管理学Ch领导与激励.ppt

1、第一节 领导,一、领导与领导者 二、领导者行为方式理论 三、领导权变理论,众说纷纭,孔茨：领导是促使下属充满信心、满怀热情地完成他们任务的艺术。,斯多基尔：领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程。,泰瑞：领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。,阿若德.菲尔德蔓：领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。,S.P.Robbins：领导是指那些能影响他人并拥有权力的人。,专家学者论述,什么是领导？,一、领导与领导者,1领导的定义 领导是管理的重要职能。 领导是领导者根据特定环境通过其职权或人格力量对组织成员施加影响，指挥或带领他们实现组织目标的过程。 领导过程包含了领导者、追随者和环

2、境三个相互关联的因素。,一、领导与领导者,2. 领导者与管理者 领导是管理的一个环节，二者既有联系、又有所不同。二者是部分重叠的。 领导者多半同时是管理者，但管理者未必是领导者。二者最重要的差别是：领导者造就了他的追随者。,3. 领导与管理的区别,管理的范围较大，领导的范围相对较小 管理：在职权基础上.下属必须服从,但未必尽力. 领导：在影响力基础上.使下属自觉努力.,Peter F. Drucker： Management is doing things right. Leadership is doing the right things.,任何组织都离不开领导，领导职能是其他管理职能的集

3、中体现. 从某种意义上说，领导与管理具有相同含义.,一、领导与领导者,4. 领导者与管理者的区别,管理者：拥有合法权力进行奖励和处罚，影响力来自职位所赋予的正式权力； 领导者：可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，实质在于影响，即法定影响力和自身影响力。,领导者必然是管理者； 但管理者不一定是领导者，但应努力成为领导者。,一、领导与领导者,一、领导与领导者,5. 领导者的职权 领导者的职权是通过合法途径赋予特定职位上领导者的影响他人的能力。 子曰：“天下有道，则礼乐征伐自天子出；天下无道，则礼乐征伐自诸侯出。”“不在其位，不谋其政。” 韩非子：“贤人而诎于不肖者，则权轻位卑也；不肖而能服于

4、贤者，则权重位尊也。尧为匹夫，不能治三人；而桀为天子，能乱天下。吾以此知势位之足恃而贤智之不足慕也。”,权力的含义,1）权力是指一个人（A）影响他人（B）的能力,2）权力是建立B对自己的行为有一定自主权的假设前提下,3）权力是建立B 对A掌握资源的依赖性基础上,权 力P = f 1（依赖性D）,依赖性D = f 2（资源重要性R1，资源稀缺性R2，资源不可替代性R3）,一、领导与领导者,一、领导与领导者,领导者职权的种类主要有：决策权；任免权；指挥权；奖惩权 毛泽东：领导就是用人和作决定。 韩非子：明主之所道制其臣，刑、德也。夫虎之所以能服狗者，爪牙也，使虎释其爪牙而使狗用之，则虎反服于狗矣。

5、人主者，以刑德制臣者也。 领导者职权的来源：上级任命的；合法选举产生的；下级信任赋予的。 实际上起作用的领导权力归根到底是由追随者赋予的。,一、领导与领导者,1.合法权-组织制定,2.报酬权-利益引诱,3.强制权-惩罚威胁,权利的基础,4.专家权-专业技能,5.典范权-人格魅力,弱,强,一、领导与领导者,6. 领导者的素质 除了职权外，领导者还因为其特有的素质或人格魅力而获得影响他人的力量。这就是领导者的非权力影响。这也是领导者不同于普通管理者的一个最重要的方面。 早期领导科学主要侧重于研究领导者的品质或性格，这就是所谓领导者“特质理论” （Trait Theory） 。 领导者特质理论的基础

6、是“伟人理论”（Great man Theory），即认为领袖具有一些普通人所不具有的特殊品质。这些特质既可以是先天的，也可以是后天培养锻炼的结果。,一、领导与领导者,关于领导者的特质可以列举数十种之多（如智慧、果断、善平衡、善合作、善应变等等）。 一般说来，领导者必须具备5种素质： 道德素质。子曰：“政者，正也。子帅以正，孰敢不正？” 能力素质。包括决策、组织、指挥、沟通、协调、控制、创新、知人善任等能力。 知识素质。包括管理知识、专业知识和其他知识。 情感素质。领导者要善于以情动人。士为知己者死。 身体素质。这是发挥非职权影响力的基础。,一、领导与领导者,领导者特质理论的局限： 首先，那些

7、特质的罗列太繁杂，缺乏明晰性； 其次，这些理论的实践效用不佳； 最后，特质理论只关注领导工作的三个因素之一，忽略了其他两个因素以及三者之间的关系。 因此，人们逐渐放弃了传统的领导者特质理论。但领导者的性格、品质、风格和个性魅力等因素的研究已经被融合到现代领导科学中去了。,7. 领导的本质：影响力,所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力。 领导者的影响力有大小之分。不同领导者由于权力、经历（经验）、个人能力、个人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影响下属的能力也有区别。,一、领导与领导者,领导者的影响力来源,（1）正式的权力 ：职权，法定权。组织赋予领导者

8、的岗位权力，以服从为前提，具有强制性。,非正式的权力：威信。不具有法定性质。 由品德、学识、能力、情感等因素构成。,授权:管理者通过授权给下属而领导。,（2）自身影响力,（1）法定权力,决策权,组织权,指挥权,人事权,奖惩权,影响力类型,正向影响力,负向影响力,可以导致下属人员正确积极的行为,可以导致下属人员的消极行为甚至错误行为,一、领导与领导者,又叫权力性影响力或职位影响力,又叫非权力性影响力或个人影响力,权威,影响力类型,强制性影响力,自然性影响力,职权,威信,服从感、敬畏感、敬重感,敬爱感 、信赖感、敬佩感、亲切感,强制性影响力,自然性影响力,法定职位权力,个人因素,受时空限制， 不因

9、人而异,不受时空限制， 因人而异,行政命令,人格感召,必须服从,自觉自愿接受,慑服,信服,强制性影响力,内在感召力,人格、品德、知识、能力、情感、行为与功绩等,影响力类型,二、领导者行为方式理论,1专制-民主-放任模式（怀特和李皮特） 专制（权威）型：权力集中于领导者手中，一切由领导者决策和指挥，并亲自监督，下属只能执行。 民主型：权力定位于群体，主要决策通过集体作出，鼓励下属参与决策，给下属一定的自主权。 放任型：权力定位于每一个成员个人，领导者只布置任务，提供咨询和创造条件，不干预下属自主决策，不监督和检查执行情况，完全放任自流。,二、领导者行为方式理论,2“工作中心”和“员工中心”（李科

10、特管理系统理论） 以工作为中心的导向（任务导向）：任务分配结构化，严密监督，依详尽规定办事，以工作成效为激励标准，将员工视为达到目的的工具。 以员工为中心的导向：对员工生活、福利和成长极为关心，重视员工的需求、问题、对工作的满意度和行为反应，鼓励员工通过工作小组集体来实现目标，给下属较大自主权。 领导者可采取四种领导方式：专制权威式；开明权威式；协商民主式；参与民主式。,二、领导者行为方式理论,3领导行为四分图（俄亥俄学派） 对下属关怀的维度：尊重、信任、了解和关心下属，重视与下属的友谊，为下属分忧和帮助他们解决难题，对下属更多的鼓励。 重视规范行为的维度：重视建立完善的规章制度，制定完善的计

11、划和明确目标，明确岗位责权，严格要求按规定程序和制度办事。,二、领导者行为方式理论,4管理方格理论（布莱克和莫顿） 1.1对工作和人都不关心的“贫乏型管理”； 9.1 只关心工作不关心人的“独裁型管理”（任务型）； 1.9 只关心人不关心工作的“乡村俱乐部型管理”（一团和气型）； 9.9 对工作和人都非常关心的“战斗集体型管理“（团队型）； 5.5 兼顾工作和人，适可而止的“中庸型管理”。,三、领导权变理论,1不成熟-成熟发展理论（阿吉里斯） 领导方式： 以工作为中心 以人为中心 员工成熟度： 不成熟 成熟,三、领导的权变理论,2领导生命周期理论（卡曼） 在M1（D）阶段，下属需要得到明确而具

12、体的指示；在M2（C）阶段，领导者在仍给予较明确指示的同时重视发展与员工的人际关系，培养其成熟度；M3（A）阶段领导者继续发展与员工关系、培养其成熟度的同时，可以减少对工作的控制；最后，M4（B）阶段，当下属完全成熟程度后，领导者不仅可以减少对工作的控制，而且可以减少对员工人际关系的重视程度，达到“无为而治”的境界。,M4 M3 M2 M1,命令式,说服式,参与式,授权式,推销（高任务高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。,（低任务低关系）：领导者提供极少的指导与支持,（高任务低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。,（低任务高关系）：领导者与下属共同决

13、策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。,三、领导的权变理论,3路径-目标理论（豪斯） 领导方式： 指导型-支持型-参与型-成就型 下属能力： 弱 强 任务结构： 未程序化 程序化 指导型：对下属提出明确要求，提供必要帮助，指导下属按工作程序完成任务； 支持型：对下属友好，平易近人，关心下属生活福利； 参与型：与下属商量，听取下属意见，尽量让下属参与决策； 成就型：树立具有挑战性目标，相信并鼓励下属去实现目标,三、领导的权变理论,4主管者-非主管者连续流理论（坦南鲍姆和施密特） 领导方式从独裁到民主区分为7种形态： A）主管人员能够作出非主管人员必须接受的决策； B）在决策被接受前，主管人员

14、必须说服非主管人员； C）主管人员提出决策，但必须对非主管人员的问题作出反应； D）主管人员提出决策草案，可根据非主管人员的意见加以修改； E）主管人员提出问题，从非主管人员那里征得意见后作出决策； F）主管人员规定范围，在此限度内由非主管人员作出决策； G）在组织规定的范围内，主管与非主管人员共同作出决策。,三、领导的权变理论,4主管者-非主管者连续流理论,三、领导的权变理论,5菲德勒模型 菲德勒（Fred Fieder）分别考虑了组织的外部环境和内部环境，提出了一套更加复杂的领导理论。内部环境有3个变量：领导者与被领导者关系；工作任务结构；领导者的职位权力。外部环境变量有2个：有利；不利。

15、而可供选择的领导方式主要有2种：指令型（以工作为中心）；宽容型（以人为中心）。,三、领导的权变理论,6领导参与模型（弗罗姆和耶顿） 这是一种参照8种情境变量的复杂的树型决策模型。 8种情境变量： QR 质量要求：决策质量是否重要？ CR 承诺要求：下属对决策的承诺是否重要？ LI 领导者信息：你是否有充分信息作出高质量的决策？ ST 问题结构：问题是否明确（是否容易结构化）？ CP 承诺的可能性（决策的可接受性）：下属一定会对你的决策作出承诺吗？ GC 目标的一致性：在解决这一问题时下属的个人目标是否与组织目标一致？ CO 下属冲突：决策结果是否会引起下属冲突？ SI 下属信息：下属是否有足够

16、信息作出高质量的决策？,三、领导的权变理论,6领导参与模型 根据对上述8个问题作出“是”或“否”（“高”或“低”）的解答后，最终可以形成5种决策方式，它们依据领导者鼓励下属参与决策的程度排列如下：,第二节 激励,一、激励概述 二、激励理论 三、激励实践,通俗讲：激励调动人的积极性，发挥其潜能。,激励是指通过外部刺激（例如，设立适当的奖酬机制），借助于必要的信息沟通，激发人的需求或动机，以便引导、维持、同化或使之出现有利于组织目标的行为。,激励力量的大小决定了员工朝着某个目标持续努力的程度。,一、激励概述,激励的内容包括 ,激发,导向,保持,激励的组成三要素,激发人的活力，导致一定力度的某种行为

17、出现,将人的行为引导到组织希望的目标或方向,使激发出的行为得到保持与延续,努力的总量,努力的方向,努力的持续性,激励过程基本模型,一、激励概述,激励理论的三大类型,激励内容： 引发动机的因素,动机形成过程：行为目标选择,调整与转化人的行为实现激励目标,未满足 的需要,目标驱使 的行为,满足 需要,需要层次,双因素,期 望,公 平,强 化,挫 折,激励过程,二、激励理论,马斯洛的需要层次理论 阿尔德弗的ERG理论 麦可利兰的成就需要理论 赫茨伯格的双因素理论 X理论与Y理论,1.内容型激励理论,主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。,马斯洛的需要层次论模型,1.内容型激励理论

18、,理论要点,AMaslow 在1943年所著人的动机理论一书中提出,1、人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。,2、低一级需要得到相对满足后，高一级需要才能成为主导需要（行为驱动力）。,4、人的行为是由主导需要决定的。,理论要点,3、多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。,马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用,需求层次,激励因素,管理措施,生理需求,工资、福利待遇、 工作环境,工资、基本福利待遇保证 和落实、住房设施,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现需求,职位保障、劳动保护、 社会保障、保险,友谊、舒心的人际关系、 组织关怀、家庭

19、、志趣,地位、名利、 权力、责任、荣誉、奖励,挑战性工作、个人发展 目标、事业成就机会,雇佣保证、退休养老制度、 健康保险、意外保险制度,公正的管理措施、制度、 宽松的人际关系建立、交往、 沟通、文体活动,考核、晋升、表彰、 奖励制度、尊重员工,决策参与、授权行事、提案 建议、培养、鼓励成材、工 作事业机会,赫茨伯格的双因素论,美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。,保健因素,不满足,不满意感,满足,没有不满意感,满意,激励因素,不满足,没

20、有满意感,满足,满意感,不满意,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,（1844个工作事件）,（1753个工作事件）,赫茨伯格的双因素论,1）深入研究需要的个性特征、心理特征、变动特征、文化特征、时代特征,内容型激励理论对管理者的启示（1）,2）深入研究影响需要的各种内部及外部因素,3）采取相应的措施：,教育,引导,改进,变革,前提是管理者先要深入分析，克服主观性.,X理论与Y理论,X理论（经济人假设）：从人性本恶假设

21、出发，认为人都是自私的、好逸恶劳、缺乏进取心、反对变革、不愿承担责任、易受骗和被煽动。因此，管理者必须运用说服、奖赏、惩罚、和控制等手段对员工进行强制性管理。 Y理论（自我实现人假设）：从人性本善假设出发，认为人并不厌恶工作，而是热爱工作；他们乐于主动合作；勇于承担责任；具有极大潜能有待开发。因此，管理者要改善员工工作和生活条件，满足人们多方面需要；鼓励而不是强制员工去完成任务；鼓励员工参与决策；为员工提供富有挑战性的工作和创造相应条件，调动其积极性；开发他们的潜能。,X理论与Y理论,人际关系理论（社会人假设）：人的行为动机主要是为了满足交际；工业化使工作本身的乐趣丧失，员工只能从工作的社会意

22、义上寻找安慰；员工之间的影响力大于管理措施之间的影响力；因此，满足员工归属、交往和友谊需要可提高生产效率。 复杂人假设：人的需求和动机是复杂多变的，这种变化与环境、组织的性质、不同的部门、工作性质、自身能力和人际关系等因素相关。因此每个人对不同管理方式的反应是不同的。该理论考虑了人的个性和环境差异，强调领导和激励方式应因人、因时、因具体情况而异。,ERG理论,奥德弗（Alderfer）将人的需求分为“生存需求”（Existence）、“相互关系需求”（Relatedness）和“成长需求”（Growth）三种，故称“ERG理论”。,ERG理论,ERG理论主要观点可以归纳为： 各层次需求满足越少

23、，就越为人们所渴望； 低层次需求满足越多，对较高层次需求的渴望越强烈； 高层次需求满足越少，对较低层次需求的渴望越强烈。,弗隆姆的期望理论 亚当斯的公平理论,主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。,2.过程型激励理论,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,期望值,工具值,效价,E,I,V,期望理论模型,一阶结果：被认为是达到二阶结果的工具和手段。如某人希望提升，他会努力工作，希望以出色的成绩得到提升。,二阶结果：个人在某一行动中希望达到的最终结果。可能是各种各样的奖励,效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。 即二阶结果对自己有多大价值。,个人目标,效价,V,- 基本公式：激励=效

24、价+期望（M=VE）,- 基本公式的扩展：,激励=效价+关联性+期望值（M=VIE）,期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率。,工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励（二阶结果）的主观概率。,个人努力,期望值,E,组织奖励,工具值,I,个人绩效,1）组织内个体对自己的行为有决定权2）人们有不同的需求与目标，不是所有的人都会被同一件事所激励 3）个体所做的决定是建立在行为是否能导致所追求结果的基础上（对自己是否有利）,期望理论的假设前提,2.过程型激励理论,1、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。（提高期望值，增加员工对自己付出努力后能

25、达到的绩效水准的把握） （1）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目标。 （2）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件。 （3）对员工进行培训，以提高其能力。 （4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。,管理者从何处入手来进行激励？,2、使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬。 （1）首先建立公正的奖酬制度。 （2）管理者要信守诺言。 （3）对所有下属一视同仁。 建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与奖励的关系。 3、提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。,2.过程型激励理论,公平理论,平等是人的天性之一,公平是所得与付出之比,Fai

26、rness = output / input,人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多,在公平的社会人人都想多干,人们感到不公平时，会减少付出，以便公平,在不公平的社会人人都想少干,2.过程型激励理论,分配公平感 分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因此是因人而异的。 影响公平感的因素 人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。,公平理论,相对性 不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。 主观性 完全因个人特

27、点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。 不对称性 人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜时，却心安理得，毫无内疚之心。 扩散性 人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到整个情绪。,分配公平感的特点,公平理论中的投入与回报,投入,回报,年龄,出勤率,沟通技巧,人际关系,长期努力工作,受教育程度,过去的经历与经验,表现,个人外表,资历,社会地位,掌握的技术,接受过的培训,承担挑战性的工作,获得附加津贴,享受工作中的特权,获得安全的工作保障,获得提升机会,个人成就得到承认,获得薪金、得到奖金,享受资历带来的利益,地位象征,各种福利,工作条件,只找最关键最显眼、最需关注的个别结果

28、进行比较。这些结果正是自以为吃了亏的结果,只着眼于少数认为超过对方的项目。,公平可以分为分配公平和程序公平。分配公平是指个人间可见的报酬和分配的公平，程序公平是指用来确定报酬分配的程序的公平，研究表明，分配公平比程序公平对员工的工作满意度影响更大，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。,分配公平和程序公平,对亚当斯的公平理论的补充说明,1、实际上，结果变量O不一定总是正值。（奖酬与代价）,2、工作投入I也分为积极和消极两种。（帮忙与帮倒忙，成事不足，败事有余）,3、亚当斯理论的建立双方机会相等为前提，即比较的双方有平等的竞争机会。否则谈结果平等就失去意义,4、分配标准的选择

29、与分配程序自身的公正性与合理性应引起足够重视。（特别要保证其透明性和公开性）,5、作分配公平性分析后，常常作归因推断。,怎么归因？,感到公平时，多归为内因，其中归于具体的内源性个人因素（如勤奋、能力等）多余抽象的个人因素（如运气好）；感到不公平时，则多归于外因，其中归于具体因素（如领导品德、能力等）多于抽象因素。,6、资源分配者在事前是否作过一定承诺（或明或暗）。如果不符期望，不平感会更强烈。,1、从实际上扩大自己所获（OA）或增大对方贡献（IB），减少对方所获（OB），减少自己贡献（IA），如出废品、怠工、缺勤、浪费原材料或降低设备保养质量等。 2、从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获

30、得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。(阿Q） 3、改变参照对象，以“比上不足，比下有余”来安慰自己。 4、退出比较，辞职另谋高就。,如何恢复公平感？,3.调整型激励理论,强化理论 挫折理论,一幅漫画：斯金纳的盒子,强化理论,操作物（或开关、杠杆、或一个把手）,传递强化物（食物或奖赏的东西）,当行为结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。这种状况就叫强化。,凡能影响行为频率的刺激物，称为强化物。,基本观点：无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为。这种行为将作用于环境并产生一定的结果，当行为结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现；反之，当行为的结果不利

31、时，这种行为就会减弱或消退。这就是环境对行为强化的结果。,行为,结果,环境,强化理论着重研究“人的行为结果对行为的反作用”,强化的基本方式,惩罚；当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的方法，可以约束这些行为少发生或不再发生。惩罚的手段包括经济方面的和非经济方面的（减薪、批评、处分）,正强化：奖励那些组织需要（符合组织目标）的行为，从而加强这种行为，使其重复出现。强化手段包括经济的（提薪、奖金）和非经济的（晋升、表扬、在职培训等）,负强化：它通过对什么样的行为不符合组织要求以及如果发生将给予何种处罚的规定，使其对自己的行为形成一种约束力。这种约束、规避的作用使组织所希望的行为得到强化。

32、（其实质是事前的规避）,忽视：对已经出现不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。,强化的基本方式,忽视与惩罚具有相似性,都可能使组织所不希望的行为弱化下来,但忽视的“弱化过程”不需要管理者的干预。所以常称之为“自然消退”,强化安排,行 为 1 2 3 4 5 6 7 8 9,时 间 (天) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16,哪种强化方式效果好？,连续强化程序容易导致过早的满足感，强化物一旦消失，原来被强化的行为倾向迅速衰退。这种强化方式适合于新出现的、不稳定的或低频率的行为。 间断强化程序不容易过早产生满足感，这种强化方式适合于稳定的或高频的反应。 可变程序与固定强化程序相比能导致更高的绩效水平。,是连续强化效果好？还是间断强化？,1、心理契约的含义,心理契约指交往的双方彼此间对对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。在技术能力、绩效表现、薪金、工作条件及思想情感方面达成的相互承诺。,企业管理者与员工间的交换,物质层面 的交换,精神层面 的交换,交换中的契约,正式契约,心理契约,组织中的心理契约,心理契约研究背景,80年代中期以来，