20150823亚商-企管目标与绩效管理 - 讲义.pptx

1、目标与绩效管理,刘红卫2015V1.0,一、成功的目标管理,建立目标的意义 目标管理循环 PMP流程思维工作模型,工作管理循环,计划 （Plan),执行 （Do),查核 （Check),改善行动 （Action),（ PDCA）,O,1.目标的意义,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。 -美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,目标，明确就是力量,目标一旦明确，贵人就会出现 目标一旦明确，资源就会出现 目标一旦明确，人才就会出现 目标一旦明确，方法就会出现 目标一旦明确，动力就会出现 目标一旦明确，未来就会出现,什么是目标管理？,目标管理不是

2、计划管理，也不是对目标的管理 目标管理强调工作成果而不是工作本身 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术； 目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。,目标管理面临的挑战和困难是什么？,2.目标管理循环,确认企业目标和策略 分解目标 讨论行动 达成共识,检讨季度进展 年度的绩效评估 激励、分析、改进,监督过程 给予辅导 给予反馈 衡量结果,目标计划,考核评估,追踪衡量,3.流程思维工作模型,明确目标,制定计划,组织实施,关键点控制,推进督导,沟 通 协 调,公司战略、目标分解、目标承诺,制定步骤、明确关

3、键点、计划表,氛围营造、PK执行、系统支持,问题检讨、监督反馈、过程激励,关键节点要点提示、关键点检查,成果检验,考核评估、承诺兑现、复盘总结,1）组织如何确定目标？,企业目标设定考虑因素 老产品：根据老产品的业绩规律，推演出新年度业绩目标 新产品：因增加新产品而增加的业绩，参照老产品上市时的规律 新市场：参照老市场启动时的规律 新增加人力资源：因增加人而增加的业绩，参照人均单产 （=销销额/业务员人数）,组织如何确定目标？,推演的四种方法 按产品类别推演 按渠道类别推演 按部门推演 按区域推演 理论上四个数据应一致,运用 四种方法推出四个数据，找到相对可控数据，作为年度目标 把目标分解为三级

4、目标 1）一级目标=保底目标：通常是上一年度业绩的70%-80%，如 果没有历史记录的项目目标，按盈亏平衡点设立底线目标 2）二级目标=平衡目标：是用来做绩效考核的目标 3）三级目标=冲刺目标：通常是平衡目标的1.31.5倍 超出冲刺目标，通常为固定奖励，例：现金、房子、车子、股份、度假、绿卡等。,组织如何确定目标？,SMART目标原则,Specific要具体 Measurable可测量 Actionable化为行动 Realistic要现实 Time-limited时间限制,2）如何分解目标,企业使命与远景,3）制定目标计划单的步骤,确定目标完成的关键要素； 确认行动举措和步骤； 确认各步骤

5、负责人； 确认目标实现所需资源； 分析确认每个步骤起止时间； 确认追踪时间和追踪人。,示 例 模 板,4）氛围营造及PK实施,5）关键点控制及督导,计划中先预设关键控制点 把日常工作梳理为流程 强调跨部门或跨职能协同 主导或参加重要节点的会议（夕会、周会、月会） 发现问题及时辅导或培训 对阶段性榜样进行激励,6）考核、兑现及复盘,SAIL目标拥抱人性,拓 展（S）：目标是否有足够的挑战性，使得人们可以在实现目标的过程 中提高自身的水平？ 能 力（A）：达到目标的人，是否具备实现它的能力？ 重要性（ I）：目标是否使人们在实现它的过程中觉得自已很重要？ 学习型（L）：目标是否能够帮助实现它的人提

6、高技能？,SAIL目标示例,目标A：我将在未来半年的时间里为新业务赢得五位客户的推荐。（绩效目标） 目标B：为了提高我的影响力，并且帮助我成为总经理继任人选，我将在未来半年的时间里为新业务赢得五位客户的推荐。（学习型目标）,二、绩效管理,绩效与绩效管理 绩效管理PDCA循环 企业绩效管理中常见的问题,人力资源管理的核心是什么？,分配 价值,创造 价值,价值,评估 价值,1）绩效： 个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果 2）绩效管理： 是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟 通、反馈、指导和支持的持续活动。 核心目的：不断提升个人与组织绩效，实现员工与企业共 同发展的长期目标。

7、,1.绩效与绩效管理,绩效前：业绩目标对话 1）确立考项 2）标准量化 3）确认签字 绩效中：业绩辅导对话 1）发现问题 2）解决问题 3）提升绩效 绩效后：面谈与改进对话 1）讨论差异 2）方案改进 3）培训学习 4）寻求支持,绩效沟通全过程管理,3）绩效考核流程中常忽视的三个环节： 先设个人目标，后设部门和企业的目标，缺乏战略导向 设定个人目标后，缺乏后续的跟进辅导 相应的奖惩力度不够，或只有单一物质奖惩,1.绩效与绩效管理,29,2. 绩效管理PDCA循环,组织愿景,核心价值观,主要绩效指标,经营策略,年度经营目标,组织发展,组织设计,薪资架构,职位说明书,职级系統,绩效规划P,1.岗位

8、职责更新 2.指标、目标拟订,绩效评估（考核）C,1.定期绩效评定 2.业绩评做面谈,2020/9/23,（1）绩效规划（P）,绩效目标 的来源,公司战略 或部门目标,岗位职责70%,工作改善和解决 工作问题的要求 20%,内外部客户 的要求10%,A、KPI指标的提取方法,1、方法一：平衡计分卡转化法 2、方法二：公司战略目标分解法 3、方法三：岗位职责中提取法 4、方法四：客户关系分析图法 5、方法五：标杆基准法,方法一：平衡记分卡转化法,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。,The Balanced Sco

9、re Card，简称BSC,33,企业的战略地图,财务角度,销售收入增长率 投资报酬率 销售利润率 股东权益报酬率 资产周转率 流动比率 速动比率 资产负债率 每股收益 市盈率,市场占有率 顾客满意度 顾客类别、区域类别利润分析 品质指标 服务水平与态度指标 价格与竞争者比较 速度与时间指标,客户角度,新产品推出能力 设计能力 技术水准 制造效率：产品及原料损耗率、 订单交货速度、单位成本 安全性 售后服务指标 社区服务与关系,员工能力 员工满意度 员工流动性 劳动效率 员工培训次数 信息系统状况 员工合理化建议次数 新产品开发情况 制造改善情况,内部运营,学习成长,36,案例：采购部经理绩效

10、指标,37,各岗位指标-平衡计分卡练习,38,方法二： 战略目标的分解,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,2013年公司发展目标是： 目标一：公司产品合格率在95%以上 目标二：开发三个以上新品种，并获得3C认证 目标三：2016年6月前公司完成TS16949体系认证 目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元RMB,案例：如何把公司目标分解到各部门,方法三：从岗位职责中提取,工作要求标准表,方法四：利用客户流程关系图分析,根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指标KPI。,内部客户服务标准表,方法五：标杆基准法,A公司,B公司,C公司,D

11、公司,基准 公司,本公司,国际一流企业 国内一流企业 竞争对手,练习：5种方法提炼研发的KPI,可量化考核指标的设计方法,B、KPI考核指标权重的分配,现场演练：计算KPI的权重,C、OKR员工评价系统,核心要求： 可量化（数量不超过5个） 有野心（有挑战性） 检验： 完成60-70% OK 完成100% 说明目标太过简单,(2) 绩效辅导（D）,1,2,4,3,说明,示范,反馈,运用,5,加乘,工作辅导的时机,员工刚刚接手一项新任务 员工调到了一个新岗位 员工刚刚来到这个组织 员工在完成项目的过程中遇到了困难，或者团队整体遇到了障碍 员工正在考虑职业发展,2D反馈模型 要求员工将来重复（Du

12、plicate）的行为 要求员工将来改变（Deviate）的行为 着眼于未来并基于行为,反馈技巧,首先感谢员工 描述他们做了什么 解释其效果 要求将来更多地表现那些好的行为 密切关注好的行为，并且对其强化,“重复”反馈五秘诀,直接但要支持 采用“报告天气”式的语气 就他们将改变的行为达成一致 确定接下来的措施 提供你的支持，最后写一张肯定的便条,“改变”反馈五建议,绝不要等到绩效评估的时候才提出反馈。如果你在绩效评估中讨论的事情对员工来说都是意料之外的，你应当感到羞愧。 一定要以真诚的方式平衡好“重复”和“改正”反馈。每提出1次“改变”反馈，至少有34次“重复”反馈。 将员工用评价或分数来归类