如何对部属进行工作教导(学员).ppt

1、1,如何对部属进行工作教导,主讲：陈 松,2,讲师简介:陈松 ，福友企管高级顾问师,工作简历:大型日资企业任生产课长、品质部经理； 美资企业任质量总监； 国有股份制企业副总经理,专长:品质管理系统、生产管理系统、组织人事系统、 SCM供应链管理、组织运营策略等的辅导；,辅导企业:格拉默汽车座椅（中国）有限公司（德资）、 海宏赛汽车电子有限公司（中德合资）、 松尾电器有限公司（日资） 中航光电有限公司（中资）,手机E-mail:,3,学习目标:学会-应用-获得效果,学习态度:参与有多深,收获就有多大!,如何参与:,讲解说明 案例分析 问题解答,提出疑问 小组演练 踊跃回

2、答,老师,学员,互动,交流 调整,4,案例研讨：王主管的烦恼,王主管在公司服务已经五年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升为车间担任主管一职。在他担任主管后，有一个困扰一直就无法解决。他知道管理者是要“透过别人来完成事情”，他也很希望能够将事情尽量交给部属来完成。不过经过一段时间后，他发现部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，他觉得人才实在难找。因此，一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事情向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事部门要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终没法有效地解决。,5,问题：1.王主管的烦恼是什

3、么？ 2.王主管为何要向经理及人事部门求援？ 他的想法可能是什么？ 3.人才从哪里来？ 4.如果你是经理或人事部门，该如何协助王主管？,6,团队的教育训练,从试验管的的原理显示, 在支试验管中有一支最短,于是倒进的水必从这支管流出, 整个水准不能提高。 同样的, 对于较差的团队成员, 更要用心培育, 以促进结合力 水准的提高。,训练的目的：提高整体团队的结合力水准,7,课程规划,人才需要主管培育,如何进行工作教导,辅助学习的原则,工作教导法的实际应用,8,Unit1: 人才需要主管培育,本单元知识点:,现场管理的中心是人的管理(员工管理); 员工管理中重要环节是培育员工的工作能力; 员工的工作

4、能力的培育需从实践中学(即工作 中教导),教导的主要责任是主管; 对员工的工作教导应该包含哪些内容； 了解工作教导有哪些作用 现场主管忽视对部属的培育的理由如何克服,9,管理的定义:集合部属的力量完成组织赋予的目标,1.现场管理的中心是人的管理,现场主管要管什么?,生产过程,产品,P (生产性) Q (质量) C (成本) D (交期) S (安全) M (士气),人(Men),机(Machine),料(Material),环(Environment ),法(Method), 管理内容(过程), 管理目标(绩效),10,为什么人是管理的中心?,新进人员熟习期太长 员工怠工或不起劲 方法不佳、品

5、质效率均差 安全事故、伤人损机 。,机器设备的操作、维护 材料的正确使用 方法标准的执行 环境维护,A、机/料/法/环离不开“人”,B、现场的主要问题都可归结为“人”的问题,?,11,人要怎么管？-员工管理,2.人的管理有哪些重要的环节？,过去管理员工：支配、控制、命令！ 现代管理员工：尊重、包容、沟通、服务！,现代管理从三个方面管理员工,员工工作绩效=工作态度（观念）X 工作能力 X 员工激励,制度、培养,培育、教导,制度激励 情感激励,人才=德+才+正确使用, 对员工的工作能力的培育是员工管理的重要环节,12,3.培育员工由谁来做？, 现场员工应具备的工作能力：,检查,操作,理解,调整 与

6、改善,计划,决策,问题解决 Trouble Shooting,统计, 实际工作能力只能在工作中边做边学，人事培训 部门是无法教导的，只能由主管来做,13,工作教导的内容,4.对部属进行工作教导的内容,行为,伦理,技巧,态度,行为（外在）,习惯（内在）,14,工作教导的内容, 教导的内容 观念/态度 知识/技巧 工作伦理/职场伦理,1、提高部属执行任务的能力 2、配合新工作、新工艺的导入 3、职场礼仪的认知 4、推行公司合理化的活动 5、为了提升士气,15,5.工作教导的作用, 通过工作教导可以达到 维持部门运作过程的高质量与低成本 让部属更有能力、更有信心完成部门工作 减少浪费 减少工具及设备

7、的毁损 让管理者减少工作负担 。, 让部属成为你的好帮手！,16,工作教导的六个思想障碍,6.忽视工作教导的六个理由,1.真的没有时间吗？ 主管没有时间，部属能力不足，主管愈是不敢授权，结果造成主管更忙，部属更帮不上忙的现象，造成恶性循环。通常培养部属在企业中属于重要但不急的事，往往会被忽略。,2.自己做比较快 主管的熟悉度以及掌握度都比部属好很多，因此许多主管缺乏耐心指导，或不放心交给部属去做，结果事必躬亲，部属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其信赖。,17,3.教了徒弟饿了师父 现代社会进步快速，环境复杂，不是任何一个人单打独斗便能成功，因此不赶快把部属培养好，可能连师父的饭

8、碗都不保，因为无法发挥组织的效能，部门绩效不好，主管便要下台。,4. 死活都教不会 这有两种可能， 一是部属不具备可栽培性， 一是指导技巧不足 。,18,5.与其流失，不如罢手 培养部属，结果成为对手的人才，人才的流动会引起痛苦，甚至带来伤害，但不能因而便拒绝用人，或是停止培养人才。,6.都是培训部门的事吗？ 培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更需要负担培育之责任。 “过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部属潜能的开发者。”,19,Unit2:如何进行工作教导,本单元知识点：,优秀的工作教导法的观念、教导时机； 优秀工作教导法的发展：OJT和JI的企业应用 OJT的流程和方法：

9、 - 如何进行员工教导需求的分析与课程设计； - 如何编写教导教材、分析表和教导计划 - 如何进行四步骤的教导流程 - 如何进行跟踪教导和效果评估,20,如何进行工作教导？,21,22,23,24,25,26,27,问题：案例中的教导有哪些问题？,教导中的问题：,教导后的问题：,教导前的问题：, 工作教导有无好的方法？,28,1.优秀的工作教导体现在哪些方面？, 有良好的教导技巧与方法 简单易了解 谁都可以学会 有系统的方法有步骤、有原则、有技巧 可以在短期间内,使学习者学会,得以正确、 安全、谨慎、有效率地从事工作,29, 正确工作教导的观念 假如学习者学不会 , 等于教导者没教他 教导部属

10、是管理者的责任所在 部属没学会是我没教好 由部属的努力提高成果 第一次就做正确 没有不好的士兵，只有不好的将军,30, 选择好的时机-四适运用 适时（RTright time） 适人（RHright human） 适地（RPright place） 适事（RJright job）,例： 平时工作时 部属报告时 部属犯错时 交办工作时 开会时 检核工作时 部属询问问题时,31,(1) 做给他看(KNOW-HOW) (2) 说给他听(KNOW-WHY) (3) 让他做做看(TRY 性向:B以上;SURE测试和适性测试:70分以,专业知识培训,作业技能教导,知识技能考核,产品知识及外观样本培训 检查

11、知识及抽样方法培训,标准合格品与标准不合格品检验工作教导 检查方法教导,三天后专业知识测验,成绩90分以上 一周后作业技能(检出力)测验,成绩90分以上,案例：外观检查人员的教导流程,56,指导及确认,资格评定,定期追踪,上岗实习1个月,指定指导者跟踪指导 每日由指导者作品质和效率确认,1个月后检出力测验94分以上 主管结合理论测验、检出力和实际作业综合评定,半年作一次跟踪教育和检出力测验 检出力测验94分以上,57,外观检查人员资格评定表,58,多能工的定义,3.多能工训练,如何对部属进行工作教导,一个操作者能承担多个工序或多种设备的生产， 该操作者即为多能工,59,多能工化的推进,项目,注： 应会己会 应会不会 可以不会,60,多能工能力管理表,61,冗长的作业的教导,4.其它应用, 分成几个小的教导单位, 然后一次教一个单位 螺旋测微尺的使用 冗长机器作业,62,连续性工作的教导,第二步,第三步,第四步,第一步,63,嘈杂的工作场所的教导,到清静的地方去用第一步骤及第二步骤中可以解 说的部分 , 对作业加以讲解。 也可用图表、图解、蓝图及略图等作解释 , 整个模型及零件模型亦常应用,然后回到工作场所用第二步骤中做给人家看的部分 做给部属看 , 这一部分一定要做得仔细,然后再到清静的地方请部属解释已做了什么 (步骤) 及为什么这样做 (要点) , 当教导者确信部属已经完