管理学多媒体课件之决策与计划(ppt 97页).ppt

1、,故事：抉 择,一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。 事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。 如果只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？,农民的声音：,于是有人去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。 他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身过，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时，孩子已经被洪水冲走了。” 所谓人生的抉择不少便是如此。,第三章 决策与计划,章前导读,选择 三只不同的动物被一个人关进了三个不同的笼子。人对动物说“我可以满足你们每个动物一个愿望，请说吧。” 浪漫

2、的熊猫说：“我要一个美丽的雌熊猫。” 贪吃的猴子说：“我要很多很多的核桃。” 勤奋的鸽子说：“给我一大叠信纸和一只笔。”,章前导读,三年以后，人决定放他们出来。 第一个冲出来的是猴子，他抱着一大堆核桃，大喊道：“给我砸开！给我砸开！”原来干硬的核桃壳使他无法享受到美味。接着出来的是熊猫，只见他怀里抱着一个小熊猫，雌熊猫拉着一个小熊猫，还有一个小熊猫跟在身后。 最后出来的是鸽子，他紧紧握住人的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停止，反而增长了两倍！”,这个故事告诉我们,*什么样的选择决定什么样的生活。 *今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的选择将决定我们三年后的生活

3、。 *我们要接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好地创造自己的未来。,第一节 决策的内涵与外延,一、决策的含义： （） 狭义：指在几种行动的方案作出选择的过程。 （） 广义：组织在特定环境下，为了实现组织目标，借助于科学方法和手段， 从若干个可行方案中选择一个合理方案并组织实施的全过程。 简言之 决策是人们为实现一定目标而制订行动方案、并准备实施的活动，也是一个提出问题、分析、解决问题的过程。 二、决策问题的要素有： 决策者、决策目标、自然状态、备选方案及其与状态相关的后果、决策准则、方案的评价与选择,三、决策的影响因素 1、 外部环境： 经济环境、技术环境、社会环境、自然环境、人口与文化教

4、育环境 2、价值因素： 价值观念、价值系统,四 、决策的类型 p165-168,按决策问题的重要程度 战略性决策 战术性决策 业务性决策,按决策的时间长短 中长期决策 短期决策,按照决策问题是否重复出现 程序化决策 非程序化决策,按决策问题所处条件的不同 确定型决策 不确定型决策 风险型决策,5按决策主体的不同 群体决策 个人决策,5 按决策的起点 初始决策 追踪决策,6按决策对象的特点 竞争性决策 非竞争性决策,7按照决策是基于经验还是科学分析基础上做出的 经验决策 科学决策,（1） 追踪决策与初始决策 追踪决策与初始决策相比，特征： 1)回溯分析： 对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分

5、析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施；,目标,项目过程,追踪决策,初始决策,2)非零起点： 所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影响。 组织与外部协作单位已经建立了一定的关系； 组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动。 3)双重优化： 追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案,（2） 战略决策和战术决策 1）从调整对象上看： 战略决策调整组织的活动方向和内容，解决做什么的问题，是根本性决策； 战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决“如何做”的问题，

6、是执行性决策； 2）从涉及的时间范围来看： 战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。 战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。 3）从作用和影响上来看： 战略决策的实施效果影响组织的效益与发展， 战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。,（3） 程序性和非程序性决策： 程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题： 重复性决策、 定型化决策、 常规决策； 非程序化决策则为解决不经常出现代、非例行的新问题： 一次性决策、 非定型化决策、 非常规决策,按决策问题的复杂程度,可

7、以分为程序化决策和非程序化决策。,程序化决策又称重复性决策、定型化决策、常规决策，是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中重复出现的问题。,非程序化决策则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。,（4）确定型、风险型、非确定型决策：,按决策问题的确定性,可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。,确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果。,风险型决策也称随机决策，决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种，但每种发生的概率是可以做出客观估计的。,不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有

8、多种，但无法预先做出明确估计，且各种状况的概率是无法确定。,（5） 个体与群体决策 个体决策又称个人决策，决策者是单个人。 群体决策的一个主要优点是： 群体通常能够比个体做出质量更高的决策。 在决定是否采用群体决策时，必须考虑： 其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。,按决策者的人数,可以分为个体决策和群体决策。,个体决策的决策者是单个人，所以也称为个人决策。,群体决策的决策者则是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。,第二节 决策的一般原理,一、决策的特征与作用,1 决策的特征 目标性 选优性 可行性 动态性 实践性,2 决策的作用, 是决定组织生产经营活动成败的关

9、键 是实施管理职能的保证,3 决策在管理中的地位 决策职能是管理职能体系中的首要职能，原因在于：,（） 决策是决定各种活动成败的关键因素。 （） 决策贯穿于管理的全过程 （） 任何时候都要进行决策 （） 一切管理工作都围绕着制订决策，执行决策，实现决策目标这个过程进行，决策是管理的核心。,二、决策理论 古典决策理论（规范决策理论） 1950年以前盛行 基于经济人假设 最优决策原则 完全理性 目的：为组织获取最大的经济利益 忽略非经济因素的作用,行为决策理论 始于1950年代 满意性原则 有限理性 强调非经济因素 个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等 把决策视为一种文化现象,三、决策的基本要

10、求及合理性标准,正确决策的基本要求 （）把握住问题的要害 （）明确决策的目标 （）至少要有两个以上的可行方案 （）对决策方案进行综合评价 （）敢冒风险 （） 把决策过程看作是一个学习过程,决策的合理性标准 （）“最优”标准-泰罗提出来 （）“满意”标准-西蒙提出来 （）合理性标准-哈罗德孔茨提出来,四、决策科学的发展,决策活动的现代特点 （） 决策系统规模空前扩大 （） 决策活动的频率加快 （） 决策活动包含的信息量猛增 （） 决策主体的构成在变化, 群体的决策 群体决策的扬长避短规律性的内容 有效性方面 开放性方面 合理性方面, 行为决策理论 决策科学的新的强大理论,行为决策理论的主要结论是

11、： （） 人的理性是有限的 （） 人的判断是易错的 （） 问题的发现受到知觉、动机等心理因素的影响和支配 （） 规范决策理论应根据描述性决策理论加以修正 （） 决策是一种文化现象,一、决策的原则,(1)目标性原则 (2)可行性原则 (3)选择性原则 (4)满意性原则 (5)经济性原则 (6) 系统性原则 (7)动态性原则 (8)创新性原则,第三节决策过程p157-163,二、决策制定过程,1识别决策问题 2确认决策标准 3为决策标准分配权重 4开发备择方案 5分析备择方案 6选择备择方案 7实施备择方案 8评估决策结果,第三节决策过程p157-163,1）发现问题,3）拟定方案；,5）执行方案

12、；,2）确定目标；,4）比较和选择方案；,6）检查处理；,备注: 决策过程,一 、定性决策方法(决策的“软”方法) 是在决策过程中充分发挥专家集体智慧、能力与经验，在调查研究分析的基础上，进行决策的方法。 定性决策方法主要有：,第四节决策的方法,（）头脑风暴法 （）列名小组法 （）德尔菲法,由美国兰德公司提出，要点： （1）匿名、反复、函讯 （2）选择好专家 （3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，专家的人数为45 60人） （4）拟订好意见征询表 （5）做好意见甄别和判断工作,德尔菲法（专家决策法）,*德尔菲法,专家意见法的一种，是一种通过发出询问的方式， 轮番反复征求 专家意见进行决策的

13、方法。 特点：匿名性 反馈性 收敛性,*集体决策方法 头脑风暴法（A. F. Osborn） 对别人的建议不作任何评价 建议越多越好 鼓励独立思考 补充和完善已有建议 名义小组技术,头脑风暴法（5 6人，1 2小时）,头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则： （1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限 制在最低限度内 （2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什 么就应该说出来 （3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新 颖、奇异越好 （4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力,（二）有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 政策指导矩阵,经营单位组合分析法（四象

14、限法）p214,a.基本思路： 企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。 b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率 市场增长率是指整个同类产品在某一市场 片的需求增长情况 相对市场占有率指本产品（经营单位）的 市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值,金牛 明星 问题 （幼童） 瘦狗,c.四种划分,强,弱,相对竞争地位,高,低,行业增长,明星,金牛,问号,瘦狗,扶持,维持,区别对待,清算,企业资产组合矩阵,四象限法,1）金牛业务： 特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的维护和增

15、加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。 2）明星业务： 市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。 3）幼童业务： 市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。 4）瘦狗业务： 市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。,企业经营和发展战略： 比较理想的经营业务组合情况： 企业有较多的“明星”和“金牛”类业务，同时有一定数量的“幼童”类和极少量的“瘦狗”类业

16、务。 把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象； 本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到进来有希望的“明星”或“幼童”类上； 根据情况，有选择地抛弃“瘦狗”类和无转化希望的“幼童”类业务。,70年代初，美国波士顿咨询公司，根据产品的销售，市场占有率等因素设计成矩阵图，将各种产品绘于图中，以确定资金流向和产品的取舍。,分三步：（1）先确定每种产品评价因素,相对市场占有率（r） 反映本企业产品在市场中的地位。r1，本企业为最大市场份额占有者，处霸者地位。r1，本企业市场地位不如最大竞争对手。,销售增长率（r),反映该产品销售业务的增长速度

17、，在生命周期中所处阶段。,销售金额反映该产品对企业贡献的大小。,（2）绘制四象限“r” 1; “r ” 10% 表示产品的销售额，圆圈直径表示销售额的大小,四类产品明星 r1 , r 10% 现金使用者，有发展 金牛 r1 , r 10% （幼童）瘦狗 r1 , r 10% 利薄，无前途的产品,（3）分析决策从上图看出，该产品组合良好。决策：发展明星产品与有希望的问题产品维持有竞争力的金牛产品收缩已衰退的金牛与无发展希望的问题产品淘汰瘦狗产品，使资金向有效的地方转移,a.基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经 营方向。 b.两种标准 市场前景：总体市场大小、市场增长率、 行业规范度、产

18、品赢利能力、技术要求、 政策法规、环境影响、通货膨胀、居民 收入等因素 相对竞争地位：市场占有率、份额成长、 产品质量、品牌、分销网络、生产能力、 单位成本、供应商关系、研发能力等因素,政策指导矩阵（九象限法）,c.九种划分 建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。,九象限法（多因素投资组合矩阵法，奇异矩 阵法）简称EG法。因美国奇异电气公司首次采用而得名。,（2、5、8区产品必须据具体情况定策略）“3”、“6”多为刚刚进入衰退期的产品，要根据企业自身情况用边际贡献法决定。,SWOT Analysis is a powerful tech

19、nique for understanding your Strengths and Weaknesses, and for looking at the Opportunities and Threats you face. How to use the tool:,SWOT Analysis,Strengths:,What advantages does your company have? What do you do better than anyone else? What unique or lowest-cost resources do you have access to?

20、What do people in your market see as your strengths?,Weaknesses:,What could you improve? What should you avoid? What are people in your market likely to see as weaknesses?,Opportunities:,Where are the good opportunities facing you? What are the interesting trends you are aware of?,Threats:,What obst

21、acles do you face? What is your competition doing? Are the required specifications for your job, products or services changing? Is changing technology threatening your position? Do you have bad debt or cash-flow problems? Could any of your weaknesses seriously threaten your business?,Personal SWOT A

22、nalysis,Used in a personal context, it helps you develop your career in a way that takes best advantage of your talents, abilities and opportunities. How to use the tool:,Strengths:,What advantages (for example, skills, education or connections) do you have that others dont have? What do you do bett

23、er than anyone else? What personal resources do you have access to? What do other people (and your boss in particular) see as your strengths?,Weaknesses:,What could you improve? What should you avoid? What things are the people around you likely to see as weaknesses?,Opportunities:,What are the inte

24、resting trends you are aware of? Where are the good opportunities facing you?,Threats:,What obstacles do you face? What are the people around you doing? Is your job (or the demand for the things you do) changing? Is changing technology threatening your position? Could any of your weaknesses seriousl

25、y threaten you?,SWOT分析 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats),SWOT分析p207-213,公司的优势strength,公司的劣势 weakness,外部机会 opportunity,外部威胁 threat,公司增长战略,多元化经营战略,扭转型战略,劣势 优势,机会,威胁,增长型战略,扭转型战略,防御型战略,多元化经

26、营战略,第类型的企业具有良好的外部机会和有利的内部条件,可采用增长型战略(如开发市场增加产量等)来充分掌握环境提供的发展良机.第类型企业虽然面临良好的外部机会,但是受到内部劣势的限制,因此可采取扭转型战略,设法清除内部不利条件,以便尽快形成利用环境机会的能力.第类型的企业,内部存在劣势,外部面临巨大威胁,可以采取防御型战略,设法避开威胁和消除劣势.第类型的企业,具有强大的内部实力,但外部环境存在威胁,宜采用多种经营战略,一方面使自己的优势得到更充分利用；另一方面也使经营的风险得以分散。,市场迅速增长 象限战略 象限战略 1、集中制定某一经营领域 1、集中于某单一经营领域 的集中战略 2、纵向一

27、体化（假如它能加 2、与同行业的其他企业合并 强企业的竞争地位） 3、纵向一体化 3、相关多样化经营 4、多样化经营 5、放弃 竞争地位弱 竞争地位强 象限战略 象限战略 1、重新制定某一经营领域 1、相关多样化经营 的集中战略 2、不相关多样化经营 2、与竞争对手合并，以加强 3、通过合资经营进入新的 竞争地位 经营领域 3、纵向一体化 4、纵向一体化（假如它能加 4、多样化经营 强企业的竞争地位） 5、回收、分离 5、单一的集中经营 6、清理 市场缓慢增长 企业总体战略选择图,（一）确定型决策方法 线性规划 确定影响目标大小的变量 列出目标函数方程 找出实现目标的约束条件 求出最优解 量本

28、利分析（盈亏平衡分析法） 固定成本 变动成本 保本产量 安全边际（率）,二定量决策法（决策的“硬”方法）p168-171 运用数学模型、电子计算机进行决策的方法,量本利分析p242 量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析， 通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。,亏,盈利,Q,销售收入,变动成本,固定成本,图3.6 盈亏平衡分析基本模型图,平衡点,产量（销量）,0,Q,A,S,销售,额,总固定成本,盈利,总成本,销售,额,亏损,销售收入=产量*单价 生产成本=固定费用+变动费用 1）在盈亏平衡时，存在以下关系式： 销售收

29、入=生产成本 即 ： Q0P = F + Q0CV 由此可以得到保本产量的计算公式 Q0 = F /（P CV） 其中，PCV表示单位产品得到的销售收入在扣除变动费用后的 剩余，叫做边际贡献。 2）保本收入的计算公式 S0 = F /（1 CV/ P） 其中，1CV/P表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用和/或实现企业利润的系数，叫做边际贡献率。 注意：如果边际贡献或边际贡献率大于零，则表示企业生产这种产品除可收回变动费用外。还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本，但只要大于变动费用，企业生产该产品还是有意义的。既：亏损产品不一定就要停产。,（二）风险型决策

30、,1 决策标准的选择 最大损益期望值标准 最大可能性标准 机会均等标准 最小损失标准,例：某厂准备自产自销一种新产品，每箱售价180元，其中成本130元，若销量不佳，每滞销一箱损失30元，根据去年第一季度的销售量统计资料如下：,据预测：今年第一季度市场需求量与去年同期相仿，问如何确定日产计划，使利润最大？,解：从市场出发，以销定产有4种方案：100，110，120，130箱，建立矩阵损益表如下：“V”,(1)最大损益期望值标准 MA=EVA=5000 MB=5340 MC=5360（） MD=5140,（2）最大可能性标准MB=5500，在最大可能概率下，损益最大，取方案B,（3）机会均等标准

31、 MA=5000， MB=5300 MC=5400（） MD=5300,（4）最小损失标准 理想收益： 50(18100+36110+27120+9130)/90=5650或 50000.2+55000.4+60000.3+65000.1=5650差值（机会损失）： A：5650-5000=650 B：5650-5340=310 C：5650-5360=290（）D：5650-5140=510,（,现在位置是决策方法,2 决策树法,决策树法是以决策损益值为依据，通过计算比较各方案的损益值绘制树枝图形，再根据决策目标，利用修枝寻求最优方案的决策方法。,特别适用于复杂问题的多级决策。,（1）结构要

32、素 图示如右：,风险型决策的方案选择法： 决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率（状态）分枝构成。 决策树方法的步骤：1） 根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。 2） 计算各方案的期望值，包括： a.各概率枝的期望值=各自然状态损益值X该自然状态的概率； b.将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。 3） 将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。 4） 剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。 举例,单一阶段的决策,决策树示意图,多阶段的决策,例某企业生产一种产品，根据市场预测，该产品十

33、年内的销售情况如下，前三年销路好的概率0.7，销路不好的概率0.3，后七年依前三年而定，前三年销路好则后七年销路好的概率是0.，销路不好0.，前三年销路不好则后七年销路好概率0. ，销路不好0.，为此提出两个方案（1）建大厂投资100万元（2）建小厂投资万元，若前三年销路好可考虑小厂扩建问题，若扩建需追加投资0万元，年盈利（万元）如下表,现有设备十年后折旧完毕试决策。,例：某厂根据市场需求拟扩大生产能力，先提出两种方案：第一是建大厂，投资300万元；第二是建小厂，投资160万元。两种方案的经济寿命均为10年。估计在10年内，前三年销路好的概率是0.7，销路差的概率是0 .3。同时预测，投产后若

34、前三年销路好，后七年销路好的概率是0.9，销路差的概率是0.1；若前三年销路不好，后七年销路也一定不好。在这种情况下，有人又提出第三种方案，即先建小厂，若前三年销路好，再扩建成大厂，这样更有把握些，,扩建需投资140万元。各方案损益值如表所示，试问应如何决策？,计算各点期望值,M=0.9 100+0.1 (-20) 7=616M=(0.9 40+0.1 10) 7=259因为 M-140=476M 所以 完成第一次剪枝，M=476,M=10 1.0 7=70M=0.9 100+0.1 (-20) 7=616M=-20 1.0 7=-140M=(476+40 3) 0.7+(70+10 3) 0

35、.3=447.2M=(616+3 100) 0.7+(-140-20 3) 0.3=581.2因为 M -160=281.2 ,“”, M -160=287.2所以 第二次剪枝，选取“先建小厂后扩建”方案。,乐观准则，也称大中取大法，就是决策者对客观自然状态抱乐观的态度，它的决策程序是：首先从各方案中把最大的效益值挑选出来，然后在这些最大效益值中再挑选一个最大的效益值作为决策的最优方案。,（1）乐观准则（大中取大法）,（2）悲观准则（小中取大法）,悲观准则，也称小中取大法，就是决策者从最坏的自然状态出发。首先从各方案中把最小的收益值挑选出来，然后在这些最小的效益值中再挑选出一个较大的效益值作为

36、最优方案。,（3）乐观系数法,3. 不确定型决策方法,乐观系数法，是介于上述两个准则之间的一个准则，把自然状态好相差出现的概率变成人为地估计一种可能性，即就是乐观系数。,折衷期望值(最大效益值)+(1)最小效益值，这种方法的特点是：首先采用一个折衷标难(即乐观系数)，计算各方案的现实估计值，然后从中选择一个最大值，作为最优方案。,乐观系数法，首先是决策者根据历史数据的分析和经验判断的办法确定一个乐观系数，用表示，的取值介于0和1之间，即0l当决策者对未来自然状态的估计比较乐观时。可取0.5，当决策者对未来的估计比较悲观时，可取0.5。方案折衷期望值可用下式计算：,（4 ）后悔值法(萨凡奇决策准

37、则),所谓后悔值，就是指在某一自然状态条件下，最大效益值与其它方案效益值之差。,（5）等可能性法(拉普拉斯法),决策程序是： 计算出不同自然状态下的各种方案后悔值； 挑选出不同方案的最大后悔值； 从最大后悔值中挑选最小后悔值，并把最小后悔值对应的方案，作为最优方案。,等可能性法，又称机会均等准则，就是决策者在决策过程中没有充分的根据肯定哪一种自然状态会有较大机会出现或不出现，就假定各种自然状态发生的概率相等，然后计算各个方案的损益期望值，再以最大收益期望值或最小损失期望值为决策标准进行决策。,释例：A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择,最大后悔值最小化决策,试进行决策。,（1

38、）乐观准则：max(60,40,20)=60=E新建 则选“新建”方案。,（2）悲观准则：max(-25,0,10)=10=E改造 则选“改造原车间生产线”方案。,（3）主乐观准则（设=0.7） 则 M新=600.7+(-25)0.3=34.5（） M扩=400.7+00.3=28 M改=200.7+100.3=17,自我评估：你的直觉能力如何？,对下面的问题，选出第一意向的答案，在此答案上画圈。 1、当你从事一个项目时，你希望：a、知道问题是什么，但由你自由地决定如何解决它 b、在你动手前，得到如何解决问题的明确指示。 2、当你从事一个项目时，你愿意和你一起工作的同事是：a、讲求实际的 b、

39、富于想象的。 3、你最欣赏的人是：a、有创造精神的 b、细心的 4、你选择的朋友会是：a、认真的和勤奋工作的 b、激动的和容易动感情的 5、当你向你的同事征求问题的建议时，你会：a、如果他对你的基本假设提出怀疑，你极少或决不会感到恼火 b、如果他对你的基本假设提出怀疑，你常会感到恼火。 6、一天工作开始时，你经常：a、很少制定或者遵循具体的计划 b、首先要制定一个要遵循的计划。,7、当和数字打交道时，你发现你：a、很少或者从不发生实质性差错 b、经常发生实质性差错 8、你觉得你： a、一天中很少做白日梦，即使做了，你也不喜欢这样b、一天中经常做白日梦并以此为乐。 9、当你处理问题时： a、你宁

40、愿遵照指示或者规则，如果有的话b、如果有的话，你常爱避开指示和规则 10、当你试图将一些事物组合在一起时，你宁愿：a、一步一步写出如何组合他们的说明b、当组合它们时先设想一下事物组合好以后的样子。 11、你发现最使你恼火的的人看上去是：a、没有条理的b、有条理的 12、当你必须处理一个意想不到的危机时，a、你对形式感到焦虑b、你对形式的挑战感到兴奋。,参考答案：,对问题1，3，5，6，11回答“a”的总数填入得分项 A= （每选对一个得1分） 对问题2，4，7，8，9，10，12回答“b”的总数填入得分项 B= （每选对一个得1分） 将A+B，那么总得分就是你的直觉得分，最高12分，最低0分。,第五节 计划的种类及基本原理p181-195,管理的计划职能是指为实现组织既定目标，对未来的行动进行规 划和安排的活动。在具体内容上包括组织目标的选择和确立，实现组织目标的方法的确定，预测、决策、计划原则的确立，计划的编制以及计划的实施。,一、 计划工作的概念及特征,1.计划工作的概念 （1