核心竞争能力提升特训-经典.ppt

1、第9章,核心竞争能力,第9章 核心能力,9.1 资源基础观点的策略 9.2 核心能力的意义与内涵 9.3 核心能力的构面 9.4 核心能力与企业的本质 9.5 核心技术能力 9.6 突破性科技,第9章 核心能力,由于信息与通讯科技不断的突破，社会结构迅速变化，产业界的游戏规则也大异其趣，企业家不仅应了解与掌握这些变化和趋势，而且还必须更进一步地采取前瞻性的做法以开创未来。在快速变迁的外界环境下，诚如Peter F. Drucker(1995)所说的：时代改变了，传统组织一直赖以为基础的假设，已不能合乎现实的需要。而知识型社会的兴起，未来将是一场以资讯与知识为主导的核心能力竞技场。学术界关于企业

2、策略的相关文献，从波士顿企管顾问集团的BCG Model开始，经历了波特的竞争策略，到后来以资源基础为主的策略观点等，都属于一系列的理论变迁。,9.1 资源基础观点的策略,关于早期策略观点的学说，首推波士顿企管顾问集团(The Boston Consulting Group)在1960年代所发展出来的成长/市场占有模型。此模型当时大受企业界的欢迎与瞩目，因为它非常的简单、精练，而且最重要的是它剔除了策略中猜测与判断的部分。如果企业规划妥善的话，可以很容易依据该模型分配企业稀有的资金，这是它的优点，但也是缺点。当面临多变的产业环境或需要更深入的分析时，此模型就难以发挥其简单、精练的优点。,9.1

3、 资源基础观点的策略,1980年代Michael Porter出版竞争策略一书，他这本书的主要成就在于对产业环境提出一些分析的工具，这本书确立Porter在市场竞争策略学说大师的地位。从1980年到1990年代初期，只要是探讨策略、竞争作用力以及市场领导等议题，几乎都会提到Michael Porter的名字。到1990年代初期，Porter的理论经过十年来的验证，发现已无法解释许多的事实。,9.1 资源基础观点的策略,Gary Hamel与C. K. Prahalad两人认为，未来的竞争型态并不是如传统竞争策略所强调市场占有率的竞争，而是一场智能领导(Intellectual leadersh

4、ip)的战争。面对这种竞争的型态，企业的管理者必须明了并发展本身独特的核心能力。除此之外，管理者应该将他们的注意力，集中在现有产品与服务的潜在功能上，而不是只注重在产品或服务的本身。,9.1 资源基础观点的策略,由于传统策略的观点强调产业竞争是植基五种根本的竞争作用力，而明了这些竞争作用力，则是发展策略与竞争优势的基础。而资源基础的策略观点则是强调核心能力，把企业当作一个能力的集合体，而不是事业单位的集合体，其中企业所拥有的科技与技能等资源，则是企业发展策略与竞争优势的基础。两者的策略目标虽然一致，但基本的观点则有不同。,9.1 资源基础观点的策略,从策略的内涵来看，传统策略观点的基本原则是调

5、整企业资源，以因应产业竞争环境的需求。而资源基础观点的内涵，则是充分运用企业的资源，以塑造企业在市场的竞争优势。两者的观点尽管有差异，新的策略观不是要完全取代传统的思考模式。两种观点发表的时间虽然不同，但各擅胜场，没有谁优谁劣的问题，基本上两者却是具有互补效果的性质。传统策略思考的观点，如能与资源基础的观点整合应用，相信将使得企业策略的制定更为完备。,9.2 核心能力的意义与内涵,资源基础观点的策略观，其主要的概念是以核心能力为出发点。什么是核心能力(Core Competence)？提出这个概念的两位学者Gary Hamel与C. K. Prahalad，他们在1990年提出这种以企业资源为

6、策略制定基础的观点以后，引发许多后续的研究，学者也各有其不同的看法与见解： 1.企业的核心能力可说是一群技能(Skill)及科技(Technology)的组合，也是提供顾客认知的价值，经由组织成员个别的技能与组织所用的技术之整合，及藉由工作中群体学习的方式逐渐累积，使得竞争者难以模仿，系创造与维持竞争优势之泉源；,9.2 核心能力的意义与内涵,2.核心能力系为一个企业能整合多种技术、流程、资源，以发展具有独特、持久之竞争优势，并创造组织附加价值之技术或管理子系统； 3.核心能力是组织内多种技术的整合、不是实体的资产，而是一种可以创造顾客核心价值、与竞争者差异性及进入市场的能力； 4.核心能力为

7、企业一组独有的知识、技巧、技术能力以及具有创造价值能力的组织之组合，这些组合很难为其竞争者所模仿。,9.2 核心能力的意义与内涵,从企业运作的观点来看，Hamel与Prahalad所提出的核心能力概念过于简化，无法达到一个可以操作的概念。Mansour Javidan(1998)认为上述核心能力的概念，可以依对公司价值的高低以及运作的困难程度等层次再加以细分成：资源(Resources)、能力(Capabilities)、必要能力(Competencies)、核心能力(Core Competencies)：,9.2 核心能力的意义与内涵,一、资源 这部分主要是企业创造价值活动的基本元素，包括：

8、实体资源(Physical Resources)，如厂房、机器设备等；人力资源(Human Resources)，如员工、经营团队、教育训练与工作经验等；组织资源(Organizational Resources)，如品牌商誉、企业文化等。,9.2 核心能力的意义与内涵,二、能力 企业有许多的资源，但是如何妥善运用这些资源，使其发挥预期的效益，就牵涉到企业能力的问题。能力在整个的企业活动当中，是属于一种以功能为基础的运作层次，如营销能力、生产制造能力、人力资源管理能力以及配销与运筹管理能力等 。,9.2 核心能力的意义与内涵,三、必要能力 这个层次的具体表现，就是将上述各种功能性质的企业活动，

9、加以整合与协调，使其达到预期的目标。在一个多角化的企业当中，必要能力通常依附在事业部门(SBU)当中。例如某一个事业部门(SBU)拥有新产品开发的能力，这项能力的具体展现可能是该事业部门整合与协调研发、营销、生产制造以及MIS等企业必要能力所得到的成果。,9.2 核心能力的意义与内涵,四、核心能力 是企业跨事业部门能力的组合，也是各个事业部门所拥有的技能(Skill)、知识(Knowledge)彼此互动、整合的结果。这些结果需要企业不断的共同学习、投入以及承诺等，才可能培养出来。,9.3 核心能力的构面,英国曼彻斯特大学商学院教授Paul Knott与Alan Pearson(1996)，把核

10、心能力看成三个构面，包括： 1.个别员工：探讨员工的技能、外显与内隐的知识及工作习惯； 2.企业内部正式系统：如管理制度、实体环境、技术研发体系以及工作流程等； 3.具体的社会化系统：如非正式的沟通网络、组织学习的速度、组织文化、价值与规范以及员工彼此的互动方式等。,9.3 核心能力的构面,哈佛大学商学院教授Leonardo Barton(1995)则把核心能力看成是四个相互依存的构面，包括： 一、实体系统：科技能力不仅在员工脑海里逐渐累积，日积月累假以时日，也会表现在员工所建立的实体系统，如数据库系统、机器设备以及软件程序上。实体系统更可以在员工调职或离职时，保留住个人原有的知识与技能。,9

11、.3 核心能力的构面,二、组织日常资源的累积和调度布置：组织管理系统，亦是核心能力重要的构面之一，由于员工知识的累积系由公司的工作、教育训练以及奖励制度加以引导和监督。这些管理系统，尤其是奖励制度，创造了知识取得和流通的管道，同时对不合需要的知识活动设立障碍。 三、技能与知识：这部分是最常被认为是核心能力的构面之一，因而最显而易见，这项知识和技能构面，同时也包含公司专属的技术与研发的理念。 四、价值观与规范：价值观和规范决定应追求和培育何种知识，以及何种知织创造活动可被容许和鼓励。,9.4 核心能力与企业的本质,Mansour Javidan(1998)认为核心能力的功用在于提供企业更好的规画

12、模式。除了传统的策略规画模式之外，核心能力的策略观点提供企业另一种新的思考模式。这种新的思考模式，并不是要取代传统的作业方式，而是要补传统策略规画作业方式的不足。传统方式是由外而内(Outside-in)的作业流程，整个规画作业是从外在分析开始，了解外在环境的变化与趋势之后，才进行组织内部的强弱势分析。,9.4 核心能力与企业的本质,而核心能力的策略观点，其作业方式正好与传统的策略规画流程相反，它是由内而外(Inside-out)的方式来进行企业策略规划，从内在强弱势分析开始，掌握组织的优点与缺点，了解组织的能力与限制之后，再进行外在环境的分析。根据这种方式，当企业仔细衡量、评估过本身的资源、

13、必要能力以及核心能力之后，可以更清楚地了解企业本身竞争优势的来源，更能使组织自己的强势与外在的机会配合，企业一旦掌握自己的强势以后，就可以主动的寻找外在的产品或市场机会，使自己的强势充分的开发与利用。,9.4 核心能力与企业的本质,核心能力另外一项贡献在于提供企业各个事业部之间更好的整合，许多大型企业的个别事业部门，在它自己的市场领域可能表现得很好。但是这些事业部门单打独斗、各自为政，使得这些大企业无法有效的整合企业内部各个事业部门，使其发挥潜在的综效。因此核心能力就是在扮演各个事业部之间协调与整合的角色，也就是说，核心能力可以担当一种机制，使各自为政的事业部门可以据此找寻共同的兴趣、发掘共同

14、的问题、能力与市场机会。如果各事业部之间依据核心能力密切合作，将会促使组织做更有效、更快速的学习，强化企业因应外在环境变化的能力。,9.5 核心技术能力,技术是一抽象、难懂的观念，这个名词经常被很松散的引用，以致于不同的人引用时，所代表的意义可能不同。技术是系统化的知识，依无形或是有形资产的方式存在，应用于设计、开发、维护有益于人类的产品或服务方面。核心技术的观念，最早是由美国学者Thompson于1967年提出，他认为企业或是组织为达成其经济目的，必须运用适当的技术将投入的资源转换成产品或服务，而核心技术就是完成这项资源转换任务所依赖的技术。,9.5 核心技术能力,M.K.Badawy(19

15、96)以及Dorthy Leonardo-Barton(1995)则认为企业本身所拥有的技术能力大致可以区分成三类，如图9-1所示包括：核心技术、必要技术、辅助技术。 对于科技公司而言，核心技术其实就是代表一个组织或是企业的核心能力，通常被视为是组织主要的策略驱动力量。而核心技术的管理，也就是组织最重要的管理系统与实际运作的流程，是企业竞争优势的主要来源。换句话说，核心技术管理是表现在组织的管理程序与功能上面，经理人员必需确实执行以确保任务的完成。,9.5 核心技术能力,9.5 核心技术能力,核心技术、必要技术以及辅助技术，这三者最大的差异在于，后两者并不足以构成可持续领先竞争者的竞争优势。必

16、要技术是公司不可或缺的要件，但是其本身也不足以构成可持续领先竞争者的竞争优势。辅助技术对核心技术能力有所贡献，但是却易于被超越与模仿。综合以上的看法，公司要拥有独一无二，且优于其他竞争者的专属知识，才能称得上是核心技术能力。,9.5 核心技术能力,英国PA Consulting Group的顾问D. Coates(1996)认为，现在企业的主管经常被问到，自己公司的核心能力是什么？这些主管的回答总是无法令人满意。他认为这并不令人惊讶，因为核心能力的相关理论是相当强而有力，但是如何应用这些理论到组织里面，有关实务作业的方法论，并没有说清楚，他提出一套作业流程来评估核心能力。他认为他的方法几乎可以

17、应用到所有的核心能力辨识上面，不管是技术导向或是非技术导向的公司，通通适用。,9.5 核心技术能力,Javidan教授所提出的流程，将可以协助企业辨识本身的能力(capabilities)、必要能力(competencies)、核心能力(core competencies)以及检验这些能力背后所隐含的主要意义，这些辨识的流程分述如表9-3 ：,9.6 突破性科技,高科技产业的诡谲多变，主要来自于不断快速出现创造性毁灭与不 连续创新所造成的版图转移现象(Becker,1998)。而产业技术的快速变化，最直接的效果在于改变了许多产品的功能/成本比。亦即由于技术的进步，成本不断的降低，以及同业竞争的

18、结果，使用者可以在市场上用较低的价格买到同样功能的产品，于是购买的人数增加，市场为之扩大。,9.6 突破性科技,功能/成本的比例提高，从另一方面思考，也表示可以用同样的价格买到功能更好的产品，因此刺激了新的应用，产生新的市场。高科技产业的另一个特色，在于其所面对的是快速成长的市场。但是高科技产业所面对的市场，虽然一定是快速成长的市场，但其成长率极为不稳定。正因为市场的高低起伏大，因此也使得高科技产业被称为高风险的产业。高风险的源头，来自于竞争优势将受到技术创新的高度不确定性所挑战。,9.6 突破性科技,大部分的新科技主要是为了改变产品的性能，Christensen(2000)在其创新的两难一书

19、中，以延续性科技描述之。某些延续性科技在特性上可以是不连续的，有些则是渐进式的改变。所有延续性科技的共通点是改善既有产品的性能，而这些性能是主流市场中主流客户最为重视的；另一则为突破性科技，突破性科技将不同的价值带入市场中，通常会削弱主流市场既有产品的性能，但是仍旧具有某些技术狂热者(新客户)所重视的特色。,9.6 突破性科技,策略性科技管理的目的在于确认现有科技S型曲线的转折点，找出并开发即将兴起并超越现有科技的新一代科技(如图9-2)。在企业的经营上，转折点出现之处，正是新旧经营环境交替点(Grove, 1996)。换言之，转折点即是旧的结构、经营手法与竞争方式，转变为新结构与竞争方式，各

20、种力量的均势发生巨变的时候。,9.6 突破性科技,9.6 突破性科技,组织在新旧竞合网络移转的过程中，即是策略转折点之考验，但新旧竞合网络间具有替代性，亦代表着组织将有可能跨业竞争，而在不擅长的竞争环境中竞赛，也往往是企业衰败之主因。在科技进步与高替代速度之竞争环境中，企业所竞争的不只是产品的质量、价格，更重要的是其创新产品是否能快速商品化进入市场。因此，科技管理所注重的不再仅仅是传统管理理论所强调的问题，象是资源分配、绩效衡量等等。而更重视的是如何寻找研发方向、如何将技术转变为市场上的产品、如何进行市场联盟这些课题。,9.6 突破性科技,但就突破创新科技而言，并不适用上图(9-2)，因为Y轴

21、的产品性能衡量标准不同于既有市场中的指标。如图9-3所示，突破性科技在进入既有市场之前，在新兴的市场中开始商业化，突破性科技在其原生的市场中，依据其特有的轨道成长与进步，当它进步到符合另一个可替代产业中所需的性能层级与特性时，就开始入侵，并快速侵蚀既有产业中厂商之市场占有率。,9.6 突破性科技,9.6 突破性科技,除成本观点之考量外，由于突破性科技对原有科技具有替代性，尽管既有产业领等者拥有突破性科技，有鉴于替代威胁并侵蚀在市场中之领导地位，多数既有产业领导者较不会冒然将突破性科技商品化，且反而偏向推广产业技术标准化之策略保护动作。Gabel(1991)亦认为产业技术标准化，将可能减缓较优异但不兼容的科技问世，但同时会增加原有产业技术表现提升之速率。,9.6 突破性科技,自策略管理理论发展以来，如何维持厂商的竞争优势一直是各界相当关心的议题。原本以厂商内部为主要创造竞争优势的来源被产业结构为主的观念所取代，之后核心竞争力的提出，才又重新提升厂商内部对于创造竞争优势的重要性。