QC-工作展开培训.ppt

1、QC基础知识培训,Kerry 2013.4.20,主要内容,为什么要开展QC活动 QC活动简介 各步骤与常用工具的注意要点 总结,第一部分 为什么开展QC,提高职工素质，激发职工的积极性和创造性 改进质量，降低消耗，提高经济效益 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场,为什么开展QC,QC活动的目的和意义,有利于开发智力、挖掘人的潜能、提高人的素质； 有利于预防质量问题和改进质量； 有利于实现全员参与管理； 有利于改善人与人之间的关系，增强团结协作精神； 有利于改善和加强管理工作，提高管理水平； 有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析和解决问题的能力，从而使职工岗位成才； 有利于

2、提高顾客满意度。,QC活动的作用,为什么开展QC,你如何开展你的工作？,照你自己的意志 行动,接到上司的命令 你才动,?,你如何看待你的工作？,实现自我价值的途径,养家糊口的来源,?,为什么开展QC,不遵守正确的工作方法； 工作质量没有达到标准； 工作延迟； 工作常常失败； 损坏工具、设备； 废品和返工过多； 有人受伤； 没有正确使用安全装置； 工作没有计划性； 通道和现场5S情况不好； 没有正确使用计量器具； 没有正确使用工具； 浪费消耗品； 工作人员流失严重,没有问题是最大的问题 潜在的问题是最有价值的问题,常见的问题,为什么开展QC,QC是否可以解决所有的问题？,为什么开展QC,实事求是

3、，把握QC活动的目的，不要为QC而QC。,第二部分 QC简介 PDCA循环 QC流程 常用统计工具 各步骤使用的工具,QC简介PDCA循环,PDCA循环(戴明环- Deming cycle，休哈特环-Shewhart cycle) 是一种有效的持续改进的工作思路，普遍适用于各种场合。 QC十大步骤是PDCA循环的扩展。 D（do-实施）与A（action-处理）的区别：,PDCA循环的两个特点： 循环前进，阶梯上升； 大环套小环,QC简介PDCA循环,QC简介QC流程,改进型活动流程,创新型活动流程,QC简介QC流程,在现状调查中为什么要找到问题的关键点？ 为什么要采取巩固措施（标准化）？,任

4、何一个过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导、决定的作用，其它则处于次要和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要全力找出它的主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。,毛泽东 矛盾论,帕累托原理： 关键的少数和次要的多数,二八法则：80%的问题是由20%的原因导致的,QC简介常用工具,常用的统计工具,头脑风暴法 水平对比法 流程图 优选法 正交试验设计法,分层法 调查表 排列图 因果图 散布图 直方图 控制图,系统图 关联图 亲和图 矩阵图 矢线图 PDPC法 矩阵数据分析法,折线图 柱状图 饼分图 雷达图 活动图,其它方法,老七种工具,新七种

5、工具,简易图表,QC简介各步骤使用的工具,各步骤常用的工具,第三部分 各步骤与常用工具的注意要点 工作计划选题 现状调查目标设定 原因分析要因确定 对策制定与实施效果检查 巩固措施与总结,常见的工作计划：,月度/年度生产计划 月度/年度销售计划 月度采购计划 出差计划 作业指导书 月度/年度事业计划,各步骤的注意要点工作计划,只见行动，没有规划； 只有宏伟的目标，不见具体的工作内容。,两种不好的习惯,制定详细的目标，以便于工作完成之后判断是否达到要求； 在工作之前进行周密的规划，有利于后续工作的顺利完成。,计划的作用,如果让你来组织一次烧烤活动，你要考虑一些什么事情？,烧烤,做什么（what）

6、,什么时候去烧烤 几点钟集合,时间（when）,到那里去烧烤 在哪里集合 去哪里买东西,地点（where）,什么人去 谁负责组织工作,人（who）,促进部门之间的交流，改善气氛 提高各业务团队的凝聚力 提高员工对企业的归属感,目的（why）,买东西 食物腌制 租车前往烧烤场 开始烧烤，放开肚皮大吃大喝 和同事八卦一下,怎么做（how）,总预算 租场地、大巴的费用 买东西要多少钱,成本（how much）,各步骤的注意要点工作计划,怎样把你所想到的准备工作，列成一张计划表？,常用的计划表形式： 活动图,各步骤的注意要点工作计划,活动图（activity chart）是指按顺序安排工作，并显示每一

7、项工作发生或完成的时间的图表，又称作甘特图（gantt chart）、里程碑图（milestones chart）,什么是活动图,各步骤的注意要点工作计划,没有买木炭！,各步骤的注意要点工作计划,各步骤的注意要点工作计划,计划 实绩,小组活动讨论开展11次，活动人员参与率95%.,春 节 休 息,工作计划在QC活动中的运用,选题来源 上级的指令 下工序、顾客的投诉 影响质量水平目标和事业计划目标达成的问题 不影响指标，但对班组日常工作造成困绕的问题 规模 宜小不宜大（符合现场QC小组的特点） 开展活动的时间比较分散 选题更加灵活 活动周期短 对技术的要求不会太高，减少小组对其他人的依赖,各步骤

8、的注意要点选题,命题方式 总的要求简洁、明确地提出要解决的问题 几个以往出现过的课题名称 “创优美环境，做优秀员工” “说得好听、笑得好看搞好接应服务，树立列车形象” “提高KRFH生产节拍” “提高GCCJ机种流出不良率” “调整装配工艺，降低生产节拍”,各步骤的注意要点选题,“对策+目的”的快讯式命题,选题理由 背景：对于活动本身而言，不需要太关注背景。但是： 如果需要发表，则应向评委简单介绍产品、工艺等相关内容； 如果是外出发表，可适当介绍公司，但亦以简洁为上。 理由的陈述：突出实际水平与要求之间的矛盾,各步骤的注意要点选题,各步骤的注意要点现状调查,案例1 提高深油孔机种切换效率,深油

9、孔机种切换步骤 更换钻套及钻头（9）2支 更换粗定位夹具4个 调试尺寸 对不同人员机种更换所耗用时间进行调查,案例2（提高KSB曲轴箱漏气的检修率）,各步骤的注意要点现状调查,结论：进排气门漏、油尺漏、气密检查合格比例最高，是曲轴箱漏气的主要组成部分。,结论：从排列图可看出电异音比例最高，但此项目已有专人跟进，因此我们将KSB曲轴箱漏气作为改进方向。,现状调查的注意事项 每一步调查都应该有一个明确的结论 使用的数据要注意可比性，如时间的限制，以及“25件不良/月”之类的描述 使用得数据要有客观性，避免只选择对自己有利的数据 在现状调查阶段经常使用的统计分析工具有调查表、排列图、分层法（通过5M

10、1E原则和缺陷内容及发生部位等分层） 等，各种简易图表在此也会经常使用,各步骤的注意要点现状调查,制表前先想清楚自己需要什么信息，据此来编排表格的纵列、横排内容； 一般把要观察的项目竖列在检查表左侧； 表格的形式灵活多变。 有时，考虑到调查的目的，可能需要记录调查者、调查时间、调查地点、调查方式等信息。,调查表（ Check sheet ）是为了系统地收集资料和积累数据，并对数据进行粗略整理和分析的而提前准备的结构表格。又称为检查表、核对表、统计分析表。,注意事项,定义,调查生产现场不合格（缺陷内容、缺陷部位、缺陷原因，等等）数量和比例。一般可以根据其结果生成、柱状图、饼分图、排列图、散布图等

11、其它图表。,适用场合,各步骤的注意要点现状调查,调查表的使用方法,10月生产线各工序废品统计,11月生产线各工序废品统计,12月生产线各工序废品统计,结论:中心孔专机、FB机、RB机是产生废品的主要岗位,案例（降低曲轴一线废品率）,各步骤的注意要点现状调查,改良后的调查表1012月生产线各工序废品统计,各步骤的注意要点现状调查,20%,40%,60%,80%,100%,10,20,30,40,50,频数（件）,频率（%）,各步骤的注意要点现状调查,排列图（帕累托图-Pareto chart ）的使用方法,确定要用排列图表达的内容(不良件数、金额等等) 。常常根据调查表的结果生成排列图。 画出横

12、坐标，用方框表示项目绝对值，按递减顺序排列。数量最少的几个归并为“其它”。 在横坐标两端画两个纵坐标。 左纵坐标高度与所有项目绝对值总和相等，右边的纵坐标高度与左纵坐标相等，并将其高度设为100%。 从左至右累加每个项目的百分比，并据此画出累计的频率曲线。 图表完成，开始确定对质量改进最重要的项目。,制图步骤,将一系列原因（需要改进的质量项目），按其重要性进行排列，从而找出关键的原因，并显示每个改进项目对整个质量问题的影响 。,适用场合,案例 连续对100台车架的前大灯支架在总检夹具上的状态进行观察分析，并绘制排列图,偏后,偏前,偏左,偏右,偏下,偏上,48,24,8,10,5,5,48%,7

13、2%,80%,90%,95%,100%,频率（%）,频数（件）,80%,60%,40%,20%,100,80,60,40,20,各步骤的注意要点现状调查,注意左右坐标对齐。 为避免横轴过长，不太重要的项目可以全部纳入“其它”项。,各步骤的注意要点现状调查,帕累托原理： 关键的少数和次要的多数,二八法则：80%的问题是由20%的原因导致的,注意事项,柱状图的使用方法,各步骤的注意要点现状调查,折线图的使用方法,各步骤的注意要点现状调查,饼分图的使用方法,各步骤的注意要点目标设定,案例1 降低凸轮线的刀具费用(在现状调查中发现部分刀具的换刀频次达成率很低) 案例2 降低曲轴一线废品率,由于有科领导

14、对QC小组开展的大力支持,而且小组成员经验丰富,我们一致确定目标由04年下半年的0.23%下降到科要求的0.18%以下。,我们QC小组相信，通过分析原因，解决问题，有信心将总体的刀具换刀频次达成率达成70%以上。,目标设定的注意事项 设定的目标要与课题对应，而不是与通过现状调查找到的问题点对应 目标既要有一定的挑战性，又要有可行性 目标一定要量化 可行性分析： 对比法 推算法 上级或顾客的要求,各步骤的注意要点目标设定,原因分析的注意事项 原因分析的思路是“结果原因”。 在此阶段经常使用的统计分析工具有鱼骨图、系统图、关联图。常见的错误多数都是工具使用不当。 分析要充分、彻底，尽量避免 “第二

15、次PDCA循环” 。5M1E每一方面都要考虑。 如果有多个问题点，则需要使用多个图来开展。 小组成员有时难以决定采用因果图、系统图还是关联图。三种工具的选择需要根据具体情况而定。,各步骤的注意要点原因分析,问题点,简要描述要分析的问题点，列在图表区域的右侧。 用一个横向的长箭头指向问题点，并由长箭头按5M1E的原则派生出几个分箭头。 根据分箭头的内容寻找下一层次的原因，并画在相应的箭头上。 重复第三步，直至找到最末端的因素。,制图步骤,根据结果逆向寻找可能的原因。也可以用来组织头脑风暴的会议，并对观点进行分类 。又称为鱼骨图、特性要因图、石川图。,适用场合,因果图的使用方法,各步骤的注意要点原

16、因分析,案例 针对课题“提高KSB曲轴箱漏气的检修率”展开的因果图：,各步骤的注意要点原因分析,主箭头所指的应该是现状调查中找到的关键点，而不是课题。 因果图只能用于单一目标的推进。 一定要分解到末端因素。 可以让一些组外的员工来检查因果图，可以获得新的观点。,注意事项,各步骤的注意要点原因分析,形式 宝塔型 侧向型,QC活动中常用侧向型,各步骤的注意要点原因分析,用来表示某个质量问题与组成要素之间的关系，使人的思维从广泛的、抽象的现象转入到特定的、具体的要素。又称为树图（Tree diagram）,适用场合,系统图的使用方法,各步骤的注意要点原因分析,系统图一般是单目标的，即一个质量问题用一

17、张系统图。 确定主要类别时可以不遵循5M1E的原则，直接根据具体的质量问题或逻辑关系来确定。 有时一个项目可能会与前一层次的多个项目有关，这是正常的。,注意事项,简要地描述要研究的问题点。 确定问题点的主要层次，针对主要层次确定其组成要素、子要素。 问题点放在左侧方框内，组成要素、子要素则从左到右依次排列。 根据逻辑关系，用线条将问题点、要素、子要素连接起来。,制图步骤,常常采用头脑风暴法来确定,问题1,问题2,1,2,11,12,3,4,6,5,13,10,7,8,9,14,16,15,各步骤的注意要点原因分析,确定要分析的问题，用方框圈起来。 通过头脑风暴法充分寻找可能产生问题的因素。 用

18、椭圆圈起各因素。 使用箭头来表达各因素之间和因素与问题之间的因果关系。 层层分析，直至找到末端因素。,制图步骤,当影响因素错综复杂时，可用来表达结果和各因素之间的关系,适用场合,关联图的使用方法,各步骤的注意要点原因分析,可以用来分析一个以上的问题点. 1550个因素是理想的范围（包括末端因素和中间因素）。 画箭头时，其方向永远是原因指向结果。 识别末端因素的方法：箭头只出不进。 一定会有一些因素指向两个或以上结果。 在末端因素中，输出箭头最多的有可能是主要原因。但这不是绝对的判断标准，现场验证仍然是必要的。,注意事项,案例： 试从右图中找出问题点和末端因素，并说明理由,各步骤的注意要点原因分

19、析,案例降低KSB废品率（在原因分析过程中已找到8个末端因素）,各步骤的注意要点要因确认,要因确认的注意事项 确认的内容不仅仅是末端因素是否存在，还要确认末端因素与关键点之间的因果关系 判断末端因素的原则，绝对不是看它是否好解决 逐条确认，尽量避免因遗漏而进行“第二次PDCA循环” 确认的程序参照要因确认表,各步骤的注意要点要因确认,可以不采用表格的形式,使用因果图、系统图、关联图找到一些末端因素后，可用散布图从量化的角度来判断末端因素和结果之间是否存在客观的相关关系,适用场合,散布图（Scatter diagram）的使用方法,将需要分析的一对因素和结果，通过试验搜集一系列数据（可先用调查表

20、记录）； 画出纵横坐标，分别表示因素和结果； 根据调查表中的数据描点； 根据点子云分布状况，对比以下典型图例，即可判断因素和结果之间的关系； 若分布倾向不明显，可按象限法和相关系数法来进一步判断。,制图步骤,各步骤的注意要点要因确认,案例： 某生产线生产的曲轴硬度不合格，认为可能与淬火温度有关。,各步骤的注意要点要因确认,切削液浓度与粗糙度的关系,浓度,当数据来自不同的数据源（不同的班组、时间、批次、设备等）时，可用分层法来逐个确认单个因素的影响,适用场合,分层法（Stratification）的使用方法,各步骤的注意要点要因确认,注意点 分层法的意义在于，将不同类别的数据区分开来，避免混沌的

21、状态，清晰地展示两个变量之间的关系； 分层法一般都要与其它工具联合使用，如调查表、散布图、直方图等 分层同样可以参照5M1E的原则，也可根据具体情况灵活运用，例如根据一天内不同的时间段、一周内的星期几、不同的产品型号、不同的供应商来分层。,各步骤的注意要点要因确认,各步骤的注意要点对策制定与实施,对策制定的注意事项 针对每一个主要原因都要根据5W1H的原则制定对策表 “减少KSB立管精镗夹具更换时间”的对策： 对策和措施是不同的概念。 目标应尽可能量化 对策实施的注意事项 小组的技术含量往往就体现在这一阶段，所以在这里应该突出小组在实施过程中的困难以及付出的努力，以此打动评委 往往需要借助于动画、视频等工具，以更直观地表达对策前后的变化,效果检查的注意事项 小组的目标是否达成，主要取决于之前的各个环节是否严密； 如果在目标设定时还制定了分目标，那么在效果检查过程中要对分目标和总目标都进行检查，并注意总目标与分目标是否脱节； 经济效益的核算要实在，计算范围一般只限于活动期（包括巩固期），或是从对策实施开始至发表之时； 经济效益计算时还应注意活动花费的扣减。,各步骤的注意要点效果检查,无需过于重视经济效益。小组开展QC活动