质量管理故事大全

1、.质量管理案例1231. 哥仑比亚航天飞机失事2003.2.1 美国“哥仑比亚”航天飞机著陆前发生爆炸， 7 名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊压，造成此灾难的兄手竟是一块脱落的隔热瓦，“哥仑比亚”航天飞机有 2 万多块隔热瓦，能抵御 3000 度高温，避免航天飞机返回大气层时外客被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦， 0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的 7 条生命。我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了 0.15 毫米的铝物质，正是这点小小的东西使澳星发

2、射失败。2. 海尔 1985 年砸冰箱事件1985 年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76 台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988 年 12 月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。海爾在生産經營中始終向職工反復強調二個基本觀點：用戶是企業的衣食父母。在生産製造過程中，他們始終堅持“精細化，零缺陷” ，讓每個員工都明白“下道工序就是用

3、戶” 。這些思想被職工自覺落實到行動上，每個員工將質量隱患消除在本崗位上，從而創造出了海爾産品的“零缺陷”。海爾空調從未發生過一起質量事故，産品開箱合格率始終保持在100。3. 从“扁鹊论医”看质量管理魏文王问名医扁鹊说 “你们家看质兄弟三人， 都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说“长兄最好，中兄次之，我最差。 ”文王吃惊地问“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只

4、及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。 ”质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。造成“重结果轻过程”现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。单纯事后控制存在严重的危害。 首先，因为缺乏过程控制， 生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见，造成大量资源浪费；其次，因为

5、上游环节间缺乏详细的标准，造成公司各部门间互相扯皮，影响公司凝聚力，大大降低了生产效率；再次，员工的质量意识会下降，警惕性下降造成质量事故频发；第四，严重的质量事故会影响公司的信誉，甚至造成失去定单或者带来巨额索赔，给公司造成严重经济损失。既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢？首先，从上到下应当有很强的全程质量管理意识。一般管理者都明白全程质量管理的重要性，但为什么在实际操作中容易疏忽过程控制呢？原因基本是因为追求一时的经济效益，放弃了对质量的控制。决策者一句“不出大问题就行，要力保本月产量”的话，就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击跨。殊不知，决策

6、者的错误决定会导致“失之毫厘，谬以千里”。;.这种决定是中层管理者和员工无论如何努力都无法改变的。可见决策者观念在质量管理中的作用有多重要。决策者有了全程质量管理意识， 还要让中层和员工形成良好的全程质量管理意识。每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员，出现质量要及时反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。其次，每个环节都制定详细的质量管理标准。从产品开发、工艺流程设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节必须制定详细的、可控制的管理标准。事前控制的重点放在产品开发和标准制定上。技术和标准一旦出现失误会给质量管理带来很大麻烦，因此应当从根本上尽量减少质量事故

7、、降低质量管理难度。事中控制主要指从原料进厂到产品下线期间，按照工艺标准进行质量监督的过程，也是质量管理的核心工作。事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改。事后控制的重点是确保每个产品合格并把不合格产品及时反馈给制造部门进行返工。再次，用业绩考核改变公司不利局面。之所以出现“重结果轻过程”现象的根本原因是质量工作没有真正与个人收入挂钩。业绩考核应当与每人的个人收入挂钩，考核是质量管理的杠杆。不能只对 qc人员的检验标准， 放弃了对制造部门员工质量的考核。 许多企业只考核制造人员的产量而不考核质量，势必造成“不擦屁”的尴尬局面。管理者应当根据公司的实际状况制定制造人员的产量和质量权重系数，进行

8、双重考核。如果缺乏中间制造环节的质量考核，势必把质量问题都丢给最后一个环节品质部门。不但造成资源浪费，而且造成部门间相互扯皮。第四，客户和员工是最好的质量改善者。客户是产品质量的裁判。应当及时对客户反馈的意见进行调查和整改。客户的不满是企业改进的方向，提高客户的满意度和忠诚度是企业长兴不衰的法宝。员工是产品质量的一线情报员，他们熟悉制造环节的每一个细节，调动他们的积极性和主动性是改善质量的做好措施。建议企业设立“质量之星”评选制度，对产品质量重视的员工进行奖励，会激励更多员工加强质量管理。此外，建议设立专项奖金奖励努力改善产品质量和工艺流程的员工。4. 三株、秦池三株， 3 年销售额提高 64

9、 倍，达 80 亿， 15 万员工的保健品帝国，就是因为“ 8 瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道轰然倒塌。秦池古酒一度为中央电视台的广告标王，因销售规模极度膨胀，自己生产不过来，就到四川等地收购一些小厂的散酒，导致质量严重下滑，结果被市场淘汰。日本三凌汽车，因为汽车设计有缺陷，频频招回汽车维修，而且事故频频，企业的信用和汽车销售严重下滑，已经陷入困境。5. 小和尚撞钟制度（工作标准）与培训有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极， “做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问： “我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地

10、告诉他： “你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。 ”感想：a. 本故事中的主持犯了一个常识性管理错误， “做一天和尚撞一天钟”的结果，是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。b. 工作标准是员工的行为指南和考核依据。 缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注

11、意可操作性。;.c. 既然我 有了工作 准就 很好的去 行它， 不要打折扣，不要等到 你不能 任工作才后悔！d. 所以公司、各部 、各 位的培 都是很重要的， 了 工知道 怎么做，就必 定好 准，作好培 ！领导 - 重 制度和培 ， 才能培养 工，您才不需要 么忙 工 - 遵守制度， 才能 任工作，你才不会因怠工而被撤 。6. 猴子与香蕉西点 室有一个很 典的故事：我把他与培 与服从 系起来，与大家分享：有 6 只猴子关在一个 室里， 上挂着一些香蕉，但香蕉都 着一个水 ，猴子看到香蕉，很开心去拉香蕉， 果被水淋的一塌糊涂，然后6 只猴子知道香蕉不能碰了。然后 一只新猴子 去，就有5 只老猴子

12、一只新猴子，新来的猴子看到香蕉自然很想吃，但 5 只老猴子知道碰香蕉会被水淋，都制止它， 了一些 ，新来的猴子也不再 ，也不去碰香蕉。然后再 一只新猴子，就 ，最开始的6 只猴子被全部 出来，新 去的6 只猴子也不会去碰香蕉。感想： 个故事反映的是培 的重要性和无条件的 行制度1. 培 的重要性：把好的 做好培 ， 大家共享，培 好了，可以少犯 ，少走弯路，大家都会向同一个方向，也是正确的方向使力， 的 或公司会 无不 的。2. 制度就是要无条件 行的。 因 制度是 的 。 不遵守制度是要犯 或受 的。7. 海 瑞敏擦桌子如果 一个日本人每天擦6 遍桌子，他 会一 不苟每天擦6 遍，而我 中国

13、的 工第一天擦 6 遍，第二天也会擦6 遍，第三天擦 5 遍，第四天 4 遍 瑞敏曾 ：“工 上的小差距往往 示民族素 上的大差异” 就是 什么我 引 的一流 ，而 量却达不到原由水平；我 的 品 量能达世界第一，而我 的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一 .三个老 想象皇帝的笑 有三个老 一天碰到一起了，于是就聊天；聊着聊着就聊到了皇帝身上。第一个是个拾 的老 ： “如果我当了皇帝， 我就下令 条街 面的 全部 我； 去拾就有公差来抓”。第二个是个砍柴的老 瞪了第一个老 一眼 ： “你就知道拾 ， 皇帝拾 干 ？如果我当了皇帝，我就打一把金斧 ；天天用金斧 去砍柴” 。第三个是个 的老

14、 听完后哈哈大笑，眼泪都笑出来了；他 ：“你 两个真有意思，都当了皇帝了； 用得着干活 ？要是我当了皇帝，我就天天坐在火炉 吃烤 薯”。 些老 就是想坏了 子，也不知道皇帝是如何生活的。 个故事 我 从事 量管理和学 量管理的人倒真能引起深思，我 身 不是 常有 一些老 ？由于 量管理象 的朦 一 ，因而 量管理的海洋既浩瀚又神秘；但同 量管理又象空气， 常不 意的出 在每个人的身 ； 果如同 三个老 一 量管理并不真的知道却敢遐想的人 真不少。 种遐想如果是聊天 可以，可怕的是有些遐想 量管理的人却有机会 他的遐想； 果用 量管理的 些遐想来代替 的 量管理，从而引 了 量管理的危机。首先

15、量管理是什么， 量管理第一是人文科学；因 之所以叫 量管理，其主体 象 是 “人”的行 才称之 量管理。 “人”是社会 代的体 ，不同的 代会 生不同的意 和价 ；所以 “人”的 量管理具有很 的 代气息。;.其次质量管理是按质量目标设计并实施的行为，因而质量管理又与目标形成对应关系。第三是行为又与实施的环境紧密相连的， 因而质量管理还与实现目标时的环境呈依赖关系。这样看来，质量管理应该是一个立体三维体系；更为重要的是“人”和“环境”是一个随时间变化的因素，因而质量管理实际是一个四维坐标的关系图。从质量管理的理论构成可知：质量管理是一个创造性的行为，因为它要有与时俱进的艺术行为；所以质量管理成

16、果永远是一个过去式，质量管理的成果始终来源于创新。然而在我们的实际生活和工作中，却有一些仅学习了一些质量管理知识的人就敢用书本知识去指导别人的质量管理；把一个四维关系的质量管理理解成为是一个平面的二维关系（行为与结果对应）来进行质量管理应用， 结果这种质量管理的曲解只能引发形式主义而无半点作用。另外还有一些人因各种原因造就了他的成功，于是为制造光芒而大势自造质量管理理论；同样他们也把自己成功的环境因素和成功时“人”的行为因素全部抛弃，断章取义的选取一些理想行为而以质量管理新理论进行销售推广应用；可惜了哪些梦想成功的人，用这套永远也不可能成功的理论还在那里自欺欺人。此外，由于我国是一个经济动荡很

17、大的国家；因而，一些没有任何质量管理底蕴的人也会因种种原因而走上了管理的顶端（企业老板）；这些连书本上的平面质量管理知识也没有的人，由于不能屈从下属的知识；结果同样也是用自己对质量管理的想当然来指挥实际的质量管理。有人说中国的管理不需要职业经理人 ，因为一大批具有对质量管理不求甚解的人在质量管理位置上；有人说中国的质量管理太落后 ，可又有谁知道中国质量管理落后的真正根源呢。闲聊时想象不出的遐想是笑话， 可质量管理上用想当然来代替质量管理只能使生产力倒退；因为质量管理也是生产力呀。知之为知之，不知为不知；不要用想当然代替知识，更不能用想当然来制造质量管理科学。质量管理既是科学，还是艺术；质量管理

18、靠想当然是不行的。成功的质量管理不能复制，质量管理的成功永远来自于创新；而创新是需要知识和艺术的结合。割草的男孩 ( 哲理故事 )一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说： “您需不需要割草？”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。 ”男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。 ”陈太太回答：“我的割草工也做了。 ”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。 ”陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话， 此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！ ”感想：1这个故事反映的 iso 的第

19、一个思想 , 即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足 , 然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。2这也是质量管理八项原则第 6 条： 持续改进 思想的实际运用的一个例子。 我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？3不光是营销人员， 所有的员工都可以做到让顾客满意。 对于营销人员来说这样是可以得到忠诚度极高的顾客 . 对于我们每个职能部门员工来说 , 只有时刻关注我们的” 顾客（服务对象）”,工作质量才可以不断改进4. 这也是沟通的问题 , 一个人想得到公正 , 客观的评价真的好难。这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢？应该算是

20、一种创新吧。 （营销人员可以借鉴，冒充别人打电话给经销商，看看是否有些地方可以改进）;.德国人的 最近 到一篇短文，是嘲笑循 蹈矩的德国人的： “中国的留德大学生 德国人做事刻板，不知 通，就存心捉弄他 一番。大学生 在相 的两个 亭上分 上了“男” “女”的字 ，然后 到暗 ，看“死心眼”的德国人到底会怎么 做。 果他 ，所有到 亭打 的人，都像是看到 所 志那 ，毫无怨言地 入自己 的那个亭子。有一段 ， “女亭” 置，“男亭“那 宁可排 也不往“女亭” 运 。我 的大学生惊 极了，不 得何以“呆”到 份上。面 大学生的疑 ，德国人平静地 肩 ： “ 嘛， 不就是 人来遵守的 ？”感想：德

21、国人的刻板可以 我 开心地一 笑上 3 天，而他 看似有理的解 ，也足以 某些一 无 的“国 大能人”笑掉大牙。但是在开心之余，嘲笑之余，我 漠 已 多久了？我 是 明地 ，那些甘愿被 束的人不 是“死心眼” ， 直是“缺心眼” 。 是死的可人是活的， 活人 什么要被死 套住呢？ 正是因 ， 我 才会落后人家好多年。 sap是德国人做的，在学 sap的 程中，也感 到他 的 ，但是如果我 在以后的 行 程中，漠 制度，那么 sap在 用 会不会有障碍呢？制度就是 人来遵守的！ ！ 大家牢 一点！ 什么 香草冰淇淋汽 就会秀逗的故事？ “ 三思而后行！不要 易下 ” ，一切皆有可能！有一天美国通

22、用汽 公司的 帝雅克 （pontiac ）部 收到一封客 抱怨信， 上面是 写的： 是我 了同一件事第二次写信 你，我不会怪你 什么没有回信 我，因 我也 得 人会 我 了，但 的确是一个事 。我 家有一个 的 ，就是我 每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我 的 后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我 家每天在 后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开 去 。但自从最近我 了一部新的 帝雅克后，在我去 冰淇淋的 段路程 就 生了。你知道 ？每当我 的冰淇淋是香草口味 ，我从店理出来 子就 不 。但如果我 的是其它的口味， 子 就 得很。我要 你知道，我 件事情是非常 真的，尽管 个 听起

23、来很猪 。 什么 部 帝雅克当我 了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什么 候 其它口味的冰淇淋，它就一尾活 ？ 什么？ 什么？事 上 帝雅克的 理 封信 真的心存 疑， 但他 是派了一位工程 去 看究竟。当工程 去找 位仁兄 ，很惊 的 封信是出之于一位事 成功、 、且受了高等教育的人。工程 安排与 位仁兄的 面 好是在用完晚餐的 ，两人于是一个箭步 上 ，往冰淇淋店开去。那个晚上投票 果是香草口味，当 好香草冰淇淋回到 上后， 子又秀逗了。 位工程 之后又依 来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋， 子没事。第二晚，草莓冰淇淋， 子也没事。第三晚，香草冰淇淋， 子“秀逗” 。 位思考有 的工程 ，到

24、目前 是死不相信 位仁兄的 子 香草 敏。因此，他仍然不放弃 安排相同的行程，希望能 将 个 解决。工程 开始 下从开始到 在所 生的种种 料，如 、 子使用油的种 、 子开出及开回的 ，根据 料 示他有了一个 ， 位仁兄 香草冰淇淋所花的 比其它口味的要少。 什么呢？原因是出在 家冰淇淋店的内部 置的 。因 ，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最 的口味，店家 了 客每次都能很快的取拿，将香草口味特 分开 列在 独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味 放置在距离收 台 的后端。 在，工程 所要知道的疑 是， 什么 部 会因 从熄火到重新激活的 短 就会秀逗？原因很清楚， 不是因 香草冰淇淋

25、的关系，工程 很快地由心中浮 出，答案 是“ 蒸气 ”。因 当 位仁兄 其它口味 ，由于 久，引擎有足 的 散 ，重;.新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“ 蒸气锁 ”有足够的散热时间。感想：即使有些问题看起来真的是疯狂，但是有时候它还是真的存在；如果我们每次在看待任何问题并秉持着冷静的思考去找寻解决的方法，这些问题将看起来会比较简单不那么复杂。所以碰到问题时不要直接就反应说那是不可能的（ impossible），而没有投入一些真诚的努力。做质量的首先要相信顾客的投诉, 没有谁闲的无聊找人投诉玩儿！人很容易按照自己的思维去考虑问题，所以一般结论

26、是在自己的习惯性思维后产生的，因此不一定可靠，认真调查，分析再做决定，不要轻易下结论，这是国人和老外的不同，顾问老罗曾经说过：如果一个实验不能重复五次以上，不要轻易下结论，而我们呢，经常搞一到二个数据，就出了结论。“请三思而后行！不要轻易下结论”就是这个故事给予我的！会投诉的客户才是真的回头客户或者是真诚的客户！处事态度，莫若于此！若人人皆有此处事态度,何愁公司经营不好!降落伞的真实故事 品质没有折扣 , 多站在消费者的观点想一想不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣”，品质就是按照客户的要求执行！这是一个发生在第二次世界大战中期， 美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。 在当时，降落伞

27、的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了 99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 no, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到 100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。感想：许多人做事时常有“差不多”

28、的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行。或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说： 10 万（或 10 亿）袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。试想，如果什么事情只有 99.9%的成功率，那么每年有 20， 000 次配错药事件；每年 15，000 婴儿出生时会被抱错；每星期有 500 宗做错手术事件； 每小时有 2000 封信邮寄错误。 看了这些数据， 我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100

29、%。因为我们是生产者，同时我们也是消费者。更重要的是，我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。一只狐狸发现一只野猪正在磨他的长牙。而眼前似乎并没有什么危险。 “野猪 ，你的敌人并不在附近，为什么要磨你的长牙呢 ?”狐 狸问。野猪回答: “如果 敌人扑上来，我就没有时间再去磨牙了”可更好地领会 i so9001 标准的 8. 5. 3 条款。这一条款明确地规定了必须对设备进行维护，以便当我们使用它时，其性能是可靠的。我们当中有多少人有过这样的经历，正是由于一个关键设备在关键时候出了故障致使我们误了重要的开船日期。而故障是 由于没有对其进行维修造成的。;.一农夫在他的

30、农田里撒网，试图捕捉一直在吃他播下的种子的鹤。在他捕到的鹤中有一只鹳。鹳争辩着恳求农夫放了他：“尊敬的农夫，我可不像那些鹤一样总来吃你播下的种子，我是鹳呀。” 农夫回答：“没准你确是一只鹳，不过事实摆在面前我只能说你也来吃我播下的种子了。” 结果鹳与鹤一起被杀掉了。在 i so标准中，我们可以找到评价质量管理体系的指导原则 。一个 检查人员的职责就是要客观地报告所发现的实际情况。文档和记录应准确并反映实际情况。如果证据与被检查者的陈述不一致，检查者就要找出其中的原因。从前，在一座大房子里有一群老鼠。这些老鼠不断地遭到一只机灵的、非常勤奋的猫的攻击。于是这些老鼠召开了一次会议，讨论如何解决他们的

31、问题。一个年轻聪明的老鼠站起来提出了下面的解决方案： “当这 只猫出现时, 如果我们能够昕到他的声音，我们就能够及时逃跑 。所以，我建议在这只猫的脖子上挂个铃铛。” 众老鼠对这个精彩的解决方案报以热烈的掌声。这时，一只上了年纪的老鼠背着手踱上讲台。他不紧不慢地说：“ 我倒只有一个问题，谁去给这只猫挂铃铛呢 ?” 。让我们再回到戴明质量循环并看看如何才能实施纠正和预防计划。最聪明的莫过于先看看公司在实施一项计划时的能力。很多 计划都是由于没有能够对人类资源做出正确评价，没有能够正确估计到可能遇到的约束而以失败告终。通常，最容易的是提出一项计划而不去实施。说着容易做起来难。临终前的父亲在病床上告诉

32、他的儿子们，在他的葡萄园里可以找到大量的财宝。父亲死后 ，儿子们都争先恐后地奔向葡萄园。为找到藏宝，他们把土地翻了个底朝天。结果，并没有找到任何宝物 。不过 , 由于土地有了新的生机，来年葡萄获得了大丰收。很多公司致力于通过 i so9000 质量认证或达到其他质量标准 。之所 以如此，是迫于来自他们用户的压力或者本身是一个市场策略。随着这些措施的实施，公司发现他们已经在很大程度上改进了质量管理工作。他们从中得到的利益超过了他们的全部预想。他们的公司蓬勃发展起来。因 2001 在中国手机市场都说爱立信手机如何如何不好。当时，他的“t28”存在质量问题。这本身就是一种错误，但更大的错误在于爱立信

33、漠视这种错误。几乎所有的媒体都注意到了“ t28” 质量问题，但是爱立信却不承认他们的手机存在质量问题，而且企图用金钱来封媒体的嘴。而且他们的服务质量也很差，比如“我的手机说话器坏了，送到爱立信的维修部门，修了很长时间没解决问题，最后被告之主板坏了，要化 700 元更换，而我在个体维修部修了一下只化了 25 元就修好了”。更离谱的是当时爱立信的几款新手机在没有取得电信部门的入网许可证的情况下就在市场销售。质量和服务的缺陷，使爱立信输掉了他从没想放弃的中国市场，也输掉他整个自己。此，分廠廠長當即下令： 當天生産的 1000 餘台洗衣機全部複檢。 而複檢的結果：成品機沒有什麽問題。可原因出在哪里呢

34、？已經很晚了，員工們誰也沒走，又用了兩個多小時，才查出原來是發貨時多放了一枚。预防大于治疗质量重在预防俗话说：预防重于治疗，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，纵观许多企业，他们往往忽视了预防的重要性，他们不愿意化费少许的钱去提前预防不良的发生，而在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超过预防成本十倍甚至更多的成本去围堵那个漏洞！下面的列子，正是那些企业的写照， 只是那个主人比较聪明， 至少他能在事发后认识到预防的重要性。有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。;.不久主人

35、家里果然失火， 四周的邻居赶紧跑来救火， 最后火被扑灭了， 于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的，是“马后炮”，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。而预防采取一切措施避免不良发生，就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，

36、防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作）“阿波罗”登月号共有 580 万个零件，如果以 1%不良算的话，就有 5.8 万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平 99.99966%（3.4ppm）来算，也有 6000 个零件有问题，哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害。这是一个发生在第二次世界大战中期， 美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。 在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了 99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美

37、国空军却对此公司说 no, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到 100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事， 看是否能够降低这个水准？因为厂商认为， 能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 后来，军方要求改变了检查品质的方法。 那就是从厂商前一周交货的降落伞中， 随机挑出一个， 让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。在品质问题上我们没有折扣可打， 不符合标准就是不符合标准， 没有任何讨价还价的余地。你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的！我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这就是“零缺陷”。对品质的一些认识：? 品质是检验出来的错！品质是做出来的而不是检验出来的。检验一