生产管理七工具--yaoqin18.ppt

1、生产管理七工具,生产现场的特性,核心流程所在 工作环境复杂 大部分基层员工都在现场 工作较无弹性,绩效可随时衡量,生产现场的三大问题,不合理不均匀浪费,材料,流 程,作业,作业,作业,作业,结果,产出,投入,人,设备,方法,管理,产出,投入,效率,效率,工作现场的八大浪费,投入,作业,作业,作业,作业,产出,制 程,价值系统中的浪费情形,时 间,铸 造,运 送,中续等候,整 备,机器生产,检 验,组 装,中续等候,原物料,时间,最终零组件,创造价值的时间,非创造价值的时间 (浪费),创造价值的时间只不过占所有花费时间的一小比例. 传统的节约成本只着重创造价值的项目 精实思维强调价值流程以杜绝非

2、创造价值的项目.,竞争优先顺序,以品质、时间和科技 作为竞争优势,品质结果符合需求 时间作程追求绩效 科技创新因应变化,生产管理七工具,制程规划品质管制 标准作业/工时订定 产能负荷/生产线平衡分析 MRP物料需求计划 快速换模/换线 PM生产保养 5S/目视管理/防止作业失误,制程规划品质管制,制程规划,投入 5M,产出,制程,A1,A2,A3,制程品质规划,材料,制 程,作业,作业,作业,作业,结果,人,设备,方法,量测,制造流程 操作流程 装配流程 作业内容/注意事项 工程规格/图面 使用设备/外包 工厂布置 材料、零件,管制项目/基准 查核点 管制点 基准点 失效模式分析 重要度区分,

3、量测 取样方法（量/频度） 量具 记录 管理者 异常处理/管制,QC工程表 采购/验收标准 检验标准 工作教导 作业标准 图面/规格管理 异常处理 制程衡量 设备操作/保养标准 工厂布置 量测管理,制程管制的架构,上工程,本工程,下工程,顺次检查,首件检查,自主检查,衡量指标 成品不良率 产线直通率 单位缺点数 CPK,作业标准书使用 制程条件监测 物料/品质状况标示 物料产品之保管 制程/设备之核准 品质特性之管制 设备管制与维护 制程变更管制 异常管制,机械条件设定 首件检查 自主检查 QC巡检 主管稽查 实验室检查 异常改正,品质管制的重点,材料,制 程,作业,作业,作业,作业,结果,人

4、,设备,方法,量测,验收管理 物料、零件确认 供应商品质资料 之管理 检验文件之管理,技能培训 新进人员讲习 QC教育 产品/制程教育 沟通协调 熟悉度提升 品质观念/态度 安全管理,设备之设定 维护 检验,操作程序 操作程序 之督导 工作指导,量测设备之变异 量测方法选定,确保制程品质一致性，找出潜在问题，事先因应及改善,每日开机/换线的五点检,设备点检 条件监看 模/夹/治具检查 量具点检 限度样品点检,装配作业品质管制七手段,首/末件检查 自主检查 管制图记录与判读 功能（组立）全检 不良品修补作业 模/夹/治具维护管理 量具维护管理,标准作业/工时订定,标准工时的意义 （在一定的科学化

5、条件下订定）： A.一定的作业环境条件 例如：气温/湿度/人体状况 应在合理合宜条件下 （否则要改用宽放调整之） B.一定的作业方法 至少是现今仍属较合理的操作标准 例如：加工机台速度/温度/压力/刀具/工具,标准工时的意义,C.胜任而熟悉的作业者 至少是会做，而不是摸索中的新进人员 身体状况的胜任水准 D.标准的速度 至少是现在可接受（公认）的可行标准 最好可以用科学方法测定比较,标准工时的结构,1.正常标准工时 运用科学化方法测定 不管作业者的实况变异，一律以合宜的理想水准为准 正常工时=实作工时X评比 2.宽放工时 以比率附加于正常标准工时上 最好运用科学方法设定宽放率 3.标准工时 =

6、正常工时X（1+宽放）,标准工时的结构,1.基本结构,准备作业,单件作业工时,生产批总标准工时,正常工时,正常工时,宽 放,宽 放,马表测时的总程序,1.观察前准备与确认 2.划分作业单元 3.现场观测及记录单元 4.基本时值整理 5.评比调整计算 6.赋予宽放（成为标准工时）,自订复查标准,（美国General Electric实例）,建立与运用世界性的宽放标准,（例：联合国国际劳工局IL0标准） 1.固定宽放,产能负荷/生产线平衡分析,产能负荷分析 计量化确定订单（生产批）之交期可能性 确定生产批排程的可能性，作派工与细部进度计划依据。 提示营业部门负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考。

7、 作部门间人力调度及作业工时调整之依据 作自制/托工外发指令之依据,产能符合管理之程序范围,生产量（大制程）产能预估/修订 依MPS（DPS）展开生产线负荷/异状提出 产能负荷异状之提示/建议 MPS（DPS）再调整 作自制/托工外发指令之依据,运用的基准资料,A.标准工时（负荷之展算） B.产量系数（负荷展算/约当产量） 经验判断 过去工时资料分析 C.可用（产能）工时 可作业日数 正班工时/加班工时 人/机数工作中心 作业率（操动率）,对策行动,A.产能 加强订单争取 托工之回收 班值数/加班之缩减 B.过负荷 接单之过滤/警示 强化托外加工 人员调度 班值数/加班之增加 C.产能负荷之平

8、衡化 交期之协商 排程之变更,例题-#1线,装配图（油压控制器）,（1） 底座 （2） 偏心杆 （3） 手柄 （4） 握把 （5） 活塞 （9） 销子 （10） 压力垫 （11） 球型纽 （12） 垫圈（2只） （13） 六角螺丝（2个） （6） 六角螺丝 （7） 固定环 （8） 顶盖 （14）,SA-1,SA-2,A-1,A-2,A-3,A-4,A-5,A-6,A-7,A-8,贴胶纸,油漆,装配偏心 杆于底座上,装活塞、销子、 压力垫于底座上,将球型纽装 于底座上,装配固定环与顶 盖于总配件上,检查,去油,喷漆,包装以备装运,规制时间,为达成生产计划所要求的产量，规定并限制于多撒时间内必须生

9、 产一件产品，这种时间称为规制时间（Tact Time）。 生产线的规制时间，一般以正常过程的实质时间（Net Time）为 基础来订定，效率最高。,规制时间（ Tact Time）=,实勤时间生产线嫁动率,生产台数,规制时间=,实勤时间生产线嫁动率,生产台数/（1-不良率）,（考虑不良率）,生产线平衡实例,3,4,5,4,2,每小时至多生产 每小时至少生产,生产线平衡评价计算,平衡系数=,各工作站合计工时,瓶颈站工时工作站数,平衡系数=,（瓶颈站工时-各工作站工时）,瓶颈站工时工作站数,MRP物料需求计划,MRP（Material Requirement Planning)物料需求计划是一种以电脑