质量操作系统QOS.ppt

1、主题：质量操作系统QOS 企业挑戰面对种种竞爭压力，而又要应付不断增多的外部要求：股東回报与增加价值达成客户满意強劲的对手法规的變更,建立QOS- BOS评估指标体系,实施质量操作系统QOS综合评估，是公司改革发展工作中一项重要内容。 建立QOS评估指标体系，客观全面地评价公司的活动情况、工作水平、发展能力，可以促使公司管理工作由经验型向科学化、制度化、规范化、现代化迈进，同时对帮助公司科学决策、调整发展目标、健全组织制度、改善组织管理、提高品质、沟通等起到导向、激励、规范、诊断和反馈作用。,QOS 导向作用,建立QOS- 质量操作系统评估指标体系，开展公司评估工作，一方面通过客观全面地对公司

2、的活动情况、工作水平、发展能力等方面进行综合评估，使公司明确自身的实力、作用发挥情况、发展的薄弱环节和发展的潜力，进一步确立今后的工作内容、目标和方向，避免工作的盲目性。另一方面公司业务管理部门可以根据具体实际，通过把公司改革发展和管理意图纳入评估目标要素和加大权重等方式贯彻到QOS评估指标体系中，引导公司强化某些薄弱环节，按照QOS指标体系中所指的方向和所列的指标去努力，增强改革和管理工作的目标性和有效性，引导公司建立符合科学技术发展规律的组织体制、运行机制和活动方式，有效地提高公司工作的运行质量和效益。,QOS 规范作用,建立公司 QOS指标体系，制定科学客观和实际可行的戰略目标，使公司管

3、理部门明确公司改革发展的工作目标、质量、效益等要求和评价标准，促使业务活动更加规范，加快公司管理向科学化、标准化、定量化、制度化、现代化方向发展的进程。所以，QOS对公司自身发展和管理都具有规范作用。,QOS质量操作系统戰略目标,企业要成功，必管治內部各项活动 压縮成本、交付周期与誤差 有效地利用物资，人才与智力资源 加快加速响应客户要求,QOS 管理的要领,认清单位之任务，职掌 掌握单位之工作重点 以QCD的观念着手（品质、成本、交期） 统计过去的实绩作为基准设定之参考 逐步向更好的目标挑战,QOS 挑战和机遇,顾客期望 我们的顾客日益增长的需要 产品和服务的多样化 缩短产品投产周期 以及增

4、强生产、交付和服务的灵活性 由此产生日益增长的内部要求 针对目前顾客期望监控我们的绩效 迅速诠释顾客期望，转化为新的产品和服务 竞争压力 我们的竞争对手与我们一样清楚顾客的期望 我们的顾客需要减少汽车供应商数量,QOS的反应/ QOS的目的,去迎接这些挑战，我们必须 能够迅速获得正确信息 开发人的潜能 实施过程确保永无止境的持续改进的过程 这些内部需求导致了更本性的变革，例如： 跨功能方式管理 注重过程 数据资料的应用 由多功能小组的力量 摒弃陈旧的模式 必须以最快的时间和最低的成本 生产出最好的产品和服务,QOS小组监督和实施,推进委员会 工厂（区域、部门、分公司等）级的推进委员会 是最高层

5、管理者组成的跨功能小组，包括工厂、总经理或业主 确定战略目标和方针 统一组织内所有成员朝向共同的目标 确保措施的实施，使目标“变成现实” 起到交流沟通枢纽的作用 实施，并且管理QOS 对改进小组授权 改进小组 在推进为委员会的领导下利用改进机会 可以是跨功能小组或成员参加的小组 可以为常设小组或针对具体事宜成立的短期小组 改进小组支持推进委员会，并可参与除解决问题之外的活动。,缩小差距: 改进小组的工作就是要缩小公司现状与期望目标之间的差距。趋势图可使公司实行目视管理。通过陈列趋势图，使工厂全员可以经常了解情况。多种QOS小组在QOS评审会中运用它，确定问题和评价进展。每个量化指标趋势图必须有

6、目标值。,Continual improvement持续改进,关键指标,指标走势,预测下游表现,客 户 满 意,交付物,客 户 要 求,选擇,识別,內部关鍵过程,持續员工認知,QOS 基本运作,跟踪,建立关系,验证,QOS循环,QOS致力于满足顾客期望 基于顾客期望确定关键过程 以关键过程选取指标 指标绩效的时间追踪 QOS建立了内部指标和外部绩效之间的关联 持续调整QOS，以改善顾客满意度。,KPI -企业级关键表现指标,业务策略目标,QOS 质量运作展开,企业使命,竞爭评比标杆,客户要求,关鍵过程,关鍵过程,关鍵过程,关鍵过程,关鍵过程,A1,A2,A3,B1,B2,B3,C1,C2,C3

7、,D1,D2,D3,E1,E2,E3,测量指标,改进行动,测量指标,测量指标,测量指标,测量指标,改进行动,改进行动,改进行动,改进行动,改进行动,改进行动,福特2000- 7项策略,QOS管理方式改变, 跨功能管理 负责经营的高层管理，必须把指标人在其职能范围内所做的改变努力（以满足多功能的目标）当做机会，而不是干涉。 注重过程 QOS关注过程绩效，并以此驱使持续改进。 目视管理 目视管理使所有阶层的管理者运用趋势图、柏拉图和其他数据总结，以确定问题和监控对公司目标和目的的进程。目视管理工具有协助于在高度纷杂的环境中保持注意力。 持续改进小组 跨功能问题解决和员工参与小组开展QOS定义的持续

8、改进工作。 授权 授权意味着“拥有”控制和责任之间的平衡状态。 授权可以使公司让那些以前可能从未感到有作用的人振奋起来 对于传统上大部分决定的管理者，授权可能使他们感到非常焦虑不安。,企业级关键表现指标 KPI 外部和内部QOS重点。 整个公司必须围绕由对顾客期望和竞争环境的理解而形成的战略目标,利润成本,作业效率,产品质量,客户满意服务,周期,边际利润,利润 /资产,投资回报率,单位总成本,人工成本效率,物料成本效率,现金流,实际生产量/ / 目标产量,平均生产周期,每人生产量,每人生产金额,OEE,每单位生产金额,不良成本 外在 内在,产品审核等级,客户退回 PPM,每百台不良點,PPM,

9、CpK,投诉率 / 100 宗订单,投訴关闭率,产品 /样本首次接收周期,客户交付期,管理烟囱 以管理烟囱方式运行的公司，只允许部门内垂直方向的交流和合作，QOS方式打破了部门间的屏障。,QOS过程是一种经商方法。QOS中的“Q”表示的不仅是质量部门。“质量操作系统”中的“质量”是一个形容词，重点应放在“操作系统”上。QOS影响所有的业务部门（销售、工程、质量、生产、维修、人力资源、财务等等），是一个全面操作系统。,QOS与管理烟囱,有效QOS依赖于小组和系统间的内部联系QOS授权与组织中每个人由QOS助长的协作，打破“烟囱”方式运行。QOS授权跨功能小组，通过培养基于数据决策，而不是感情用事

10、。QOS注重于关键过程,指标和量化指标,指标- 绩效的指示器 指标是量化的指示，用语确定公司的表现（利润、市场分额等）和内部过程满足顾客期望的程度。 持续改进的催化剂 指标是QOS的焦点，它们是持续改进努力的催化剂。公司以改进由指标反应的业绩，不断增加顾客满意度。,指标的类型,结果指标 回答如何以这个期望值去衡量的顾客满意度？ 通常对结果指标很少能施加直接控制。 过程指标 是以过程绩效而定义 与结果指标和顾客期望相关联 直接衡量影响顾客期望的关键过程的表现 采取具体措施改进这些指标，从而改进结果指标。 量化值 随时跟踪指标的表现 对指标提供测量单位 按时间绘制趋势图,KPI 导向- 成本,业务

11、策略目标 产品单位成本,测量绩效 生产单位成本,物料费用目标 物流成本,生产过程目标 单位制造成本,鋳造过程目标 单位制造成本,加工过程目标 单位制造成本,成本指标。大多数公司已经有以成本数据形式存在的部分QOS测评系统系统。在很多情况下，这些数据可获得改进（比如：单项成本核算），但是，用于支持这些数据的可量测战略目标和指标的模式，与所有其他质量、交付等用于目标的模式是一致的。,KPI 导向- 交付周期,业务策略目标 产品交付期,测量绩效 訂单交付周期,物料交期目标 物流周期,生产过程目标 单位制造周期,鋳造过程目标 制造周期,机加工过程目标 制造周期,KPI 导向- 质量,业务策略目标 产品

12、保修期良率,测量绩效 保修期不良成本,寿命测試目标 产品MTBF,生产过程目标 制造过程能力,鋳造过程目标 单位制造Cpk,加工过程目标 工艺能力,外部CTQ客户期望管理基准项目,（1）影响客户活动即 采购,供应商技术协助,产品开发,制造厂房,财务,材料计划和物流,外部CTQ客户期望衡量准则 过程SIGMA等级- Cpk 每单位成本 1000件的不合格品 出错事项 Thing Gone Wrong TGW PPM 保修成本 零件递交保证时间 PSW 客户抱怨的反应时间 交付表现,外部CTQ客户期望管理基准项目,(2) 单件总成本（TC） 定义： 每单产品原料、劳动力和管理费、运费、库存以及其它

13、相关成本的总和。 延伸目标：总成本等于可支付的业务结构。 如何才能降低总成本？ 可以通过以下途径来降低总成本： 降低原料成本 采购部门与原料供应商合作，创造赢的商机 降低劳动力和日常管理成本 实现世界水平高效率 降低质保金成本 保证质量一次合格 降低运费和其它成本 建立生产计划 减少生产库存 制定平衡的商业决策 降低3号零件的成本会增加1号的工厂操作成本,3. 一次合格率（FTT） 定义： 一次合格率是指第一次就完成规定程序而且符合质量规范，而无废料产生、无须再运行、再测试、脱机维修或返工的百分比。 延伸目标： 百分之百（100%）FTT能力=缺陷发生率为零。 4. 转货时间（DTD） 定义：

14、从原料卸货到成品发货的总耗时。 延伸目标：转货时间少于或等于1天。,内部CTQ衡量准则,内部废品率 全面设备有效性 OEE 机器修理时间 换机时间 CPK 每单位缺陷 DPU RTY,作业效率：,作业效率 生产效率 作业效率 作业效率,产出工时 投入工时,实际生产量 计划.标准生产量,计划.标准作业时间 实际作业时间,实际作业时间产量 目标产量,质量管理 基本数值 工序一次合格率（品种别） 返修退货（件数） 返修返工 PPM 管理指数 每100 产品平均返修投訴次 每单位产品检验人工時数,质量成本管理指数 平均每百产品单位鉴定成本 1.进货检验费 2.零件检验与试验费 3.成品检验与试验费 4

15、.测试设施基建维护费 5.检验材料的消耗或劳务费 6.检测设备的保管费,质量成本管理指数 内部预防成本 (平均每百产品) 1.质量计划工作费用 2.新产品的审查评定费用 3.培训费用 4.工序控制费用 5.收集和分析质量数据的费用 6.质量报告费,质量成本管理指数不良成本,内部损失成本 (平均每百产品) 1、废品损失 2、返工费用 3、复检费用 4、降级损失 5、减产损失 6、处理费用 7、次品分析费用,外部损失成本 (平均每百产品) 1、索赔处理费 2、退货损失 3、折价损失 4、返修损失费,生产管理业务,管理指数 每小时生产量 每人工小吋生产金额（加工金额） 作业效率（产量工时/实际工时）

16、 在制品停滞时间（周转率） 管理部门每人生产量 （订单数） 间接比率（间接工/直接工） 交期延误率（完成品） 管理费用率（每单位管理费用金额）。,QOS评审, 定期会议 QOS评审会应至少每月举行一次 良好的会议纪律是QOS评审成功的关键 QOS评审会议的活动 评审指标的表现 监控改进进展 授权改进措施 调配资源 消除故障 维护QOS文件 记录所获得的经验,QOS实施步骤, 第一步：推进委员会的成立 负责实施领导与高层管理会面，建立推进委员会 第二步：推进委员会典礼 实施并领导主持推进委员会成立典礼，分配任务，以确定制订公司使命，并且确定顾客期望 第三步：顾客期望 推进委员会接受使命，对列出顾

17、客期望并分组和分级，然后开展收集优胜基准信息工作 第四步：战略目标 推进委员会对照本公司、竞争者和最优胜组织建立优胜基准，并运用优胜基准，对每个顾客期望类别确定战略改进目标。然后再开展确定潜在指标和关键过程的工作。 第五步：指标和过程 推进委员会采用“头脑风暴”法产生指标，并选取关键指标。然后编制数据管理计划。 第六步：数据的管理 指标负责人提交量化值和数据管理计划，推进委员会选定量化值并为其设定目标。指标负责人负责的确定“缩小差距”的活动 第七步：实施计划的建立 推进委员会选取起始改进活动。,推进委员会花名册,公司推进委员会首次会议议事日程的一个例子,使命声明能使组织中的每个人以相同的方式思考和向着相同的目标奋斗,我们的理想 成为众所周