《精益生产实战运用》-孙亚彬老师__英盛企管.pptx

1、精益生产实战运用培训师：孙亚彬,北京大学 客座教授 ITT CANNON 精益生产总设计师 PHOTOP 精益生产总设计师 ITW 精益生产总设计师,课程大纲,第一部分 生产效率培训 第1章 精益生产概论 第2章 生产效率提升三原理 第3章 损失分析 第4章 生产布局与搬运分析 第5章 单元生产方式 第6章 动作效率改善 第7章 人力资源调度中心 第8章 质量效率 第9章 快速切换,第二部分 生产计划培训 第10章 交货周期问题分析 第11章 拉动式生产计划法 第12章 瓶颈驱动式生产计划法 第13章 生产计划四大流程,第一章 精益生产概述,Lean Production 起源于丰田公司 小批

2、多种情况下实现短交期、低成本、高质量,精益生产,精益生产体系,生产绩效管理,TQM 全 员 质 量 管 理,简易自动化,IE 工业工程,TPM 全 面 生 产 保 全,JIT 及 时 生 产,质量、成本、交期,第二章 效率提升三原理,第一节 瓶颈原理,1000,500,600,700,裁切,车缝,整烫,包装,一个月完成,半个月完成,方案1：选择早干 方案2：选择晚干,采购,发料,机加,组装,包装,运输,整体指标与个体指标的矛盾,任何局部进步 会自动 转化为整体的进步?,生产绩效管理的原则,有没有多卖出产品？ -提高有效产出 有没有减少库存？ -降低库存 有没有因此裁减人员？ -减少营运费用,佛

3、山同学案例,XX人,XXX人,XX人,8人,下料,五金,电焊,喷涂,怎样精打细算？,高薪诚聘 改善前 270人 改善后 270人+9人 产能提升 1/3!,瓶颈的产出速度制约着公司的产出速度，改善瓶颈，事半功倍。 第1步 预先发现瓶颈 第2步 充分发挥瓶颈产能 第3步 非瓶颈支援瓶颈 第4步 投入资源扩大瓶颈产能 第5步 循环往返，发现新瓶颈,瓶颈原理,第二节价值原理,作业员动作分为创造价值与浪费时间两种，我们要消灭浪费，创造价值 价值原理的两大核心原则 能不干的坚决不干 非干不可的巧妙地干,日本能率协会：各行业允许的浪费标准,第三节双赢原理,关键的三类人员 作业员 车间主任 IE工程师,员工

4、两大忌讳,效率越高收入越低 效率越高目标越高,基本工资：1500,加班费：1000,100,200,300,不如混加班！,胜利大逃亡,效率,收入,基本工资+整体计件,例： 历史总工资9万，历史产量200台，则每台计件450元。 假定基本工资4.5万，则工时定额为100台。 超出100台的部分，每台计件工资450。,产量,工资,基本工资,计件工资/ 效率奖金,封顶工资,生产管理者两大忌,多余人员无处安置 急需人员无处招募,第三章 损失分析,第1节 工作抽样法 第2节 标准工时分析法,第1节 工作抽样法 1.1 工作抽样的目的 1.2 工作抽样的程序 1.3 决定抽样次数,1.1 工作抽样的目的,

5、造成员工无法进入工作姿态的原因是什么？ 每个原因发生的频率/时间是多少？,以人为对象的抽样表格,以机器为对象的抽样表格,1.2 工作抽样的程序,1、进行预备观测，估计发生率； 明确无效工作、非稼动项目 初步计算无效工作、非稼动项目发生率 2、决定观测总次数（计算或查表） 3、决定观测时刻和观测路线； 简单随机抽样法 等时间间隔抽样 4、按照计划进行观测； 要点：要记录第一眼看到的情况。 5、整理观测资料，检核精度，剔除异常，停止观测； 6、根据结果得出结论。,第2节 标准工时分析法,标准工时测定,MTS MOD MTM 马表测时法 马表观测以马表为工具，连续不断地观测作业者的操作,根据所测的作

6、业时间计算出标准时间,并对现行的作业方法进行改善。,标准工时,净时间=观测时间速度评定系数,观测时间,作业净时间,标准工时,速度评定,余裕时间,秒表测量平均值：10秒,作业净时间：10（1+0.06）=10.6秒,熟练度,（美国西屋公司标准）,努力度,稳定性,工作环境,速度评定标准,三种主要形态,标准资料法建立步骤,工艺流程分族,分析影响因素,收集工时数据,确定表达方式,车床切削加工作业标准工时表,精益工具作业员效率改善工具,精益工具设备效率改善工具,第四章 生产布局与搬运分析,第一节 搬运分析 第二节 SLP系统布局法 第三节 布局灵活化,第一节 搬运分析,削减搬运的浪费,改善布局,搬运分析

7、,布局改善的评价标准,搬运浪费 搬运距离 搬运工具 因搬运而产生的库存 占地面积,搬运分析的步骤,（1）损失分析 （2）计算搬运次数 （3）搬运分析,（1）损失分析,直接工人,作业 主作业、准备 附属,布局损失 搬运、找东西 等待、步行,人不在,其他,上班前搬运,搬运工人,专职搬运,比例,68.0%,5.2%,2.1%,16.6%,5.9%,2.2%,合计29.8%,翻转等损失未统计,物料清单与需求数量,1个椅子面 1个椅子背 1个大木板 3个小木板 4个椅子腿 1个木棍 1套金属连接件 2个扶手 需求量：400张/天,搬运量计算(数量),st3,st2,st1,st3,st3,st4,2扶手

8、,3小木板,1大木板,4金属连接件,4木棍,1椅子面,收货平台,仓库,800,800,1200,1200,400,400,800,400,1600,1600,1600,1600,1600,1600,400,400,400,400,成品库,工艺路径与搬运批量,st3,st2,st1,st3,st4,2扶手,3小木板,1大木板,4金属连接件,4木棍,1椅子面,收货平台,仓库,20,100,20,150,10,50,20,2,40,20,200,200,20,20,10,50,10,20,st3,搬运量计算(次数),st3,st2,st1,st3,st3,st4,2扶手,3小木板,1大木板,4金属连

9、接件,4木棍,1椅子面,收货平台,仓库,40,8,60,8,40,8,40,200,40,80,8,8,80,80,40,8,40,20,成品库,搬运次数从到表(From - to chart),第二节 SLP系统布局法,步骤 （1）物流接近关系图 （2）非物流接近关系图 （3）综合接近图 （4）模拟区块图,划分标准,总体划分,将相关性分为5个等级，分别为A、E、I、O、U 物流相关 非物流相关 综合相关,（1）物流相关表,（2）非物流相关,(1)工作流程 (2)作业性质 (3)使用设备情况 (4)使用场地情况 (5)监督和管理 (6)安全、卫生 (7)联系频繁程度 (8)躁声、振动 (9)公

10、用设施相同 (10)文件信息往来情况,（3）综合相关,综合相关评分表,第五章 流水线平衡与改善,第1节 生产线平衡与生产节拍 第2节 单元生产 第3节 一人多机,第1节 生产线平衡与生产节拍,生产线线平衡是尽可能把各个工序生产能力安排的与节拍一致的方法。,目的：,消除作业间不平衡的人员效率损失、以及在制品损失,定义：,平衡率的计算方法,各工序时间总和,平衡率 =,工位人数瓶颈工位时间,100 %,= 77.2%,每生产一个产品，损失?秒 每天堆积378个产品,每天28800秒,生产节拍的计算（1）,节拍时间 =,可用工作时间,客户需求数量,节拍时间 =,(60工作小时/天)-休息&午餐&其它停

11、顿时间,每天客户需求数量,节拍时间 =,(6010)-(10+10+5+5)2-60,240件,240件,=,480分钟,节拍时间,=,2分钟/件,生产节拍的计算（2）,节拍时间 =min（市场节拍、平颈工序的生产能力）,95,70,80,60,80,75,50,120,原材料,原材料,2,3,4,5,6,7,8,1,需求: 50秒1个,= 120秒,改善方法的四大原则,取消（Eliminate): 合并 (Combine)： 重排 (Rearrange): 简化 (Simplify):,第2节 单元生产,15,5,10,15,15,5,10,U型布局减少返程浪费,8,7,1,5,2,3,6,

12、材料,成品,1：出入口一致 2：逆时针排布,4,屋台式作业,CELL-2,CELL-3,CELL-1,CELL-4,电视机 复印机 冰箱,“屋台式”的不足： 需要更多投入：机器设备、工具、甚至场地 需要更有才能的员工：员工必须掌握生产流程的所有技能,第3节 一人多机,目标： 一人多机，高效率 在制品少,设计步骤,一：计算要求的节拍时间 二：确定生产顺序 三：布局 四：确定标准在制品（WIP）,绘制标准操作票,例题：,已知： 1：品名：Bail 2：每天需求360个 每天每班工作8小时 3：流程： 原料-机器A-机器B-机器C-机器D-机器E-成品 4：每个工位标准 WIP为1个,在C工位前最多

13、有5件WIP 问题： 请设计一条生产线,第一步：计算节拍时间,每天需求360个 每天每班工作8小时,Takt Time= 80 秒,第二步：确定标准作业顺序/人数,第三步：布局,标准操作书（sop）,定义： 标准操作（Stand Operation Process） 标准操作票是指示员工如何进行操作的标准 三要素： 生产节拍 完成一个生产循环的时间 操作顺序 顺序/人数/设备数 标准在制品(WIP) 重复操作需要的最小WIP,第六章 动作效率的改善,第一节 MOD法分析 第二节 动作经济原则,第一节 MOD法分析,人体动作归纳为二十种,1MOD=0.129 秒,第二节 动作经济原则,降低等级原

14、则 手脚并用原则 顺序放置原则 定点放置原则 利用重力原则 目视化与听觉化 照明通风原则 节奏适当原则,基于学习曲线的改善方法,合理选择工人：初始水平高、学习率也高 提高培训效果：培训方法好，学习率越高 导入激励机制：除非有激励，否则难达成 让作业专业化：任务越简单，学习率越高,适当分工: 容易提高熟练程度 但是，提高是有限度的,第七章 产能调节法,第一节 产能调节法的运作 第二节 多能工培训,第八章 质量效率,第1节 乌云图 第2节 二次平衡率 第3节 质量改善,第1节 乌云图,第2节 二次平衡率,实际平衡率,一次平衡率与二次平衡率,一次平衡率：采用标准工时得出的平衡率 二次平衡率：采用品质

15、宽放后工时得出的平衡率,各工序标准工时总和,一次平衡率 =,工位人数瓶颈工位标准工时,100 %,返修调整后各工序标准工时总和,二次平衡率 =,工位人数返修调整后瓶颈工位标准工时,100 %,质量效率,第3节 质量改善,原因分析 人 机 料 法 环 测,质量保证与质量控制,有没有标准？ 标准是否传达给了作业员？ 作业员不按标准作业能否及时发现？,设定标准工艺参数的方法,工程能力分析 DOE因子设计/回归分析 波动源分析 ,第九章 快速切换,一、SMED的原理 二、SMED的实施步骤,一、SMED的原理,SMED是什么,50年代初期起源于日本丰田公司 产品切换时间由4小时缩短为3分钟 新乡重夫

16、原理： 从上一种产品生产结束到下一种合格产品生产出来的时间 停产时间 SMED的改善目标,减少切换停机时间 简化切换操作,切换的时间分析,准备和清理：60% 准备部件和工具，并检查其状况 移走部件和工具，并进行清理 装配和移开部件10% 调试30%,二、SMED的实施步骤,1、成立改善团队 二人切换小组 两位时间记录观察员 摄影师 2、分析切换流程 流程分析 时间研究 3、流程优化 换模流程二人化 准备情况检查表 4、方法优化 （1）设备状态揭示 （2）模具定置管理 （3）模具车 （4）工具车 （5）调试刻度c,第十章 交货周期分析,第一节 案例分析：刘厂长的烦恼 第二节 利特尔法则 第三节

17、交货期与生产周期,第一节 案例分析：刘厂长的烦恼,企业名称： 上海瓦特工业集团 产品：变压器 资本性质： 中美合资企业,问题：生产周期比交货周期长！,Process A,ProcessB,客户,Process C,ProcessD,原材料,在制品a,在制品b,在制品c,生产周期12天,交货期6天,1,2,6,7,3,4,5,8,9,10,11,12,刘厂长的对策,一：增加库存 1：制造成品库存 2：制造标准件库存 二：提高产能,美方经理的意见,一：答复： 1: 公司承受不起库存的风险。 2: 库存占用的资金会完全吞噬掉公司的利润 3:市场订单没有增加，不同意增加产能 二：建议： 请削减库存！,

18、第二节 利特尔法则,生产周期： Lead Time,名词解释：Lead Time Lead: 领导、提前 Lead Time: 提前期、前置期,Lead Time 说明图,采购时间,原料供应商,仓库,机械加工,总装,发货,生产时间（生产周期）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,利特尔法则 Little法则,Lead Time=存货数量生产节拍,“生产节拍”的定义(Takt Time),生产能力的一种表达方法 生产一个产品的时间,一个流（one piece flow）,所谓“一个流”生产，是指每个工序只有一个在制品或成品。,批量流,一个流,第三节 交货期与生产周期,接单

19、设计 接单采购 接单加工 接单组装 接单发货,客户,组装,机加,供应商,5,10,15,紧急订单原理,生产现场所需周转库存量越少，紧急订单造成的影响就越小,第十一章 拉动系统（Pull System）,第一节 拉动系统是如何运作的 第二节 拉动看板参数的设定,第一节 拉动系统是如何运作的,生产计划,供应商,机加工,清洗,装配,顾客,生产计划,生产计划,生产计划,采购计划,需求/订单,第二节 拉动看板参数的设定,拉动生产的特点： 1：在公司内部引入市场机制 提高信息反馈速度 局部微调不需要经过生产计划部门 2：用“法制”代替“人治”,看板样式,IF found, Return to Mr. Te

20、ddy Thank you,7cm,5cm,看板计算的公式,看板数量=生产批量+提前期库存量+安全存量,缓冲库存,4H,生产批量,缓冲库存,补充周期与生产批量,2400分,800分,提前期的计算,加工时间=每个产品加工时间每箱产品数量每箱搬运盒数 加工提前期=切换时间+加工时间+运输时间,计算结果,1# 机器,2# 机器,两个门槛,1：产品生命周期长，反复生产 2：产能呈漏斗状排列,第十二章 瓶颈驱动系统,第一节 瓶颈驱动法事例 第二节 瓶颈驱动法原理,第一节 瓶颈驱动法的原理,B/16,A/12,C/11,D/9,E/11,F/12,G/10,瓶颈缓冲库存,物料投放（配送）,J/26,I/1

21、5,H/13,机车厂的怪现象,铸造 85%,机加2 95%,总装 40%,机加1 90%,原因何在？,机加2 423 156 789,铸造 567 139 248,总装 ？,机加1 246 579 138,成本导向,利用率导向,第二节 瓶颈驱动式排程法的原理,一、生产同序化 不同的生产部门按照相同的生产顺序进行生产 二、生产同期化 不同的生产部门按照相同的生产节奏进行生产 三、产能最大化 公司产能由瓶颈产能唯一决定,第十三章 生产计划流程,第一节 采购流程分析 第二节 产能规划流程 第三节 订单评审流程 第四节 生产计划流程 第五节 进度控制流程,第一节 采购流程分析,PMC部的难题 无法及时了解生产进度，无法控制生产进度，交货周期太长 生产部的难题 物料总是不齐套，生产频频换线，产能利用率非常低 采购部的难题 似乎哪种料都是急料，搞得采购部无从下手，到底跟催哪个物料呢？,物料问题陷入死循环,各部门的现行工作方法,PMC的工作方法 视自己为中转站，收到物料后立刻转给生产现场，收到采购申请后立刻转给采购部 生产现场的工作方法 总是害怕会停工待料，因此，只要仓库里有物料，就迫不及待地把料领到生产现场，有多少领多少 采购部的工作方法 以跟催物料为工作重心，每天疲于奔命，现场说缺什么物料就加紧跟催什么物料，但是，现场似乎什么都缺,常规企业的物流模式,给了现