孙少雄---如何成为出色的生产管理者教材.ppt

1、如何成为出色的生产管理者,主讲人： 孙少雄老师,WELCOME!,企业的基本经营理念有三： 第一，维持企业生存，为股东创造利润； 第二，占领市场空间，向社会提供好的产品； 第三，企业和合作者（员工）共同发展。,现代制造业核心竞争力所在(未来的势),交期竞争力 成本售价竞争力 多批小量生产竞争力 利润与存续能力 只有成本低有合理利润 , 才可能长存 产品开发能力,构筑一流现场管理体系 1. 构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目,一 流 现 场 管 理,效 率 管 理,成 本 管 理,安 全 管 理,人 力 资 源,士 气 管 理,品 质 管 理,经 营 管 理,6S 管 理 是 企 业 各

2、项 管 理 之 基 础,管理的四项基本功,计划,组织与分派、 教导,改善 协调,领导、考核,生产管理的困难来自哪里？,我们也许会认为: 1、生产任务重； 2、一线员工稳定性差； 3、车间管理太难、太累： 4、品种太多，交期太紧； .,让我们一起思考 我们的压力来自哪里？ 主管应具备的管理素质（专业、关系、概念、诊断）? 如何胜任未来的挑战? 而主管是否感到都学会了,没什么好学的,也懒得学?,运用最省的 、 最有效的 、 达成企业最高的 。,管 理,讨 论 题 技术人员的一般特质？ 管理人员的一般特质？,管理者容易犯的错误 1、埋头工作、忙于琐事，乃定位于骨干员工 2、事前计划不周详，事中管理执

3、行不到位，事后检讨不改进，没制定工作目标 。,“技而优则管”-技术（经验）人员转化为主管的背景,我是谁？ 督导者？ 指导者？ 教导、实施方法 领导者？ 团队的核心、带领引导,三种角色,主管的作用,（1）承上 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示 （2）启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 （3）平衡 协调 协助,1. 描述部属心中所期待的上司特征（您认为最重要的前五项） 1) 2) 3) 4) 5),优秀的主管,当下属遭遇逆境时会帮助 当下属有困难时会 当下属时犯错会 当下属能力比他强时会大度 当被上司错怪时会理解,生产资源、目标及管理,本节练习作业： 1、自己

4、对照（经验）技术人员和管理人员的特质，了解哪些方面还没转换成主管所应具有的特质。 2、找出部属对主管期待的项目中，自己最欠缺的方面，制定一项具体的改进计划并交给最高主管和老师追踪检查。,精益生产： Lean Production “精” 字为完善、周密、高品质、一切从简之意； “益” 字为利益、效益、不断进取之意。精益体现了“精益求精”。 其综合了“单件生产方式”和“大批量生产方式”特点，避免了高成本,又增加了灵活性。,强调：以“ ”为中心，以“简化”为手段，以“尽善 尽美”为最终目标，尽量消除一切浪费，以整体优化的 观点，科学、合理的组织与配置企业的生产要素。 目的：企业的市场应变力增强，取

5、得更高的经济 效益。, 精益生产强调,精益生产的目标,精益生产的总目标 ： 最大限度地获取利润 三大子目标： 1、零库存 （消除不必要的库存） 大量库存会掩盖生产系统中存在的各种问题。 2、高柔性 企业能适应市场需求多样化的要求 组织柔性 劳动力柔性 设备柔性,精益生产的目标,3、零缺陷 消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求“无缺陷”。, 等候的浪费,当两个相关的变量不完全同步时的停顿时间。, 问题点：, 原因：,人员等候机器 机器等候人 上下工序等候 等候处理问题 等候缺件,现场常见的七大浪费之一, 生产过量的浪费,产品生产超过需求，快过需求。, 问题点：

6、, 原因：,提前消耗资材；库存的积压；占用更多的工作场地或仓库；增加运输费用；额外的人力；占用资金。,现场常见的七大浪费之二, 问题点：, 运输的浪费：,超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支持一个精益系统物品的移动。,多处储存点；无增值的搬运；库存清点不准确、运输过程中的损坏或丢失；额外车辆及运输费用。, 原因：,现场常见的七大浪费之三, 库存的浪费, 问题点：, 原因：,占用场地库房空间；占用资金；额外的人力盘点及管理；造成腐蚀、老化、失效对客户要求的改变不得不大规模返工。,任何超过生产产品过程所需要的供应。,现场常见的七大浪费之四, 动作的浪费 任何对生产和服务没有带来价值的人员和机 器

7、的运动。, 问题点：,寻找工具；机器与材料距离过远；过度伸展或弯腰；不必要走动时间。, 原因：,现场常见的七大浪费之五, 加工过程的浪费,对产品加工或服务所发生的无效工作。, 问题点：, 原因：,工作过程出现瓶茎、加工过细、加大工具购买费用、不必要的设备运转。,现场常见的七大浪费之六, 不合格品的浪费,不能满足客户或生产技术条件要求的产品或服务所进行的返工。, 问题点：, 原因：,工人需要额外的时间来检查、排故、补制；错过了装运或交货时间；生产计划、组织被动。,现场常见的七大浪费之七, 精益的五原则,精益思想告诉我们,企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。 售

8、价=成本+利润（计划经济时） 售价成本=利润（市场经济时） 售价利润=成本（精益思想 TPS） 确保利润的成本倒留法,注重经济性，努力缩短交付周期，更好地为客户服务,基于精益时间的思路,消除浪费的思路,改进机遇,实现精益生产的十大招数,第一招 流程式生 产的U型 布局,第二招 选用适应 流程式制 造的设备,第三招 实施一人 多序的标 准作业,第四招 用TPM防 止机器故 障,第六招 用5S和目 视管理管 理现场,第十招 不断追求 完美持续 改善活动,第五招 确保生产 的现场品 质,第八招 小批量多 频次生产 快速换模,第九招 快速信息 传输看板 拉动系统,第七招 流程制造 的基础平 准化生产,

9、6S 整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全与目视管理,从这里开始,拉动 体系的改善,设备的改善 自动化，TPM,价值流分析 消除浪费,防错改善 观察操作者的工作方式并制定标准工作法,到达这里,沿 这 条 路,C复杂性（ Complexity ）复杂的解决方案会产生各种问题。 L劳力（ Labor ）消除员工不必要的走动。 O过量生产（ Overproduction ）只按客户的需求量生产。 S场地（ Space ）只使用你需要的场地。 E能源（ Energy）为了创造价值而使用设备和人员。 D缺陷（ Defects）没有返工现象。 M材料（ Materials ）避免废品和用料过多。 I闲置器材

10、（ Idle Materials）没有闲置的东西。 T时间（ Time ）减少延误、调试和停工时间。 T运输（ Transportation ）搬运应当是增值的。 S安全（ Safety ）切不可危及人员的安全。 （注：“Closed Mitts”的原意是“握紧的（拳击用）手套”，11个字母 分别代表以上11个意思。“Closed Mitts” 为棒球用语）,2.7 寻找消除浪费的途径,生产的本质,运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜环境(Environment)下，满足规定的质量(Qu

11、ality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。,运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产,5P,人 People,设施 Plants,零件 Parts,工艺 Process,计划与控制 Planning 二 是不屈不挠；三是群体奋斗的意 识。企业要扩张，必须具备狼的这三个特性。 华为公司总裁： 任正非,管理三把剑 1、杀不精益求精的人 2、杀做事不彻底的人 3、杀不培养接班人的人,管理是修已安人的历程,起点是修已：做好自律的工作 终点是安人：人性化的管理 在职场修炼自己，逐步提高层次,效 率 管 理,一、少量多种的生产管理要项,标准工时：在标准作业条件下，中等熟练作

12、业人员 以正常之努力完成一件工作的时间。 标准工时实测工时评核系数（1宽放率） 实测工时实测时间测试周期 宽放率管理宽放率疲劳宽放率生理宽放率 管理宽放率：3 - 10 生理宽放率：2 - 5 疲劳宽放率：5 - 20,标准工时的运用,生产日报表,部门： 日期：,三、综合效率三大损失分析,1方法损失 作业者不熟练 作业者不积极 作业者未按照标准作业 无效作业、不合理浪费的作业 2平衡损失 生产线设计不平衡 不平衡未加调整 3稼动损失 非作业时间多 例：换线、换模、换料、机器故障、 模具故障、停工待料、品质异常、 开会、教育、停电,瓶颈改善的方法,作业方 法改善,作业 拆解分割,改进 工具夹具,

13、提高 设备效率,提高 作业技能,调整 作业人员,增加 作业人员,瓶颈 改善,合并 微小动作,取消 不必要动作,重排 作业工序,简化 复杂动作,切换时间,从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来 并达到设计速度的时间,切换过程中的时间损失,SMED 进程,产品换线及换模准备与作业,一、装配生产形态 有时，为了迎合客户要求，紧急插单，或少量多样，生产线作业更换频繁，如果没有“弹性适应”能力，终究会被淘汰。 那么，如何使换线作业系统化呢？,（一）作业前准备,1确定制造命令单是否已下来及其内容，将特殊注意事项用红笔圈出，提高警觉，使备料时查核并于生产前说明。 2列出这个产品应注意及说明事项：将这类

14、产品作业不良及易疏忽之处列出，并将查核及说明重点写出。如属新产品则更应注意“技术转移”问题。 3可能发生之事项。产品换线因为人员对产品不熟，或人员异动等和发异常机率大，主管要事先模拟，揣摩可能发生之问题及解决对策。,价值流分析过程,了解这个区域 目前操作情况,设想一个精益流程,制定具体实施计划,选择一个系列产品,产品价值流分析的层次,分析的层次: 产品 一个车间 多个车间 各公司间,价值流分析图图例要求,数据框,C/O=30 min.,C/T=45 sec.,3 班,2% 损耗,I,300 件,1 天,库存,超市,发运,推动,给客户完工产品,FIFO,先进先出,材料流图标,拉动,价值流分析图图

15、例要求,信息流图标,书面信息流,电子信息流,周计划,进度,OXOX,装载量,工序拉动球,回收看板,产品看板,信号看板,看板位置,价值流分析是精益的重要思想 是深入了解企业运作现状的工具,新产品导入步骤,下页继续,计划管理与进度控制,接上页,材 料 表（BOM）,编号,作 业 标 准 书,人力需求计划,总 生 产 计 划（周）,拉动式则与前者相反，每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。, 拉动式,当供应商或配送中心不能准时供货时，库存是有价值的 库存为模具的延迟交付提供了保护 库存为上游设备的损坏提供了保护 库存为零件的

16、短缺提供了保护 库存允许联合配套 库存允许有足够的时间维修设备而不打断下游的生产,4 库存的好处,精益库存管理包括 : “超市”概念 标准在制品 缓冲库存 安全库存 物料配送,精益库存管理的实践,是一种“信号” : 授权生产 授权移动 信号更改 限制库存,信号可以是: 卡片 地面上的方块 空车 盒子 灯 其他,看板,零灾害全员参加运动,按照每个人都是无上宝贵、无法替代的人这一尊重人类的基本理念、以零灾、零疾病为最终目的的，预先开展安全、健康活动的运动。,3个概念：存在的概念 时间的概念 关系的概念 推进3支柱： 决策层的经营姿态 系统化的彻底贯彻 职场自主活动的活跃化,安 全 管 理,灾害发生

17、的主要原因,多米诺法则(H.W.Heinrich),1,29,300,危险因素与事故的关系图,重伤害,轻伤害,（H.W.Heinrich1:29:300的法则）,安全文化的演变,现场管理者的主要责任,1、建立安全的操作程序 2、计划设备和环境的安全保护措施 3、指导工人进行安全生产 4、促进工人提高安全保护意识 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施 6、找出事故原因，防止事故再发生 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生,安全之河,机械防护装置在位,穿戴适当安全设备,锁上并标记所有设备,经常性的安全检查,保持工作场所清洁,培训员工进行安全操作,及时、彻底的调查,Activities E

18、mployees Can Perform员工可完成的任务,作为主管，你控制着这些 行为。坚持改进,极少险生事故,无死亡事故,无损失工作时间的伤害,Results 结果,高层管理人员对整体经营的安全结果负有责 任。对于期望中层经理 / 主管完成的任务， 他们通过建立明确的责任关系来影响这些 结果。,4个方面,现场把握,本质追究,树立对策,设定行动目标,隐藏着何种危险？,这是危险的重点.,如果是你的话会采取什么措施！,我是这样做的！,为什么会发生事故？,不安全条件+不安全行为=事故 小事故就是大事故的隐患,现 场 品 质 管 理,品质 A B C, 品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产

19、品 戴明 品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质 石川馨,现代QC:以最经济的方法，提供客户满意的产品和服务 要素一,拥有满足客户要求的产品 要素二,SQC 彻底抑制波动(可见和不可见的损失成本) 要素三,公司标准化 (特有技术和管理技术),品质概论,品质管理的衡量指针,品质管理活动的评价和衡量 体系的评价品质体系审核不符合项的多少(审核报告) 产品的评价产品审核产品符合要求的程度（PPM） 过程的评价过程审核过程符合要求的程度（过程绩效/过程审核结果） 客户的评价客户满意客户满意度 金钱的评价品质成本品质成本占销售额的比率等,品质成本,定义： 企业为稳定，提高产品品质进行品质活

20、动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。 1. 品质成本的构成：,3. 适宜的品质成本 如图所示，预防成本和鉴别成本是随着合格率的提高面趋于增加，而内外部故障成本则相反，这两条曲线的交点正是这两类品质成本的最佳平衡点，评价品质管理体系有效性的根本问题是考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡。,合格品率,成本,品质成本,预防、鉴别成本,内、外部故障成本,品质成本最佳值示意图,品质成本,现场品质管理的思路和方法,现场品质管理,品质变异,环境 Environment,方法 Method,机器 Machine,材料 Material,人 Men,工作面貌,检验,自互检,代用,技

21、能,方法,观念,作业标准,检验规范,检验制度,操作规范,保养制度,检验方式,掌握品质变异的4MIE要素,资料文件,故障排除,品质文化,BOM,态度,5S,区分标示,精度偏差,混料,企业负责品质管理的团队 检查部门：以检验把关为己任。主要包括进货检验、工序检验、成品检验、计量器具管理等几个部分。 品质管理部门：以计划综合协调品质管理为己任，包括ISO推进、品质教育、方针目标、信息反馈、品质管理小组、品质考核等部分 技术部门：在设计阶段就要抓好品质，制定防误措施。包括新产品设计和工艺管理部分。 财务部门：和品管部门合作，搞好品质成本管理,第一 讲 品质管理概述,目标管理,设定目标：合格率、良品率、

22、报废率, 品质达成率,2 拒收批+1/2特采批 1 拒收量+1/2特采量 = 1- ( + ) 100% 3 交验批 3 交验量, 批次合格率,合格批+1/2特采批 = 100% 交验批, 制造良品率,良品数 生产数 - 不良数 = 100% = 100% 生产数 生产数, 制程不良率,不良数 = 1 - 良品率 = 100% 生产数, 抽样不良率,抽样不良数 = 100% 抽样数,现场品质管理的“秘诀”,1.一个中心。（ 第一） 2.两个兼顾。（兼顾 和 ） 3.三现主义。（现场，现物，现象。） 4.四确思路。（明确，正确，确实，确认。） 5.5W1H。（谁做，何时做，何地做，为何做， 如何

23、做，结果怎样。） 6.领导6艺术。（相谈，连络，倾听，说明， 协助，执行。） 7.QC7大手法。（新/旧） 8.质量体系的八大原则/解决问题的8D方法。,三种检查类型,1.判断性检查 处理之后试图将好的部件与坏的部件分开，即分类 2.信息性检查 调查缺陷的原因 反馈信息因此可以采取措施减少缺陷 3.源头性检查 在缺陷源头100的检查 在错误成为缺陷之前得以纠正,最有力的检查应是用于预防，而不是探测。,一、检验具备三项品质职能 1、“把关”作用 2、“预防”作用 3、“报告”机能 二、产品品质检验的分类 1 进货检验； 2 过程检验； 按过程分 3 最终检验。 4 全数检验； 5 抽样检验； 按数量分 6 免检； 7 感官检验；按手段分 理化检验； 8 自检；互检；专检。 按人员分,三、对产品品质检验的控制 1、对品质检验机构的设置 2、检验人员的能力要求 3、检验人员的职责与权限 4、对检验工作的考核 5、检验和试验设备的控制 6、检验记录 四、“把住进来的、看住出去的” 五、对不合格的控制 1、标识 2、隔离 3、评审 4、处置：纠正 返修 让步 纠正措施 预防措施