咨询生活在路上

1、每一位企业家都在追逐着上市的梦想，无论是成功还是挑战，不历经几次风雨中的蜕变，辉煌的一刻几乎不会到来，成功的道路千万条，但都要经过十字路口的困惑，企业的发展不仅是日积月累，而且是由量变到质变的过程，每一次突破瓶颈，就能跃上新的平台。一从 “单一产品 ”到 “多业务经营 ”，如何重塑管理架构？（中兴精密的跨越）问题：几乎所有的企业都从一个产品起家，进入市场前列之后，快速拓展到其它相关业务，这些业务因技术、或资源、或客户的相同而密切关联。多业务经营之后， 原来的单体企业管理模式已不再适应，问题在于，如何重构管理架构？案例：中兴精密于1991 年成立， 15 年之后便拥有6 项密切关联的业务、三个生

2、产基地、6 个海外办事处，并在新交所上市。作为10 余家全球 500 强的一级供应商，拥有国际调谐器市场50%的份额，中兴精密成功地从 “单一产品 ”发展到 “多业务经营 ”。启发： 1）市场领导者如何培育新的种子业务？3）如何开展跨业务的资源调配与分享？2）区域事业部、业务事业部，如何选择？5）集团化人力资源管理的矩阵式架构？3）如何选拔和培养新业务领导人？4）如何组建一支精诚协作的高管团队？二从 “单区域经营 ”到“跨区域发展 ”，如何授权与管控？（金海马集团的扩张）问题：无论哪行哪业，企业总是首先在一地崛起，然后跨市出省，遍布全国，走向世界。无论多么先进的通讯工具和信息系统，都让总部对外

3、地的业务很难掌控。但是，成功的企业总能突破这个瓶颈，踏上更大的市场舞台。他们如何做到？案例：作为我国最大的家具展销连锁商场，金海马是香江集团的四大主业之一，从从 1 家店到多家店，从 1 个省市到全国连锁，金海马始终演绎着中国家居连锁行业的发展！启发：1）区域扩张的冲动与管控缺失的惩罚？2）跨区域投资、建店、投产、运营的关键挑战？3）利润中心、模拟利润中心、成本中心，如何选择？4）区域运营标准化、商店运作标准化，如何推动？5）如何统筹资金与人才资源？6）如何建立总部共享服务中心？服务什么？三从 “产业分工聚焦 ”到 “产业链一体化 ”，如何分工与协同（国宝鼎虎的产业整合）问题：产业链竞争是时下

4、的流行语，整合上下游资源已不再被称为冲动，而视为高瞻远瞩。 问题在于，如何既实现上下游一体化的协同，又保持各个环节的独立，从而在巩固个体竞争优势的基础上，提升整体的竞争力？分工、协同、管控、激励？案例：国宝鼎虎集团是我国领先的仓储物流集成供应商，2006 年，集团大刀阔斧进行了业务重组，打通了设计、制造、集成供应、通路、服务的链条，实施了集团化管控，虽然挑战超乎想象，但是成功转型，实现一体化竞争。启发： 1）实现产业一体化的前提条件是什么？2）如何设计一体化的产业供应链？3）一体化格局下如何实现战略协同？4）如何构建一体化格局下的内部市场链？5）一体化下的集团管控模式和组织架构？6）如何组建集

5、团业务处理中心和共享服务中心？四在自我增长和资本运作之间寻求平衡，如何既买大也做强（中粮包装的并购成长）问题：企业在成长过程中，不仅要依靠自身的盈利推动发展，还要善用资本杠杆，敢于和善于挥舞并购的大刀。对于资本运作，人们褒贬不一，企业是做大的，还是买大的，似乎没有非黑即白的济世公理，如何辩证地看待这一问题？案例：作为中粮集团旗下的一项新兴业务，中粮包装曾经被麦肯锡全盘否定，但是在宁高宁和周政的坚持下，中粮包装已经成为国内第一品牌，将皇冠、波尔、太平洋这些外资品牌甩在了身后，赴港上市也已提上议事日程，且看其如何买大也做强。启发： 1）如何进入一个自己陌生的行业，合资也要有所选择？2）如何组建一个

6、全新的业务单元，总部的角色转换？3）兼并收购的时机在哪里，如何慎时度势当机立断？4）区域布局要快要稳还是要准，并购的对象如何选择？5）如何实现被收购企业的平稳和彻底过渡？6）并购成长中如何解决文化与管理的冲突和分散？五超常规发展与非一般组织变革，速度、效率与风险的平衡（精工钢构的速度与风险）问题：行业竞争不仅要比质量、比服务，还要比速度，产业发展的机会不以人的意志为转移，把握成长的节奏是一门学问，率先占领市场就赢得了主动权。但是，高速路上的风险往往是致命的，如何在速度、效率与风险之间走钢丝？案例：自 2003 年借壳上市，到 2008 年完工奥运会鸟巢工程， 精工钢构在五年内实现多次跨越式发展

7、，从业内的一个早期尝试者， 历经三个事业部、 六个基地、八个中心，目前成为我国钢结构行业的第一，其速度与风险的把握，在业内广为称颂。启发： 1）借壳上市不要期望太多，上市并非万事大吉？2）全国布局、当地服务，下围棋还是下象棋？3）产品事业部、区域事业部，哪一种更适合？4）风险、速度与效率，企业成长的平衡术？5）产业链竞争已是大势所趋，如何实现纵向一体化？6）企业壮大后如何保持创业奋斗的文化氛围？六从加工到技术，从品牌到平台，如何转换升级商业模式（美特斯邦威的转型与扩张）问题：对于中国的制造业，绝大多数都经历了代工的辉煌与落魄，高瞻远瞩的企业家谋定变革，及时转变业态升级模式，占据了产业链的最富价值环节，从未别人打工，到让别人为我打工，如何实现从生产到技术、从品牌到平台的演变？案例：美特斯邦威，从裁缝店到工厂，从技术研发到自创品牌，从层层经销到连锁经营，经历了一次又一次的变革转型，无论是曾经的人事变动，还是上市后的万众瞩目，都未能扰乱企业的正常步伐，稳健而快速。启发： 1）代工企业的生