竿管理 (Internal Benchmarking) 競爭性標竿管理 (Competitive Benchmarking) 功能/通用性標

9、竿管理 (Functional / Generic Benchmarking),一、內部的標竿學習,定義：在不同地點部門作業單位國家從 事類似活動 優點：資料通常易於蒐集 缺點：視野狹窄、內部偏見 例子：美國全錄與富士全錄作業方式比 較(豐田汽車的45秒快速精確換模),二、競爭的標竿學習,定義：銷售給同樣顧客群的直接競爭對手 優點：作法/技術可以比較 資料蒐集已有一段時間 缺點：資料蒐集較困難 道德議題 敵對態度 例子：佳能、理光、柯達、夏普,三、功能(通用)的標竿學習,定義：被認定為擁有最先進的產品/服務/流程 的組織 優點：極有可能發現創新作法 技術、作法可以移轉 缺點：有些作法難以移轉

10、耗費時間 例子：全錄公司 & 賓恩郵購公司(倉儲作業),檢討現行作業流程,目的：瞭解目前的作業方式，並且進 行檢討，找出需要改進的部分 對象：自己本身 益處： 是一個重要的內部標竿學習的機會 在其他組織開始進行搜集資訊的活動 時，在這個階段的充分準備可以幫助 你侃侃而談,選定標竿學習夥伴,目的：發展出一個合用的資訊網 路，使找尋資訊所花費的 時間變少 對象：提供標竿學習調查相關資 訊的人或組織 益處：大幅減少追蹤資訊線索的 時間,有效? 可信?,有效資料完整無缺且有憑有據 信度資訊前後的一致性,尋找學習對象,標竿學習資料庫（例如Arthur Andersen 建立的 Global Best P

11、ractices知識庫） 報紙、期刊及企業本身的人脈網絡 國家品質獎、國家品質案例獎、國家磐石獎等等獎項所出版的獎項得主介紹書刊,標竿學習典範的金字塔,蒐集資料,目的：讓團隊更了解其他組織的 相關活動，進而從中學習 到改善公司的方法 蒐集方法：電話訪談 面談 / 現場訪視 問卷調查 出版品 / 媒體 歷史檔案研究,決定蒐集資料方法的因素,時間限制 資源限制參與的人數 類型 可運用的資金 經驗會比較傾向於使用熟悉的方法,資料蒐集方法優缺點(一),資料蒐集方法優缺點(二),分析目前績效與期望績效間的差距,目的：了解績效差距所在 了解造成差距的原因 對象：自己本身以及標竿學習夥 伴 步驟：,資訊的整

12、理,資訊的分析,導出結論,擬定大綱,分階段的分析,資料的摘要,核對錯誤資料,找出遺漏或是 異位的資料,查核異常資訊,得知目前績效,要與外在的標竿企業比較前，首先必要的是 了解徹底的了解目前的流程績效 流程圖 魚骨圖 小心的分析例行流程的意外事件發生情況是 很重要的 將流程文件化的過程中，數量化是重要過 程，此過程將有助於決策的產生 標竿應該投入時間去決定什麼是(或不是)包括在會計資訊裡的,從資料中學習,組織的績效和同業中最佳組織的績效 有何差距？ 差距在那裡？差距是多少？ 為何會有差距？同業中最佳的組織怎 麼做使他們比較好？ 若最佳組織的實務被採用，會有什麼 改善成果？,實際採取改革行動,目的：修正 / 改善流程的使用情形 作業 編製標竿學習報告 提報告成果 評估績效並進行回饋,成功關鍵因素,