员工持股的利弊分析

1、员工持股的利弊分析改革开放以来，我国的经济体制改革一直在探索中推进。其中，企业员工持股与我国股份经济的发生、 发展呈亦步亦趋的追随关系， 以企业员工持股为手段的股权激励成为推进国有企业改革的一项重要举措。在国有企业改革过程中，非国家安全、垄断的领域出现了大量出售、合资、股权转让等案例。其间，本世纪初著名的郎顾之争，为国退民进中席卷广大职工创造的国有财富狂欢， 第一次敲响了警钟。 在这种无原则的资产转让出售中 （包括某些大型企业的 M BO），国有资产大量流失，广大企业职工权益被无偿剥夺。于是，一些企业开始学习美国欧洲的成熟员工持股（ ESOP）操作经验，将股权转让给内部企业员工。可以说，员工持

2、股是一项既可以实现国有经济退出，又将企业财富在企业员工中分配、更将企业员工的命运与提升企业市场竞争力捆绑在一起的一举多得机制。ESOP 上世纪 50 年代源于美国， 后流行于欧美发达国家。它属于一种特殊的报酬计划，是指为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有本公司股票（或股份），使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。 ESOP 是完善公司治理结构、改善企业效率的重要举措，也是公司抵御敌意收购的有效对策。员工持股从严控到规范员工持股计划虽然有诸多好处，但是如果没有一定的政策法规予以规范，企业在实施操作中往往有 “低估企业净值、 造成国有资产流失 ”、“变体 MBO ，

3、侵吞普通员工利益 ”、“持股方式不当 ”、 “股权分配过于分散、阻碍企业决策 ”、 “股权流动规则设置不当、损害企业利益 ”等多方面问题存在。员工持股产生争议、甚至失败的案例屡见不鲜。国家政策开始从严控到规范。以 2005 年出台企业国有产权向管理层转让暂行规定（ 78 号文）的出台为标志，到 2008 年的关于规范国有企业职工持股、投资的意见（国资发改革2008139 号），再到今年4 月 16 日，国资委进一步发布对139 号文的补充规定 关于实施 有关问题的通1 / 5知，对在 139 号文中未明确的国有股东收购职工股的定价原则做出要求。从中可以看出国家在员工持股方面的严格收紧控制，对员

4、工持股的管理逐步成熟起来。客观地讲， 2005 年的 78 号文出台动机由于是“乱世用重典 ”，似乎有些矫枉过正，导致大中型国有企业的改革步伐迟滞下来。比如张裕集团改制案，张裕集团员工持股计划成功最为关键一步的实施时点是在2004 年 10月 29 日，烟台市国资委与裕华公司签订了国有产权转让合同。根据烟台市人民政府关于向张裕集团有限公司内部职工转让部分产权改制的批复（烟政函200487号），张裕集团 45%的股权作价为38，799.51 万元转让给内部职工。如果转让行为发生在2006 年，张裕集团的员工持股计划很可能就会失败。2004 年，由于缺乏关于员工持股的针对性规范，国资监管机构无从准

5、确判断张裕集团改制的合理性，其生死将更多地取决于监管尺度的宽松与否：如果偏松，仅参照地方性规定，改制或许有机会通过；但如果参照 2005 年 78 号文的相关精神，张裕集团的改制注定夭折。应该说，第一部真正意义上专题规范员工持股的国家性政策，就是2008 年的 139号文，该文对企业员工持股的主体含义可以解读为七个字“抓大、放小、控关联 ”。其中，明确提出了 “鼓励辅业企业的职工持有改制企业股权，但国有企业主业企业的职工不得持有辅业企业股权”、 “国有大型企业改制，职工持股不得处于控股地位”：“严格控制职工持股企业范围，职工入股原则限于持有本企业股权；科研、设计、高新技术企业科技人员确因特殊情

6、况需要持有子企业股权的，须经同级国资监管机构批准，且不得作为该子企业的国有股东代表 ”等等，这些都为员工持股提出了较为明确和严格的规定。时隔不到半年， 国资委针对 139 号文件实施以来，企业反映在执行过程中遇到的一些具体问题，再次发布补充规定进一步明确。如：国有主体收购管理层和职工股权时应该如何确定收购价格， 这个价格确定机制当时没有明确， 但在这次的补充文件里面得到了明确回答。 同时，一些企业在处理职工持股问题上的违规做法， 在这次的补充细则上，2 / 5再次有了详细解释。包含三项内容：入股资金来源的处理，未经评估的资产处理，已经无偿使用的要补交。相关规范越来越深入到细致层面。员工持股实践

7、中的四个问题尽管监管部门已经对员工持股提出了诸多规范管理政策，但是由于长期操作不规范带来的习惯与政策无法深入规定员工持股计划设计中的细节， 导致员工持股计划依旧存在若干问题，与国企改制引入员工持股的初始目的相背离，需要引起注意。 员工持股目的性不清晰，福利化成为不良倾向。员工持股一般可以分为投资型、激励型、福利型三种。在我国，员工持股本应是以完善企业治理结构为目的，通过企业股权结构的改变，使企业绩效得到提高，这是符合企业股东利益的。 也就是说应以激励型导向为主建立员工持股计划。而实际实行的员工持股计划，一般是以配送或低价出售的方式转让给企业内部职工，因此有过分的福利化倾向， “广洒胡椒面 ”起

8、不到应有的作用。 股权分散或股权过于集中的情况依旧存在。在有些实行合作制的企业里，平等出资，共同经营， “人人拥有平等的投票权 ”，常会使企业的决策权相对分散，难以有效地做出决策，起不到激励和约束作用。笔者提供咨询服务的一个苏州企业，在改制过程中实施了员工持股，全院200 余名职工全部拥有股份，并且差距不大，改制的推进很顺利，但是几个月后就出现了决策不畅，甚至达到了几乎没有决策就可以通过的地步。另一个极端是员工持股比例过高， 又会强化 “内部人控制 ”，并对外部股东形成歧视。内部股东利用 “内部人 ”拥有企业大量信息的优势，为自己牟取好处，造成内部股东的道德风险。 同时员工过度持股会再次形成企

9、业封闭的产权体系，严重时会导致企业产权凝滞，影响企业的长期发展。3 / 5常州某改制民营企业，股权集中在初始改制企业元老的 36 人中，这对于股权而言还不算非常集中的情况，但是一样有企业股东群体与非股东群体自然形成对立的局面，因为非股东群体常常对决策层的 “高压内部人控制 ”表示不满，从而，企业内部气氛非常紧张，严重影响了生产经营。 出资能力不足与认股资金来源问题普遍存在。我国员工工资普遍偏低，员工积存资金有限，难以一次性支付认股资金，导致很多企业在实施员工持股计划时不断退缩与妥协， 员工持股范围不断缩小， 客观上起不到集资、激励的作用。美国为推行员工持股计划采用了贷款扶持等多种手段，而在我国

10、通过向银行贷款缴纳认股资金却有一定的困难。主要原因是银行要考虑贷款风险，许多企业经营前景不明，不符合贷款条件。笔者在咨询实践中经常遇到员工想持股却买不起的尴尬。 笔者曾为广州市某设计院提供改制咨询服务。 该院属于国内高端设计院， 员工 500 余名，固定资产存量也比较多。在改制过程中， 办公大楼评估价值很高，因为该办公地点对该院而言具有多年积累下来的品牌价值，所以，不能因为改制而搬迁或者上缴。在增资扩股过程中，仅仅因为购买办公大楼而产生的持股职工人均指数就达到数万元以上，出现过导致改制暂时停滞。 员工持股的股权流动与管理科学程度不足。一些企业对股权授予、股权流动、股权退出等管理规则的制定缺少前

11、瞻性，导致激励约束失效，甚至股权外流，企业存在被恶意收购的风险。笔者服务过的一家企业，在员工持股中未设置岗位股，而是职工股； 在流动规则上，未设置退出机制，而是终身制；企业改制经营几年后，该企业的外部流失股权竟接近 5 0%；而这些流失股权则被其他一些同行企业所看中，进行了私下的高价收购；幸好该企业及时发现，采用协议回购方式化解了被恶意收购的风险。员工持股计划要有前瞻性4 / 5从企业自身发展角度看，在实施员工持股计划时应具有前瞻性，明确目的，科学制定员工持股方案。首先，员工持股占企业总股本的比例设置应有下线。国内外的实证研究表明，员工持股占企业总股本的比例达到 30%以上时，员工从产权主人立

12、场上会产生对企业的认同感。否则，一些零散而小额的比例既起不到激励作用，更容易导致大股东侵害小股东利益。其次，持大股的企业核心管理团队要注重提升在员工中的威信和影响力。员工持股是把双刃剑。在国企背景的持股企业中，其特殊的文化、机制、特点以及员工对企业的高度归属感等等，用得好可以成为企业凝心聚力、过关斩将的一把利剑，相反则可能自毁于人，令企业分崩离析。所以，需要请有力的核心团队来保证员工持股计划的合理设计与实施。第三，合理设置持股员工的内部行权机制，既要“联股联心 ”，又要保证决策力度效率。深圳某集团公司采取的倒金字塔纵向行权模式可以借鉴，该企业实质上以100 名名义股东为核心组成，向下为2000 多名实际出资员工和300 名持股员工代表，向上为若干名义注册股东的金字