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1、宝洁公司简介,Procter 为使品牌始终保持活力，增强消费者的新奇感受，宝洁对品牌进行了系列包装改造，选用新的形象代言人，促使形象与时代同步。,2、市场立体细分 宝洁除在原有功能细分市场的基础上，通过产品线延伸与品牌扩展，品牌个性塑造等举动，密织市场细分，形成品种、品牌、个性、价格的四重立体细分格局。 此举旨在促使消费者品牌、品种转换均在宝洁企业品牌间进行，巩固并提高既有的市场占有率。,3、改革分销体系 宝洁1999年7月推出 “ 宝洁分销商2005计划 ” 按照“宝洁分销商2005计划”，将削减一些处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商。 这样宝洁可以对分销商进行“紧

2、密控制”，同时推进分销商转型。 分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售“差价”为导向的传统商人角色，向提供市场分销覆盖、实施补货、保证物流供应以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向的现代专业服务提供商转变。,宝洁的分销商在改革之后将扮演三个重要角色：一是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商，二是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商，三是向中小客户提供管理服务的潜在供应商。 宝洁公司通过此计划改革现有分销体系，使之更具规模，更有效率，以适应渠道变化，使自己的分销商网络结构得到优化，建成一个能将宝洁业务的发展置于优先地位的战略性分销商网络，

3、以此来提升公司竞争力。 此外在优化分销商网络同时，投资1个亿使分销商管理和覆盖更为现代化，为分销商提供更为全方位，专业化的指导，成立专门针对零售终端机构的销售队伍，力图实现与零售终端更为直接与全面的合作。,4、通过合并竞争对手来增加市场占有额,为了应对激烈的市场竞争，宝洁以570亿美元收购吉列，正是看中了两家公司在健康及个人护理业务上的互补性。 在接受财富杂志访问时，雷富礼说：“我们可以顺势增加35个吉列的品牌，而无需增派任何销售人员。”将吉列旗下五大品牌吉列、欧乐b、博朗、金霸王、锋速3收入囊中，不仅使宝洁自信满满地进军男士护理领域，而且带来每年数十亿美元的收入。 更多吉列品牌的加入，使宝洁旗下品牌增加到21个，极大增加了宝洁与顾客间亲密接触的次数。合并后的宝洁公司，有2/3的业务拥有全球市场占有率第一的地位，成为世界上最大的日用品公司。,采取价格攻势应对竞争,价格优势无疑会占到影响消费者购买决策主导地位。 随着加入竞争的洗发水品牌日益增多，宝洁公司所面临的竞争也日益激烈，其市场份额有逐渐下降的趋势。 作为洗发水行业的领导者，宝洁一直竭力维持其现有的的营销方式，但是面对竞争者的激烈争夺，宝洁公司也操起了价格大旗，以此来留住原有的消费者，并且压制竞争对手的攻势。 面对残酷的竞争局势，宝洁中国区总裁罗宏菲明确表态，“我承认，宝洁近期所做

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