温州驰力汽车制动装置有限公司8D培训课程.ppt

1、8D培训课程,编制：丁煜,8D方法的由来,8D：所谓8D方法(eight disciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决。,计划和确 定项目,产品设计和 开发验证,过程设计和 开发验证,产品和过 程确认,反馈、评定 和纠正措施,概念 提出/批准,项目批准,样件,试生产,投产,策划,产品与过程确认,生产,反馈、评定和纠正措施,策划,产品设计和开发,APQP时间安排图,过程设计开发,4,了 解 客 户 需 求,产 品 设 计,过 程 开 发,进 料 检 验,过 程 控 制,成 品 检 验,客 户 沟 通,不 合 格

2、 分 析,策划,FMEA 可靠度分析,FMEA MSA,抽样检验 计量 计数,产 品 认 可,PPAP 失效率分析,过程SPC 计量 计数,抽样检验 计量 计数,满意度 调查,QC,产品审核,过程审核,体系审核,运用8D解决问题的方法,首先先分清楚 什么是纠正 什么是纠正措施 什么是预防措施 什么是临时措施 什么是长期措施,3.6.5 纠正 correction 为消除已发现的不合格（3.6.2）所采取的措施 注1：纠正可连同纠正措施（3.6.5）一起实施。 注2：返工（3.6.7）或降级（3.6.8）可作为纠正的示例。,3.6.5 纠正措施 corrective action 为消除已发现的

3、不合格（3.6.2）或其他不期望情况的原因所采取的措施 注1：一个不合格可以有若干个原因。 注2：采取纠正措施是为了防止再发生，而采取预防措施（3.6.4）是为了防止发生。 注3：纠正（3.6.6）和纠正措施是有区别的。,3.6.4 预防措施 preventive action 为消除潜在不合格（3.6.2）或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施 注1：一个潜在不合格可以有若干个原因。 注2：采取预防措施是为了防止发生，而采取纠正措施（3.6.5）是为了防止再发生。,什么是 根本原因,解决了根本原因那么不良或失效模式就可以不发生。 有些失效模式可能有好几个根本原因，那么解决了一个根本原因，至少

4、可以减少失效模式发生的概率。 所以根本原因就是只要解决它就可以解决失效模式。 使用方法：Why, Why, Why, Why, Why（由丰田创造）,根本性原因 案例 1,有一台汽车故障不能行走 为什么汽车不能行走 因为引擎故障 为什么引擎故障 因为火花塞不点火 为什么火花塞不点火 因为火花塞潮湿沾水 为什么火花塞潮湿沾水 因为引擎盖的密封漏水，以致水进入 所以如果只是把火花塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火花塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密封也换了，那么火花塞就可以使用寿命比较长了。,根本性原因 案例 2,地面上有油渍 为什么地面上有油渍 因为A机器漏油 为什么A机器漏油 因为橡胶

5、密封不好 为什么橡胶密封不好 因为密封橡胶质量不好 所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。 一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去，那么才能算为根本原因。,解决根本性问题,丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因，必须至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层剥洋葱一样。例如，焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄漏: 为什么样会泄漏？ 焊接密封不好。 为什么焊接的密封不好？ 在毛细管内有沉积物。 为什么在毛细管内有沉积物？ 清洗管子时没有清洗掉。,解决根本性问题,为什么清洗不掉？ 使用的洗涤剂效果不好。 为什么洗涤剂效果不

6、好？ 洗涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效。,何谓8D,此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。 此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。 此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。,面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。,面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。,8D精神,何谓8D,此方式须通过“8D报告”。 此方式可以为从统计过程控制作业,如何走向品质实际提升之间,提供一项具体的联系。,应用统计分析,提升制程能力,8D方法,何谓8D,所谓“八个步骤”

7、,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图示顺序.且问题解决经过应有书面记录. 如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。,何时采用8D,并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。 而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问题。 针对客户要求回复的客诉抱怨。,了解问题,1、成立小组,2.清楚 描述问题,3.执行和确认 临时措施,识别可能原因,选择最有可能 的原因,最有可能的原因 是否是根本原因,识别可能的

8、解决方案,5、确定及 验证纠正措施,6、执行永久 纠正措施,7、避免再发生,8、恭贺小组,成立小组,邀请具备产品及制程知识、能支配时间,且拥有职权及技能的人士,组成一个小组，解决所见问题及采取纠正措施.此小组应指定一位小组领导人员。,清楚描述问题,将所遭遇的外界/内部客户问题,以计量方式,确认该问题的人,事,时,地,如何,为何,及多少(即所谓5W,2H)。,何谓5W2H,Who:Identify customers complaining What:Identify the problem adequately and accurately When:Timing when did the p

9、roblem start Where:Location where is it occurring Why:Identify known explanations How:In what mode or situation did the problem occur? How many:Magnitude quantify problem,何谓5W2H,何人 ：识别哪一个客户在抱怨 何事 ：适当、精确地识别问题 何时 ：从什么时候问题开始发生 何地 ：什么地方发生问题 为何 ：识别已知的解释 如何 ：在什么模式或状态下发生这问题 多少 ：量化问题的程度,执行和验证临时措施,根据问题的性质，确定

10、并执行相应的临时措施,以控制外界/内部客户问题发生的效应不致扩大,直到永久措施执行。 验证所采取临时措施的效果。,运用目前已知的信息 以及问题的陈述来采 取临时遏制措施,在每一个过程点停止 缺失并将其退回原处,确认临时措施采取后是否 完全有效,选择 事先验证 执行,确认产品以及让客户 不满意已不存在,执行后的确认,确定并验证根本原因,对问题之何以发生,指出其一切可能形成的原因.再分别针对每一可能原因予以测试,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。,评审所有的 过程，考虑所 有的变异来源,应用特性要因图来 了解所有的可能原因,分析最有可能的根 本原因,决定需要什么样的资 料以

11、识别可能的原因 为一根本原因,根据数据显示 确定根本原因,收集适当的资料信息,列出所有可能的原因,采用适当的统计 方法对资料进行 分析,决定及验证纠正措施,针对真正的原因，大家群策群力、脑力激荡，并提出纠正措施，每一纠正措施最好有其他选择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题,而不致引发不良之副作用.必要时,应进行一项风险评估,以确认是否需采补救措施。,针对根本原因,群策群力、脑力激荡 提出所有可能的纠正 措施,生产前小批试验 纠正措施,选择最佳方案,必要时，考虑选择 方案所涉及的风险,确定可行有效的 纠正措施,执行永久对策,执行永久性的纠正措施,应注意持续实施

12、控制,以确保根本原因已经消除.并应监视纠正措施的长期效果;必要时采取补救措施。 当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。,避免再度发生,此时，应着手进行管理制度,操作系统,作业实务,及作业程序等项的修改,以防止同一问题及类似问题再度发生。,通知所有相关人员,针对避免再发生进行 各项必须的变更,标准化新的执行方式,恭贺小组成员,恭贺小组的每一成员：问题解决完成后,应对小组成员的努力予以肯定.,对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认,对小组的效益进行沟通,恭贺小组成员,上述各项步骤,不一定必须完全依顺序进行,各步骤的顺序可因个别问题而异. 例如：某一问题于提出报告,并组成小组之时,负责之车间主

13、任及操作工可能早已采取临时措施。,8D问题改善手法,案例说明,0. 问题的提出,03年11月4日客户江苏某机械制造公司投诉，在其包装车间对其产品进行包装时,使用公司的封装机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。 造成产品包装工作进度延误，要求派人处理。,1.成立小组,按问题涉及范围确定小组成员： 责属单位： 生管部、销售部、仓管部、品保部 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽,2.问题描述,何时 ： 2003年11月4日； 何人 ： 江苏精密机械厂； 何地 ： 江苏精密机械厂包装车间； 何事 ： 包装产品时，使用20封装 机用膜一拉就断； 如何 ： 在预拉型缠绕机上使用，转速为

14、 30M/MIN，预拉后断裂。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。,3.执行和确认临时措施,品保部立即派员到江苏精密机械厂检查全部20封装机用膜，并挑出有问题的膜。(许丽 完成日期99/11/05) 对挑选出的破损20封装机用膜运回公司，按数补给江苏精密机械厂。并确认补货后的情况。(许丽 完成日期99/11/05) 对现有生产、贮存、出货的20封装机用膜进行全数检验。(许丽 完成日期99/11/05),4.识别并验证根本原因,4.1 识别可能原因（因果图）,4.2 选择最有可能的原因（柏拉图）,4.3 确定根本原因,4.1 因果分析,4.2确定选择最有可能的原因

15、,不良情况统计表,4.2确定选择最有可能的原因,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G,H,%,端口破损数,卷,52.17,69.56,86.93,4.3 确定根本原因,通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。,5.决定及验证纠正措施,针对根本原因，现采用下列方法进行整改： 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为2层，减少重压。 2.改变包装方法,产品用托盘运装 3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。,5.1决定可能的纠正措施,5.2验证纠正措施(小批量验证),小组采用同一规

16、格型号100卷产品按照三 项措施进行小批量验证.,6.执行永久纠正措施,通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改: 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。 2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。,7.避免再发生,为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生,小组将各项措施进行标准化与宣贯: 1. 文件标准化，修改搬运、贮存作业标准 书. 2. 对仓管部员工进行标准的培训宣贯 .,8.恭贺小组,1. 成效计算:以每卷成本50元计,改善前自99年5-11月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,

17、800元. 2. 领导承认工作成绩 3. 鼓励与表扬,实例演练,项目：东南制动踏板总成 问题： 同种问题在一周内发现两次： 制动臂孔位冲反；,步骤1：成立小组,成立小组：从问题的表达中可以考虑的是哪些人员呢？,步骤2：清楚描述问题,把问题描述清楚 对象是：东南踏板 是谁冲压错误 在那里冲压错误(工作的地点) 冲压多少数量错误 为什么冲压错误,步骤3：决定及验证临时措施,怎么样才不会让不良品流出去，如何对客户的不满意进行处理 对该小组所生产的产品再重新验证确认。 已发出去的产品如何处理 对顾客（焊接车间）的抱怨进行全选、修理、返工。,步骤4：确认并验证根本原因,可利用5个为什么作战法，识别根本原因，并验证根本原因。 为什么冲压方向错误 因为冲压工粗心所致(此部份分析的原因不足) 为什么拼装手粗心所致 因为 为什么 为什么,第一层次展开,第二层次展开,第三层次展开,步骤5：决定对策及验证对策的正确性,根本原因的对策有那些呢？ 思考为什么会流出去？如何让它不流出去。 思考为什么会发生？如何让它减少发生或者