培训普通服务绩效管理框架方案 PPT课件.ppt

1、普通汽车服务绩效管理框架性方案,建立绩效管理体系的目标,规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标） 明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险 及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助 配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励 配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制,完整的绩效管理体系以KPI考核结果为依据，以准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资激励体系为手段,业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人,KPI考核体系,薪资激励体系,计划、预算、流程体系,权限/ 岗位职责,职务等级序列,薪资等级序列,对位,以

2、年薪制为核心的薪酬体系 将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分（职级不同，比例不同） 浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放 将收入真正与贡献挂钩,制定公司的战略规划和经营规划 制定公司预算大纲 明确组织结构和岗位职责,对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排 工作中严格按照流程办事,在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系 业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度,员工绩效管理程序包括四个环节：计划、辅导、评价和激励,计划,辅导,绩效管理,制定季度考核指标、目标 由主管与员工填写 季度KPI计划表,定期沟通，提供解决问题的指导和帮助 根据实际情

3、况调整目标,对作出的工作进行总结，评价 制定下一个季度的目标 提出改进计划,计算提成、奖金 提出晋升、个人发展、工资、调整建议,激励,评价,二级考核，明确管理层级 管理者与员工深度参与 评价结果可以用比例作为控制参考 半年度进行管理者360度评估,远卓根据普通的业务战略和业务模式的特点，对公司总部和DC等不同层面提出了相应的绩效管理建议,普通正处创业阶段，成长的速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素 大型连锁仓储销售的业务模式特点，需要迅速形成规模优势才能立稳脚跟，物流管理是业务效率的关键 整体运作需要以物流管理为中心的管理信息系统的支撑 公司总部是投资中心，DC是利润中心,业务战略和业务模

4、式特点,在公司总部和各DC均使用KPI考评指标对部门业绩进行考核和管理 首先在公司总部和DC主要负责人开始实施KPI绩效考核体系 准确的计划/预算体系和流程制度是绩效管理体系得以顺利实施的前提 与业绩考评挂钩的薪资/激励体系是绩效管理体系得以顺利实施的保障,绩效管理体系初步建议,通过绩效管理体系的设计引导公司顺利完成创业过程，实现公司战略目标 关键业绩指标应当围绕创业时期的速度与质量为中心，并根据实际的进度进行动态调整和修正 公司总部的指标内容：战略滚动计划，供应链管理，DC布局，主要业务流程 总部职能部门的指标内容：整体网络的运作状态跟踪，业务流程的跟踪和完善 DC的指标内容：所在地终端网络

5、的发展；产品的组织和配送；经济指标中现金流控制是关键 绩效管理体系应当易于实施，数据易于获得,绩效管理体系设计要求,目录,KPI考评体系 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议,KPI 考评体系的定义和基本功能,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 反 映 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向

6、下 指 导 的 方 向,KPI(Key Performance Indication)考评体系定义 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统 能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提升业务水平,KPI Key Performance Indicator，即 “ 关键业绩指标 ”,KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一,战 略 规 划 经 营 计 划 KPI 考评体系 每年或必要时 每常规考核期（如每季度） 每常规考核期（如每季度）,经营计划,完成公司 经营预算,签订 业绩合同 并根据目

7、标 评估业绩,制定财务预算,财务计划,公司战略,制定关键 业绩指标,KPI考评体系的三大环节,与KPI考评结果挂钩计算薪酬、季度奖、年终奖 制定员工激励方案 支持对员工的培训,工 作要 点,负责人,普通高层及中层经理、人事部,普通高层、人事部,KPI指标确定,KPI考评实施流程及沟通流程 KPI评分流程,普通各级人员、人事部、信息中心,依据三个判断依据选择 各职位的KPI考评指标 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,制定激励与培训方案,考核过程,为了通过KPI考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具,以年收入为薪酬规划对象的

8、薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放 浮动工资金额与员工实现的业绩情况挂钩，在固定基数的基础上根据KPI考核的结果进行调整 业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照不同程度使之量化,绩效评估结果决定浮动收入,举例,为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统,通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值 所有的考核指标的数据来源应该一致,KPI考核指标评分,数据分析,数据采集,数据的获取,形成考核评分,数据分类,为保障及时有效的考核

9、工作，需要事先明确考核数据的来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总,原始资料采集,可控的数据资料是顺利执行考核流程的数据基础,成本费用 工作进度 计划完成,收入/收益,订单完成进度,市场开发进度,投资预算,回款,财务核算,原始资料分析,形成业绩考核流程中的可控点,高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩效管理体系得以顺利实施的必要条件,目录,KPI考评体系 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI

10、指标和实施考核的建议,KPI考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体业绩的最大化,对公司价值/利润的影响程度大 指标计算可操作 该职位对指标基本可控 为了明确指标重点，个数不宜过多,战略决策层,决策支持层,决策执行层,关键业绩指标由上至下层层分解,关键业绩指标的特征,KPI考评指标的评分等级：1分 2分 3分 4分 5分 完成目标达到100，则评分得分为4分 以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化 依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值 实行180度考核（上级对下级，

11、部门对部门）,以“看得见、摸得着、努力能实现”为指导原则 KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个 KPI考评指标是可操作的 KPI考评指标是员工通过努力可达到的 KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控,KPI考评指标的确定原则,保障公司利益为先 保证对员工客观、公正的评价,指标选择,评分原则,总体前提,目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标设计时应把握的要点,个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题,指标一般应当比较稳定

12、，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动,指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解,对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述，可以对每一KPI指标建立五分制的“KPI定义指标表”,KPI 指 标 设 计 要 点,KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向,体现公司创造的价值的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率 现金获得能力 盈利水平,投资资本回报率 自由现金流 利润总额/税息前利润,效益类,营运类,组织类,界定 考核目的 类别细分 举例,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,实现积极健康的工作环境与

13、公司文化的人员管理指标,衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理,岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利,员工总数 培训覆盖率 员工满意度,部门管理费用 市场份额 实际资本支出与市场预算差异 产量计划完成率 科技进步贡献率,KPI指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程,制作考核表单和考评制度,关键业绩指标量化描述,确定关键业绩指标数值,确定关键业绩指标项目,制定公司各级计划预算,确定公司总体目标,每年末，由董事会和经理层共同讨论确定下一

14、年度公司的整体战略目标 在公司战略的指导下，对整体目标进行初步的分解，从公司的总体目标出发，考虑实现目标的关键成功因素,从总体目标和关键成功因素出发，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现 从指标的重要性、可考察性和执行者可控性三方面评价，选择关键业绩指标并确定相应权重,每年末，召开高层经理会议，讨论下一年度的预算大纲 各部门根据公司预算大纲制定各部门的计划和预算 汇总各部门预算，经理层最后确定各部门计划预算，并调整确定公司整体计划预算,根据已经制定的工作计划和资金预算，结合业绩期望，确定各项指标应当达到的目标值，即确定评分标准 确定资料来源部门,对每一个被考评部门，汇总该部门所有的考评指

15、标和评分标准，建立部门业绩考评表 制定确保 KPI考评体系顺利实施的相关制度文件和流程文件,确定业绩考评的评价角度 对关键业绩指标和落实的指标值，建立五分制的“部门KPI考核定义表”,业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配,制定公司战略和年度预算，设定总体目标,制定总部部门战略，年度预算与整体目标,对KPI考评指标和业绩合同的初步意见,制定DC战略，年度预算与整体目标,对KPI考评指标和业绩合同的初步意见,制定DC部门整体目标及预算,对KPI考评指标和业绩合同的初步意见,制定中层以上管理者的KPI考评指标和业绩合同样板，并提供少数部门经理的业绩合同样板示例,分解部门整体目标至各个KPI

16、考评指标,分解DC整体目标至各个KPI考评指标,分解DC部门目标至各个岗位的KPI考评指标,中高层管理者业绩合同初稿（KPI考评指标与目标值）,与中高层管理者签订业绩合同,反馈意见,制定并与总部部门经理签署业绩合同,反馈意见,制定并与DC部门经理签署业绩合同,反馈意见,分解总公司整体目标至各KPI考评指标,协商签定业绩合同,制定业绩合同样板,设定权重,量化目标,发展战略及 年度经营计划,选择考核指标,按总公司年度预算确定KPI考评指标目标值,按DC部门预算确定KPI考评指标目标值,按DC预算确定KPI考评指标目标值,按总部部门预算确定KPI考评指标目标值,DC部门,DC,总部部门,公司总部/总

17、裁,业绩合同制定流程中，横向的职能分工（以DC总经理为例）,审核批准副总经理，职能部门经理人员，DC总经理/副总经理,审核批准副总经理，职能部门经理人员，DC总经理/副总经理,发起副总经理，职能部门经理人员，DC总经理/副总经理,协助各级部门确定目标值,提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据,协助各级部门确定目标值,反馈意见和认同,提供意见,提供意见,提出考核办法 制定职能部门全体人员、DC总 / 副总经理、DC下属部门经理业绩合同,收集、汇总业绩合同,协商签定业绩合同,制定业绩合同样板,设定权重,量化目标,发展战略及 年度经营计划,选择考核指标,销售部,总裁,财务部,物流部,办公室,D

18、C总经理,参与讨论并认同,签订业绩合同,协调推动签订过程,提供意见,完成目标额120%以上 完成目标额100% 完成目标额80% 完成目标额70% 完成目标额60%或以下,KPI考评指标的计算方法 KPI评分分值定义,实际完成情况,相当于目标120%以上 相当于目标100% 相当于目标80% 相当于目标70% 相当于目标60%以下,实际完成量,分值,很好：5分 良好：4分 正常：3分 不足：2分 很差：1分,描 述,5分 4分 3分 2分 1分,定量 KPI指标,销售收入,34.5,31.5,28.5,达标30,27,例1,实际: 32 KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5,+ 4

19、 = 4.16,例2,实际: 29 KPI得分: 29-29.5 30-28.5,=2.67,3-,定性 KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,加盟店开发 完成率,提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余,完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出,按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出,严重落后于年初开发计划或费用超出20%,未完成年初开发计划或费用超出20%,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI考评指标的计算方法对定量指标，在评分时可以尽量折算,定量指标尽量折算，取小数2位,举例,K

20、PI考评指标的计算方法对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,满意度综合评价,1 综合性强，集中了多个角度的反馈信息 2 信息质量可靠3 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理4 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 5 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识,全视角考评,目录,KPI考评体系 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议,运用KPI考评体

21、系进行考核的步骤,实施 奖惩方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集 业绩数据,考核期末，人力资源部负责按各部门业绩考评表上的资料来源收集数据 人力资源部依据“部门KPI考核定义表” 计算各项关键业绩指标分值，并依据各项指标的权重计算该部门综合KPI分值,被考评部门对本考核期工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释 部门经理以上员工应提交书面工作总结,由直接上级与部门经理进行个别交流 听取意见和对初步考核结果的陈述并初步决定奖惩方案 部门经理和部门内员工交流后，初步定下部门内员工奖惩方案,每年末，由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门负责人及该部门的奖惩方案，并审批通过部门

22、内员工的奖金分配方案,人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各部门本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知下级员工最终奖惩方案，并进行必要的沟通,普通 KPI 考评流程建议 （续）,流程,考评流程,流程文件编号,本流程共 页之第 页,生效日期:,责任方,备注,流程协调控制部门：人力资源部,总责任人：人力资源部经理,制订人:,审核:,签署:,副总经理和被考核部门,人力资源部,各部门,实施奖惩,汇报,通知考评结果和奖惩方案并进行充分沟通,人力资源部,总经理,人力资源部,备案,总经理/副总,考评结果和奖惩方案 撰写各部门本年度的考核报告,高层经理决策会议,修改确定奖惩方案,人力资源部,KPI考评体系各阶

23、段中对公司人员的要求,每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总 部门间协调工作 确定KPI评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识） 各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作,人事部（办公室）根据公司年度经营计划与预算，组织制定KPI指标和打分标准，并确定季度奖系数 在与被考核人进行充分沟通，得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施KPI考评体系,每位被考核人了解本部门目标，个人的KPI指标和相应目标 被考核人签订业绩合同,考评期初，被考核人提出考评期工作计划（由直接上级安排考评期的工作） 被考核人根据计划和相应目标执行工作,每月部门业绩和被考核人个人业绩的汇总 每月工作结果分析（上

24、下级之间沟通）,信息中心负责公司中、高层经理和各部门KPI考核数据的汇集 考评期末，人事部/信息中心协助做本期的KPI指标汇总并填写每个被考评人的KPI考评表 被考核人同时填写自我评定表 上下级之间就季度KPI分值进行沟通 公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排,按KPI得分发放季度奖,要求,结果,季度奖金结算,年终考评 和奖金结算,季度考评,KPI考评期中,KPI考评期前,KPI 考 评 期 末,* 假设考核期为一个季度,人事部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金 上下级之间就奖励情况进行沟通,人事部负责汇集公司中高层经理和各部门的季度KP

25、I考评分值,平均后形成年度KPI分值 填写KPI考核表相关部分 被考核人同时填写本年工作自我评定表 上下级之间就已形成的年度KPI分值进行沟通,按KPI得分发放年终奖金 确定人员的提升/调离/降职等职位变动方案 相应的确定下年度人员培训计划,在业绩合同考核期内要对完成情况进行连续跟踪或者经常性的定期跟踪,公布结果,分析及统计结合,定期收集数据,主要工作,采集量化指标的考核期完成数据（包括量化的定性指标）,完成情况与分配到各考核期的目标值进行比较,向上、向下通报本考核期业绩完成情况 分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位,人事部（办公室）、财务部、信息中心,总部人事部（办公室） DC,总裁、各D

26、C总经理及人事部（办公室）,负责单位,KPI考评指标报告是高层领导决策的数据来源之一,主要工作,KPI清单,财务部 人事部（办公室） 相关业务部门 信息中心,KPI系统的输入输出接口设计,KPI定期及不定期报告,供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据,信息技术部门根据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入/输出,信息中心在相关部门的帮助下设计KPI报告,高层领导根据业务需要制定 KPI指标清单,定期输出KPI报告至使用人,参与人,输 出,高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单,总裁 财务经理 人事经理 办公室经理,相关部门（财务、人事部）解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方

27、法以及原数据来源 信息中心辅助设计KPI的报告格式,KPI解释清单 KPI报告模板,信息中心根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计 完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性,信息中心 所有相关部门,定期或按要求不定期的将KPI报告提交至使用人,信息中心,信息中心提供业绩合同中的各项KPI值，作为人事部填写KPI考评表的基础,成品业务群 销量 现金成本 管理费用 投资额,公司 ROIC= 净利=,公司总裁 财务类指标 ROIC= 净利=,原始数据 管理信息系统,KPI报告,输入KPI报告 输入业 绩合同,业绩合同 KPI类别 KIP 权重 目标,效益类,营运类,组织类,处理原

28、始数据 计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和分析结果按要求输出,根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案,主要工作,将各层级的本年度业绩考核结果由下至上汇总 被考核人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案 总经理召开公司年度经营总结会,人事部根据年度KPI考核结果计算奖金数额，制定奖惩方案 由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识 总经理单独决定副总级管理人员的奖惩,人事部负责实施奖惩决定 人事部撰写考核对象本年度的考核报告，并存档,总裁 各DC总经理 总部职能部门经理,人事部（办公室） 总裁 各DC总经理 总部

29、职能部门经理,参 与 人,确定奖金数额和 固定工资涨幅,实施奖惩决定,年终业绩考核,总裁 各DC总经理 总部职能部门经理,通过考核结果，发现经营中的问题，上下共同探讨解决方案 以本年度的考核结果为依据，制定下年度的人员培训和提升/任免等激励机制,探讨经营问题和解决方案 制定员工的激励和培训方案,人事部（办公室） 总裁 各DC总经理 总部职能部门经理,目的：在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、副总经理 主持者：总经理 会议时间： 半天至一天,总公司经营业绩审核会议题： 总结本期间公司及各DC的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部

30、门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本年度的工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 确定本年度各部门经理具体奖惩方案和下年度各位经理的工资调整幅度 讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题,总经理单独决定副总级管理者的奖惩,人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行,召开总公司经营业绩审核会，确定年度奖惩方案,经营业绩审核会内容,决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定,通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时,目 的： 参加者： 时 间：,交流沟通程序： 直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩

31、决定达成共识,确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况,KPI指标,权 重,KPI综合得分,得 分,对KPI得分的简要评价:,中高层经理年度考核报告,姓 名,填表时间,部门/DC,职 务,总经理意见：,签 名： 日 期：,举例,人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告并存档,业绩考核的结果(9-block)将作为人员变动的根本依据,高 中 低,业绩不佳者 给予警告，提供有针对性的发展支持,中坚力量 计划下一步 的提拨，并 提出专门的 发展指导,表现尚可 考虑发展,失败者 淘汰出局,超级明星 规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,表现尚可 保留原位,可简单地

32、描述为“有能力晋升二级” 可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质,经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10%,低 中 高,基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就,业绩表现,能力潜力,中坚力量 进入下一个发展机会,-学习能力 -思维能力 -解决问题 -影响能力 -团队意识 -管理意识,目录,KPI考评体系 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议,KPI考核指标的确定，建立在目标

33、管理和准确的计划和预算的基础上,预 算 委 员 会,职 能 部 门,预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导,预算大纲目标性的界定指标,预算大纲是公司发展战略的年度工作重点的落实 预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针,作用,预算大纲应由所高层管理者团队共同制定 预算大纲确定后，公司经营管理层将根据预算大纲对组织编制公司的经营计划和财务预算,编制方式,编制依据,预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略的规划和控制目标 去年的统计数据,内部满意度,品牌影响 客户满意度 管理改善达成,渠道网络,反应速度,客户投诉处理,客户投诉率,配送准确度,员工流动,人均培训时间,渠道网络,员工满

34、意度,经营管理目标的分解二：非财务目标,计划预算体系能对企业的总体经营资源做出合理的安排 计划预算体系可以帮助企业实现目标管理 计划预算体系可以是公司战略目标进行分解的过程 计划预算体系能够协调组织各部门的工作 计划预算体系能帮助获得一个评估管理者实际业绩绩效的基本标准,经营计划、财务预算的目的和作用,制定经营计划和财务预算是在执行层面进行战略资源和战略目标平衡的细化过程,公司经营战略规划和年度预算大纲,战略资源分析,制定经营计划,制定相应的财务预算,在执行层面展开战略目标 在执行层面平衡战略资源,*部门,*部门,*部门,*指标,*指标,*指标,*指标,*指标,* 万元,* %,* %,* 万

35、元,* 万元,财务指标,非财务指标,非财务指标,财务指标,财务指标,经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个部门，并按照计划期进一步展开,销售计划 销售网络建设计划 DC部门建设计划,DC作为利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置,内部人员配置 物流外包（整个产品/服务的价值传递过程中的外包环节，服务商选择，按照营业收入目标的外包成本） DC在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； 是否愿意采用在公司内调节人力资源的方式，内部结算方式与成本的估算； DC对固定资产的投入计划 其他,经营计划,资源配置,预算,费用成本计划（材料、人工、外包以及其他费用） 流程改进等

36、活动带来的费用支出和投资 人力资源费用 其他预算费用开支,职能部门应如何制定各自的工作计划与预算,工作计划（按照职能划分的目标落实） 部门建设等其他非财务指标,内部人员配置 在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； 其他,经营计划,资源配置,预算,成本费用计划（与工作直接相关的成本投入和与部门建设相关的费用投入） 其他预算费用开支,各部门结合目标制定经营计划与资源配置,财务目标 本职能部门的重大项目 营业收入 利润 积累性目标 成本类目标 非财务目标 市场份额 部门人数控制 部门制度建设 部门资料管理,举例,经营计划,资源配置,由各部门来编制计划,目标,目标制订的难度（历史数

37、据的匮乏、对未来的不确定性） 某些目标不好量化 不可预见费用的预算 有人将计划预算当成游戏 计划预算修改没有规章 高层管理人员不重视 预算检查部门成为公敌 打分随意，不严谨,预算制订和执行也许存在一些这样的困难,预算委员会由高层直接领导 预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指导 会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限由该部门主管决定 预算在执行上是硬性的，除非特殊情况发生 对预算要定期的检查和及时修改,预算控制的一些要点,1月,3月,9月,12月,6月,年度预算,实际业绩,微调下月度预算,月度预算微调,通过月度预算的微调，可以在实际业绩与预算发生差异时，较为迅速的调整日常经

38、营活动，以保障其按照预算顺利执行。,半年度预算调整,在每半年度结束时，应当对年度预算进行调整，重新审视宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求变化、内部资源变动等相关因素。,通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标,根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化,目录,KPI考评体系 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议,目标管理是对实现目标的过程的管理，能积极有效地配合计划的完成,目标管理以工作目标的完成过程为对象进行

39、分解地、阶段性地、落实到个人的措施控制。这种控制是双向的，互相沟通的。,目标管理不是对目标的管理 结合了以往以工作为中心或以人际关系为中心的管理方法，有效提高员工的工作热情 从目标管理的实施过程中，学会怎样选择重点，并不断优化工作流程,以工作为中心,以人际关系为中心,目标管理 MBO - Management By Objectives,目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具 每个部门的具体阶段工作目标可以根据经营环境和自身能力的变化而不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变 在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程

40、目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面 自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把员工吸引到企业经营活动中来,目标管理的作用,使人人成为经营者,目标管理的重要特点,参与计划和自我管制,用目标连锁连接,辨别重点目标,参与计划和自我管理,目标制订者同时成为所设目标的承担者,为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去努力工作，发现更好的程序和方法立即提出,各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定，让个人目标和整体目

41、标联接，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向,每个人有明确的工作职责和职务意识，并以工作为主体，每个人应充分明晰这项工作目标的质与量,以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力,职务意识和彻底的责任感,目标管理推进的阶段与目标体系化,设定目标阶段,总经理制订公司目标与方针 商讨与调整 部门目标的设定和记录 部门目标的、商讨及决定 主管与员工谈话 个人目标的设定 个人目标的汇总,过程管理,上司的总体性管理 相关目标的整体调整 汇报表制订 畅所欲言的双向交流 自我进行管制 权限委让 通过自我管制，实现自我启发 记录,测定和评价阶段,主管与员工当面评价 达成度

42、的测定和评价 和人事考核制度结合 与同事评价相结合 自我评价与自我启发 记录,战略规划 计划预算体系 KPI指标设定,KPI考评体系 薪酬激励体系,目标管理的过程（1）,制订工作要项： 是指现阶段工作中最重要的部分。在制订目标时，我们并不是事无巨细地去设计每件事情，而是以工作要项做为制订的基准，而且所有要项都应当由主管根据公司及部门的战略目标并与部属事先订好，在双方共同接受的前提下，方可确定为本阶段目标。,完成标准：是指部属完成工作达到可接受的程度。目标要项指出“做什么”，完成标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础。 工作效果 规矩/方法 资源支持 考核方式 激励机制,目标管理的过

43、程（2）,评估： 它是对目标要项完成情况质量和数量的衡量与判断。这部分工作是由主管和部属担任，自我评价的结果一般做参考性使用。,目标管理的过程（3）,评估面谈： 指发生在主管与部属之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点： 让部属知道主管对他的评估要点。 两方面同意一个公平的评估的方案。 双方都对评估的结果形成统一的看法。 双方对工作中应改进的部分进行讨论。 双方对绩效改进计划形成一致的意见。,目标管理的过程（4）,在职辅导： 经过评估面谈后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的一部分了。通过在职辅导，使得员工的日常工作在目标管理

44、的基础上得到有效的改善,目标管理的过程（5）,1、应视目标管理为促进工作改善、员工的发展的手段，而不把它看作只是一个评估奖金多少的依据 2、要注重日常正式评估与沟通 主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作；不应拖到年度或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。 3、要协助员工针对自己的不足进行改进 考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩效改进计划并付诸实行。 4、要始终支持员工

45、，建立信赖感 建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。有许多方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种就是等部属在事情做完后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属表示个人的关心。最主要的是主管必须对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。 5、要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力 奖励可以用金钱的方式，但更要多利用非金钱的方式，如表扬、分派特别的工作、外派培训、授权，更多征徇其意见、较好的工作环境、身份的显示等。 6. 目标考评过程始终要有适当的控制 既便主管们都能接受目标考评计划，他们的上一级管理者也希望能照章实行，目标考评还是应该视为一件“必须做”的事，严格照章实行可以避免一

46、些“该做”的事却没有做。 目标考评在多数公司仍是一项强制性的工作，是一项能提高上下级主动性的非自愿性工作。因此适当的控制仍然是必不可少！ 7 主持考核工作的中层主管也需要接受培训，主管们必须具备应有的技术来完成该计划 主管应具备的技能有：如何订出工作要项；如何评估绩效；如何辅导；如何做评估面谈；如何发展员工绩效改进计划,实施目标管理的7个要点,主管应把握：面谈的目的在于讨论工作绩效与方法而不是人格的问题,主管面谈的十点方针： 建立并维持彼此的依赖，那么花几分钟作应酬式的交谈也是值得 主管要用积极的字眼清楚地让部属明了此次面谈要做什么 鼓励部属说话。面谈一定要是双向的沟通 倾听不打岔。要在倾听的

47、过程中挖掘对方的想法，以及他的感觉，而不只是保持缄默不说话 避免对立及冲突。虽然双方能表示不同见解，但主管应避免造成对立及争辩的场面 集中在绩效，而不在性格。因为这是绩效面谈 集中在未来而非过去 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈，要使部属离开时满怀积极的意念,面谈的技巧,坦诚相见，把考绩表拿给部属看，不要藏起来 就部属的考绩作解释 不要怕承认错误，考核只是暂时性的 摘述要点。讨论完毕之后，再与部属一起回顾重点,面谈要注意的技巧和评价的目的,激励良性行为和修正或批评不符合规范的行为 满足员工获悉别人如何看待自己工作成果的好奇心 为以后评判有关员工的情况提供一个坚实的基础,在

48、信息交流阶段，要牢记以下规则,在给出反馈信息时，要作事实判断陈述，而不要作价值判断陈述。这意味着，当你提到某个行为时，不要说：“你很懒。”这是价值判断性陈述；而要说：“你比别人工作慢。”这是事实判断性的陈述。 举例要具体，不要空泛。“你获得了不正当的利益，”就是空泛的；“你在临时休息时歇了二十分钟而别人都只歇了五分钟，”这是具体的。 当下属可能干得更好时，你的意见要直截了当。 确使属下清楚地听到你的话。让他重复你说过的话，特别是那些愉快的话。 要注意你不是在满足自己的要求，而是在满足属下的要求。 不要随便问“为什么”。如果你问他为什么用这种方法完成任务而不用另一种更有效的方法，当然没错。但可能

49、涉及到其心理或者其童年往事，还是小心为妙。 注意下属的需求、情绪等。有些下属可能总是顺从，你说什么就听什么，你很难知道他们对所受到的评价有何反应。,有做好一项工作的成就感 做得好有人赏识 担负更多的工作责任，热情高涨 在本企业工作中成长,合理的、以绩效控制为目的的目标管理应使员工获得充分激励,目录,KPI考评体系 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议,普通总体战略目标在2003年的时间轴上展开，分为筹备期、试运行期、推出期，处于初创时期,普通连锁,普通公司处于初创阶段的自身和环境特点，运用KPI考核体系的条件不充分，需要

50、一个渐进的导入过程,阶段性工作比重较大： 公司筹建、DC建设、流程和规章建设等工作具有阶段性特点 经营管理层和职能部门非常规工作比重较大 环境不确定性因素较多： 对各地的市场情况还处于摸索阶段，对市场缺少跟踪和快速反应的条件； 和供应商的合作关系刚刚开始建立，对供应商的质量、服务缺乏把握； 内部管理和流程运作处于磨合期，需要不断地边事件边改善 市场网络建设和效果有待于落实 历史数据缺乏： 没有相关数据的支撑，对KPI指标确定缺少依据，需要一个完善的过程 缺乏KPI考核体系管理的经验,运用KPI考核体系需要一个渐进的导入过程,普通公司运用KPI考核体系推进的原则是先业务部门，后全面推广；先KPI

51、和主管考评相结合，后以KPI考评为主,部分部门经理以上采用KPI考核体系 KPI考核和主管考评并重 KPI指标在总体考评中的比重较小,全部部门经理以上岗位采用KPI考核体系 KPI考核和主管考评并重 KPI指标在总体考评中的比重相当,全部部门经理以上岗位采用KPI考核体系 关键的基层岗位全部采用KPI考评体系 KPI考核为主 KPI指标在总体考评中的比重占80以上,起步阶段,流程基本稳定 网络初步建成,企业运作稳定 KPI 考核体系运用成熟,从哪儿入手需要从现阶段工作重点和可操作性来考虑,完整的绩效考评体系包括KPI考评和主管考评两部分，要注重KPI考评和主管考评相接合,绩效考评体系,KPI考

52、评,主管考评,可量化、易统计、好控制的指标 考评期内的关键工作 计划和预算的控制重点,非重点工作内容 难以量化的指标 常规工作 规范性指标,2003年KPI考核和主管考核的比重建议,2003年普通公司的预算大纲（企业目标）,公司整体目标,财务目标,非财务目标,费用目标,零售终端开发目标,建设目标,完成筹备、试运行，正式推出普通连锁,示意，讨论,2003年普通公司的预算大纲收入目标分解,财务目标,收入目标,批发业务,万向产品,采购产品,总体销售指标落实在销售部 销售目标具体分解到各个DC，并按照时间轴（例如季度）展开,一季度,二季度,2003年普通公司的预算大纲成本目标分解,财务目标,收入目标,

53、批发产品,采购产品,产品成本指采购成本，产品部负责 对应于销售收入，采购成本应当分解到DC,一季度,二季度,万向产品,2003年普通公司的预算大纲费用目标分解,财务目标,收入目标,财务费用,销售费用,管理费用,推广费用,按部门分解,2003年市场推广工作是重点，推广费用单列考核目标 财务费用的控制重要在于流动资金的控制,2003年普通公司的预算大纲费用目标分解,财务目标,收入目标,建筑费用,信息系统,办公设备,运输设备,分解到各个DC，但只考核总部，归口部门市办公室 总部各部门的建设投资也需要分解 投资目标的控制在于不超出，不要求节约费用，是单向考核目标,物流设备,检验设备,按部门分解,200

54、3年普通公司的预算大纲零售终端开发目标分解,DC数量,市场覆盖率,非财务目标,零售终端开发目标,配送效率目标,人力资源目标,产品组合目标,零售商数量,平均销量,建设目标,终端销售占有率,铺货零售商/当地总零售商,铺货零售商的平均销售规模,铺货零售商的销售收入中来自普通公司的产品比例,DC建设计划的完成情况,零售商总数，每个DC下的零售商数量,2003年普通公司的预算大纲配送效率目标分解,反应速度,配送准确度,客户投诉率,非财务目标,零售终端开发目标,配送和服务目标,人力资源目标,产品组合目标,建设目标,客情关系,时间达成率,客户投诉处理,客户满意度,配送货物的正确性，包括仓库货物管理和送货过程

55、管理,送货按照客户的要求准时达到，包括外包的物流,从客户要求送货到送货到达的时间,2003年普通公司的预算大纲产品组合目标分解,产品引入,采购周期,供应商引入,非财务目标,零售终端开发目标,配送和服务目标,人力资源目标,产品组合目标,建设目标,一级代理供应商数量/产品数量, 原厂件和副厂件比例,品牌供应商比例，质量免检供应商比例，铺货比例，退换货条件,2003年普通公司的预算大纲人力资源目标分解,组织协调性,员工培训,人员配备,员工流动率,培训是重点： 培训覆盖度，新进员工和老员工培训 培训频次和频段 培训内容，基本和技能 培训结果评价（基本：准备、过程，及格率）,非财务目标,零售终端开发目标,配送和服务目标,人力资源目标,产品组合目标,建设目标,组织设置完成；组织结构设置合理、部门之间职责分明、分工协作、没有职能冲突,人员招聘和上岗,2003年普通公司的预算大纲建设目标分