IPE国际职位评估工具介绍

1、IPE国际职位评估工具介绍IPE：InternationalPositionEvaluation的缩写，是一种国际职位评估。用于衡量每个职员的影响和贡献。用于工资调查，以衡量竞争力，建立工资水平及结构，招聘、职业发展规划、升职和工作变动时的职位评估，组织发展时的职位评估。它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。IPE-3国际职位评估工具实在IPE-2的7个因素16个维度基础上，在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成

2、的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素沟通和创新，最终大量科学提炼的结果：影响、沟通、创新、知识、+环境，如今成为市场上最为简便、适用的评估工具，不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型企业中各子分公司的职位比较。IPE-3国际职位评估工具共有4个因素（附1个可选因素），共10个维度，104级别，总分1225分。评估的结果分为48个级别。这套职位评估系统共有4+1个因素，是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）、知识（Knowledge）和危险性（Risk）；其中危险性（risk）因素是可选项。相对应的，上述因素可以进一步区分出1

3、0+2个纬度，63+7个刻度；形成总分值1210+30分的评分结果，并将最终的职位等级结果划分为48个级别。IPE职位评估的原则：评估的是职位/岗位，而不是职位所在的人。IPE职位评估的特点：IPE是一个集点打分制的职位分析方法，易于向员工和管理层解释和易于辨识职位之间的差别，可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合体系。IPE应用：1.使职位系统更规范，避免职位的混淆2.为薪资水平的确定和调整提供支持依据3.有助于建立“双轨”制职位发展体系4.有助于公司业务优化和丰富化5.有助于绩效管理、培训需求分析、组织结构分析、招聘等在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万

4、余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，IPE评估法可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。IPE-3职位评估工具构成因素因素维度分值影响（Impact）组织（O

5、rganization)5-705影响（Impact)贡献（Contribution)沟通（Communication)架构（Frame)10-115沟通(Communication)创新（Innovation)复杂性（Complexity)10-130创新（Innovation)知识（Knowledge)团队（Teams）10-260知识（Knowledge)宽度(Breadth)环境（Optional-Risk)环境（Environment)0-30风险（Risk)IPE-3的48个职位等级职位层次点数范围职级职级数职位层级点数范围职级职级数职位层级点数范围职级职级数作业/辅助性（26-1

6、51）2650405高级管理&首席专业/技术性&专家（533-807）5265506011最高管理性（808-1225）8268507217517541551575618518757376100425766006287690074101125436016256390192575126150446266506492695076一般性（152-230）151175454651675659519757717620046676700669761000782012254770172567100110257922625048726750681026105080初级/基层管理&专业/技术性（231-350）

7、251275494751775691051107581276300507768007010761100823013255180182571110111258332635052备注：1、各职位层次所对应点数范围有交叉；2、点数范围的级差为24；3、用数量关系作为岗位分类、分级的标准能有效弥补定性评价的标准模糊和层级混乱等问题。1126115084中层管理&高级专业/技术性（351-532）351375537115111758537640054117612008640142555120112258742645056451475574765005850152559IPE-3因素评估标准一、影响：职位

8、在其职责范围内/操作中所具有的影响性质和范围。测量维度：组织规模；在组织内部的影响（影响性质和贡献）。（一）维度一：组织规模决定市场水平1.经济规模乘数表（取决于组织类型）2.组织规模表（规模+人员）3.组织大小等级：计算公式：组织模拟规模=组织类型倍数（见经济规模乘数表）X组织实际销售额（资产/保费收入，以近三年为准，不足3年以最后1年为准） 与规模表的相应数字对应得出相应的等级。（二）维度二：影响性质1.影响性质=影响范围+如何影响2.影响性质的层次：交付性、操作性、战术性、战略性、远见性 影响范围如何影响12345本身工作领域工作领域范围事业部门/职能部门组织集团1根据特定的标准和说明交

9、付交付性2在操作目标和服务标准范围工作操作性3根据组织战略明确新产品、新工艺和新标准，或制定运作计划，或有修改权战术性4根据组织远景、建立和实施着眼于长远的经营战略战略性5领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值远见性（三）维度三：贡献选择表贡献程度12345有限部分直接重要首要难于辨别对完成具体结果的贡献容易辨别的贡献对结果的取得通常有间接影响指引行动路线导致结果的取得在第一线或根本的权威性的显著贡献对于主要结果的取得起着决定性的权威作用+小于10%10%-15%15%-20%20%-30%大于30%影响级别表： 贡献程度影响性质1.limited2.some3.direct4.

10、significant5.major有限部分直接重要首要1.delivery交付性在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽泛的工作框架或标准，完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响根据特殊的操作目标，完成自己的工作并对工作范围产生直接影响弯沉自己的额工作，不能够对操作目标和工作范围有重要影响在工作范围，对更宽的操作目标有直接影响123452.operatinal操作性为达成目标、产生出结果而工作，并以短期、操作为主设定每天的目标，对工作范围有一些较长远的影响设定目标和产出结果，并对工作范围有直接、长期的影响设定目标和产出结果，并对相关的较宽的操作范围有重要的影响设定目标

11、和产出结果，对更宽的操作范围内有首要的影响456783.tactical战术性为达成目标、产出结果而工作，并以长期、战术为主实施经营策略，对于事业部职能部门结果有部分影响实施经营策略、对于事业部职能部门结果由直接影响建立和实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响建立和实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有首要影响78910114.strategic战略性设计和建议经营战略，对组织/集团内事业部或组织产生有限影响设计和建议经营战略，对组织/集团内事业部或组织产生部分影响设计和建议经营战略，对组织/集团内事业部或组织产生直接影响建立和实施经营策略，对于事业部或组织产生重大影响建立和实施经

12、营策略，对于集团事业部或组织产生首要影响10111213145.visionary远见性领导集团内一个组织或集团事业部，在战术问题上（如定价、HR、财务政策等）等接受其他单位和总部的完全支持/指标领导集团内一个组织或集团事业部。在经营业务的大多数方面，接受策略/政策上的指示领导集团内一个组织或集团事业部。接受其他单位或总部的一些支持和指示领导一个独立的组织或多个组织或一个集团多个事业部，做出自己的决策。而这些决策可能对组织的长期战略产生影响。领导一个有多个组织或事业部的集团。为整个企业创建远见和价值观。1314151617影响分值表 组织等级影响等级1234567891011121314151

13、617181920纵向级差横向级差临界增加值交付性1555555555555555555552151515151515151515151515151515151515151532525252525252525252525252525252525252530操作性437414549535761656973778185899397101105116120124+754450566268748086929810411011612212813414015115716376+5656637077849198105112119126133140147154161178185192199127+10战术性7

14、637179879510311111912713514315115916717519320120921722578+108808998107116125134143152161170179188197221230239248257266179+1598797107117127137147157167177187197207232242252262272282292710+15战略性101041161281401521641761882002122242362682802923043163283403521712+20111111251391531671811952092232372512852

15、99313327341355369383397714+20121281441601761922082242402562723133293453613773934094254414571716+25远见性13135153171189207225243261279322340358376394412430448466484502718+25141471671872072272472672873373573773974174374574774975175375571220+3015155177199221243265287339361383405427449471493515537559581603

16、822+30161681922162402642883123713954194434674915155395635876116356591324+3517176202228254280306332393419445471497523549575601627653679705826+35二、沟通由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式测量维度：沟通方式；架构（一）维度一：确定沟通的方式沟通方式=方式+要求的结果 沟通要求结果 层次沟通方式层次12345理解信息理解事实/管理/政策接受观念/惯例/方法通过协商/讨论接受完整的提议接受战略性协议1通过陈述、建议、手势或神态来沟通传达2通过灵活和折中的办

17、法达成一致交互和交流3未曾直接控制运作而引起变化影响4通过讨论和妥协控制沟通，达成协议谈判5在一个综合的或者长期的架构内控制非常重要的沟通战略性谈判（二）维度二：架构架构层次架构层级1234内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益在集团/公司内、对问题的解决有共同愿望在集团/公司外，对问题的解决有共同愿望在集团/公司内，目标的冲突阻扰解决方案的达成在集团/公司外，目标上的冲突阻扰解决方案的达成（三）沟通级别/分值表沟通级别12345678910111213分值101520253035405060658095115 架构沟通方式1.internal shared2.externa

18、l ernal divergent4.external divergent内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益1.convey传达在同一组织内，向他人获取和提供信息对组织外获取或提供信息在同一组织内，向他人获取或提供信息，但需采取手段避免冲突向外部团队获取或提供信息，但需采用手段避免冲突级别1234分值101520252.dapt&exchange交互与交流在同一组织内，向他人解释事实、做法、政策等对外解释组织的事实、做法和政策等在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。在此情况下向他人解释事实、做法、政策等向外部团队解释事实、做法、政

19、策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受者级别3456分值202530353.influence影响在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致的外部团队，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意接受新概念、惯例和方法说服那些持怀疑态度或不愿意接受新概念、惯例和方法的外部团队级别5789分值304050604.negotiate谈判在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与说服有共同愿望达成一致的外部团队，接受整个建议或计划在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划说服那些可能少有兴

20、趣合作或参与的外部团队，接受整个建议和计划级别8101112分值506580955.negotitate strategically战略性的谈判在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议在组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在统一组织内，与那些有不同远景观点，但有这公共目标的人达成具有战略重要性的协议与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议级别10111213分值658095115三、创新明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。测量维度：创新能力；复杂性1.维度一：创新能力

21、2.维度二：复杂性3.创新级别/分值表创新级别123456789101112分值10152025304050607590105130 复杂性层次1.plex4.multi dimensional明确的困难的复合的多维的1.follow跟从依从程序、做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程序，取得解决方案跟从一套工作活动或工作程序和面对难以应付、难以管理或难以克服的事情和问题依从多种程序和面对难以应付、难以管理或难以克服的事情和问题级别1235分值101520302.check核查核查在现有系统或流程中的问题核查和修改在现有系统或流程

22、中不明显的问题辨别、定义现存于系统或程序中而不明显的问题和事情，挖掘解决方案辨别、定义、阐述和解决现存于系统或程序中，不明显的多方面事情和问题级别3456分值202530403.modify改进根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新和修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情和改善工作方法级别5678分值304050604.improve提高根据个人的经验和反馈，改善和更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情、改善或更新工作方法和技术广泛的

23、分析复杂的多方面事情、改善或更新工作方法和技术级别78910分值506075905.crest/conceptualize创造在单一工作范围/职能内，创造/爱念化新的方法、技术或流程跨工作范围或职能地创造/概念化新方法、技术或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛地分析复杂的、多方面的问题，创造/概念化新的方法、技术或程序级别891011分值6075901055.scientific/technical/breakthrough科学的/技术的突破在一特定的产品/服务范围内，把多重概念整合起来，为产品或服务福额定一个新方向或一个重大进步跨

24、工作范围地多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新的方向或一个重大的进步横跨各职能部门，分析复杂问题并多种概念整合起来，为产品确定一个新方向或一个重大进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂多方面的事情，将多种概念整合起来，为产品确定一个新方向或一个重大进步级别9101112分值7590105130四、知识工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平测量维度：知识水平、团队、宽度1.维度一：知识水平深度级别专家specialist通才/管理generalist8具备集团所有主要职能部门的精深知识宽广而深入的实际经验：在组织管理多个层面的应用方面，有丰富而深入的经验7集团内职能方面的专家具备许多业务部门

25、或大多数职能部门的精深知识职能知识杰出/宽广的实际工作经验：在一个专业内被认同非常高的能力；或在组织管理多个方面有宽广而不同的经验6组织内职能部门的专家具备一个业务部门或许多职能部门的精深知识部门专家或组织通才：在特别的活动领域或做法上有精道的专长，或有组织的多个管理领域的经验5资深专业水准：宽广的技术知识，需要与一个职业领域所需要的技术性或职业道德水平的一致，具备某个职能范围内全部或大多数领域的广博知识。4专业知识：专门的技能或知识，代表着能掌握一项特别的课题，在某一工作范围内的专业技能或知识3宽广的工作知识：范围宽广的技术知识2基础工作知识：基础性的技术知识1有限的工作知识：技术知识局限在

26、狭窄的范围内2.维度二：团队团队123团队成员team member团队领导team leader多团队领导teams manager没有行政上的监督、管理权限；个人贡献者，没有直接领导他人的责任1个团队的管理；在技巧上指导他人（至少3人），领导、分配和监督工作多个团队的管理者；指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色3.维度三：知识应用的宽度（地理环境）123宽度：知识的应用本地区域全球在本地或其他相似文化背景的邻国的地方洲际地区（欧洲、亚洲、北美、拉丁美洲、中东）全球所有地区4.知识级别表团队知识 1.team member2.team leader3.teams manager团队成

27、员团队领导多团队领导1.有限工作知识limited job knowledge依从基本工作常规和标准领导团队通过执行基本工作常规及标准，确保产出通过执行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队1232.基本工作知识basic job knowledge为自己的职位，应用系统和程序的基本知识通过系统和程序基本知识的应用，带领团队通过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队4563.宽广工作知识broad job knowledge在一工作范围内应用足够的知识，或几个相关工作的基本知识通过在一个工作范围内足够知识的应用或几个相关工作范围内基本知识的应用，带领团队通过在一个工作范围内足够知识的应用

28、或几个相关工作范围内基本知识的应用，带领多个团队7894.专业知识experience在一个工作范围内应用深入的知识，或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行职责通过在一个工作范围内深入知识的应用或几个相关工作范围内足够知识的应用，带领团队通过在一个工作范围内深入知识的应用或几个相关工作范围内足够知识的应用，带领多个团队1011125.资深专业水准professional standard在一职能部门内的大部分或部分方面应用宽广的知识，以履行职责通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，领导团队通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，管理和领导多个团队1314156.

29、职能专家/组织通才functional specialist/org. generalist在一职能部门内的所有工作范围应用宽广而深入的知识，或在几个职能部门有实际经验通过在一职能部门内的所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或以在几个职能部门的实际经验来领导团队通过在一职能部门内的所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或以在几个职能部门的实际经验来管理和领导多个团队1617187.职能知识杰出/宽广的实际工作经验functional preeminence/broad practical experience在组织的所有主要职能部门应用宽广实际经验，或在单一的职能部门内应用卓越的专长，以履行职责通过

30、宽广的跨部门的实际经验领导团队，或在单一的职能部门内应用卓越的专长领导团队通过宽广的跨组织所有部门的实际经验领导多个团队，或在单一的职能部门内应用卓越的专长管理和领导多个团队1920218.宽广而深入的实际broad and deep practical experience应用宽广而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验，以履行职责应用宽广而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验，以履行职责，领导团队应用宽广而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验，以履行职责，管理和领导多个团队222324知识分值表 宽度深度1.domestic2.multinational3.wo

31、rldwide 本地区域全球110203010215253510320304010415253552030406304050107253545-5-5835455510109556575201010506070-5-511708090201012901001102010138090100-101014105115125251015135145155301016115125135-201017150160170351018195205215451019130140150-651020170180190401021220230240501022150160170-70102319020021040

32、10242402502605010四、环境本因素属于选择附加项，考虑环境因素对职位价值的间接影响。测量维度：环境的危险性，工作压力维度一：环境的危险性评估日常工作情况下，身体可能会遭受的危险或不可避免的不适应感觉程度和频率。1）考虑遵守安全规定的情况下所可能造成的身体伤害和严重事故2）考虑遵守安全规定的前提下提出的附加要求维度二：工作压力在分析可预计的工作环境下的精神压力情况1）考虑职位相关人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。2）考虑繁重的差旅任务或不定期的工作安排所造成的不同压力类型3）考虑处理疑难或棘手社交场面的必要性级别/分值表0.good1.normal

33、3.trial良好普通艰苦0.low低05101.normal普通510202.high高102030总分转化职位等级及薪酬匹配一、IPE-3总分转化为职位等级系列表二、有效组织架构三、任职者与IPE职位匹配职位名称点数等级职位层次任职者能力评估与职位匹配与薪资匹配财务经理382542/中层+/超职匹配+/向上销售代表253493/专业=/完全匹配=/标准行政文秘208474/一般性-/减职匹配-/向下四、薪资政策制定和调整依据职位价值，结合公司能力、人才发展战略（领先/跟随/低成本）、市场行情、企业价值观与文化导向、激励等因素制定公司的薪资标准（薪资政策曲线）和调整。1.公司能力、市场行情决

34、定企业整体薪资水平2.职位价值和相关政策导向决定薪资整体政策3.个人能力与职位进行匹配决定个人薪资标准水平4.职位-薪资中拿出部分（20%-50%）作绩效工资（浮动工资），依实际绩效情况进行奖惩5.全年奖励政策与薪资匹配6.调薪与五个因素的匹配与操作美世国际职位评估法是通过岗位评价来完成的，岗位评价是一项系统工程，从整个评价系统来看，由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若干个系统构成。这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约，从而构成具有特定功能的有机整体。它不仅从属于企业劳动管理系统，而且从属于企业管理大系统。评价指标岗位评价是一种多因素的定量评价系统，因而岗位评价因素则是该系统的基础。决定生产岗位劳动状况和劳动量的因素是复杂的、多样化的，即不能也没必要把所有的因素都作为岗位评价的因素。因此，只有正确选择合适的因素，才能达到对岗位劳动进行全面、科学、评价的目的。劳动者在生产劳动过程中，运用智力和消耗体力，都受劳动环境和其他因素的影响。在劳动管理中我们把这几方面的影响综合归纳为：劳动责任、劳动技能、劳动心理、劳动强度、劳动环境