如何才能做好沟通管理

1、如何才能做好沟通管理？2003-10-15经常会听说：“我实在无法与他沟通”人际之间藉着沟通传达信息，在企业里，企业犹如一部大机器， 良好的沟通就象加添润滑剂，企业这部大机器就能快速运转，主管与部属之间如缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率低落，重者相互之间形成敌意。那要如何才能做好沟通管理？（ 1）管理人员应先塑造自己的管理威信。一个值得赖与尊重的管理者，无疑的在沟通的过程中，已排除了先天的障碍。（ 2）尊重组织伦理一个企业体犹如一个人的身体，各部门各就其位，各职所司，不越权，不滥权，不委过，不推责，沟通困难时以大局利益为考量。（3）布建沟通管道很多中小企业是由小型起家，在人数有限时，

2、企业老板可以用感情在日常工作中与员工连系，但是等到企业规模日益扩大，员工愈多，上级领导人员与所属员工的距离愈远，此时应以沟通来替代维系，除了应用现有组织渠道外，也应适当的应用组织外之沟通渠道。a.组织渠道：部分主管应扮演起部门老板的角色，经常与所属员工接近，关怀。b.跨组织：公司设置员工意见反应箱。员工反应可不透过正式组织，直接投诉“员工意见箱 ”。（4）建立工作感情部门内、部门间平时互相关怀，互相协助，自会建立工作感情遇有事情须协调沟通时， 一沟即通，究竟 沟通并非谈判 。沟通要领a.能听话：不随意插断对方的话，并听出其意图。b.能赞美：沟通对象的话，有道理的地方，应适度予赞美。c.能平心静

3、气：沟通两方如无“平心 ”的准备，沟通起就易於“斗气 ”。d.能变通：解决事情的方案绝对不止一个。e.能清楚：举个例“某块地有一英亩，听的人不见得清楚，再加以解说，一英亩大约等于一个足球场，后来没去过足球场的人还不清楚，那就再加以举例好象我们的会议室的几倍大。f.能幽默：有一次美国总统里根打电话与众院议长欧尼尔（TipoNeil ），他说： “ Tip，依神的旨意，你我为敌，只能到下午六点，现在是下午四点，我们就把它假装现在是六点，好不好？ ”一名话，就此解决了彼此沟通的障碍，多高明呀！事实上，我们也发现甚多的企业内沟通困难或者沟通效果差，其症结主要在于：1、企业缺乏合理的组织架构。2、企业内

4、各部门的工作缺乏明确的职掌。3、工作方法缺乏明确的规范（标准）以上情况应予改善，才不致于事事要沟通。1 / 4员工沟通形成制度，特色文化在于创造为增进公司各级人员间的沟通交流，激发员工参与管理的意识，推进公司团队文化建设，保持公司的高效运行，三零盛安公司将员工的沟通工作放在管理工作的重要位置，通过各种方式加强沟通，促进协作，并将公司与员工之间的沟通形成制度进行规范，对沟通的层次、形式、内容、时间都做了明确要求，深入切实地落实与员工的沟通交流工作，保证信息的畅通及反馈的及时。三零盛安公司的员工沟通工作分级实施，以正式面谈方式为主。部门领导与员工之间进行沟通，分管副总与部门领导之间进行沟通，总经理

5、与分管理副总、部门主要领导之间进行沟通。对每级沟通的形式、沟通间隔时间、沟通内容都 ?quot; 员工沟通制度 中给予了明确的规定。公司要求，部门领导与员工每 3 个月至少进行一次深入交流沟通，了解员工的思想、需求，工作上的困难，改进工作的手段探讨，看法交换，达成双方改进工作的一致意见，不断探讨工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间最佳的契合点等，同时收集员工对公司经营、管理方面的意见或建议。分管副总与部门领导之间每月必须进行一次深入的交流，内容包括工作目标完成情况的分析、研究与探讨，提高工作进度，改进工作方式的交流与沟通，达成改进工作的一致意见；管理思路的交流与沟通，管理工作中的问题的提出、

6、解决办法的探讨；进一步工作目标的研究、讨论与确定，以及所辖员工各类问题的处理意见的交流确定。总经理与各分管副总之间每2 个月进行一次深入交流和沟通，每季度与部门主要领导进行一次非正式形式的交流，就公司各方面工作进展状况、目标完成情况以及出现的各类问题进行交流，公司政策、方向改进的探讨，意见的交流；通过交流进行工作指导、要求及督促，找出目标差距，达成改进工作的一致意见；收集来自管理层的建议或意见?/span?/p每级员工之间面谈交流后，双方必须签字确认，作为考核依据。接受面谈者需确认沟通是否按规定进行，是否充分，需要得到的帮助； 主持面谈者需要填写面谈的内容，工作期望，收集到的意见或建议情况等内

7、容。总经理不定期对所填写的面谈表格进行检查，并指定人员对各级实际面谈情况进行抽查，若有违反或弄虚作假现象，将会视情况给予处罚。除了上对下的主动、定期的沟通外，公司同时接受员工的越级沟通。各类人员可以越级与公司领导沟通交流，探讨个人工作、生活等方面的思考和建议，以及对公司改革、发展的建议意见等。公司还为员工开辟了内部网上交流渠道，为公司员工及时了解公司管理制度、各方面运作动态（非密部分）、发表建议或意见提供了有效平台。公司还通过定期的员工满意度调查问卷，了解员工对公司各项管理及管理方式的看法，制度制订的意见或建议，了解员工的目前工作的状态和需求；通过全员转正测评面谈的机会，帮助员工寻找与工作目标

8、之间的差距，与公司要求的差距，表达公司对员工的期望，改进意见，以提高员工工作绩效。三零盛安创造性地将公司与员工的沟通形成制度，为建立具有良好且具个性的特色文化打下了基础。2 / 4tangrenkm 制订的公司知识管理制度汤全友 /KMCenter战略规划：1 战略定位。 大通科技定位于技术类知识型企业，强调核心应用思想打造核心竞争力，建立内外的沟通合作模式。凝聚集体智慧，提高组织智商是打造知识核心，建立沟通合作模式的根本管理方式。2 日常管理。 客户知识、决策知识、岗位知识、协作知识、文化知识等知识是大通科技企业核心利润的来源。要从战略的高度认识和管理企业知识资产，从制度和日常管理上做好知识

9、管理。3 知识核心。 客户联络知识、核心项目知识、重点软件开发技术、内部沟通合作模式等重点知识是打造大通科技核心竞争力的根本。要结合企业核心业务本身进行知识的有效地积累、共享和创新。4 组织投入。 从人力和时间上保证对知识本身的投入，通过积累、分解、提炼、流转各级组织知识，达到降低成本，改进业务水平和流程的目的。5 知识贡献。 在企业文化上鼓励知识共享和创新，在业务过程中应用知识共享和创新，从人力资源的角度对员工的共享和创新给与激励。6 团队学习。 应用外部知识和组织知识，持续提升员工的知识背景、道德行为以及思想意识。实践措施：1 人员（ 1）知识主管负责全公司的知识管理和战略合作工作， 对内

10、对外获取组织发展所需的知识资源；为各级管理者提供决策支持；培育知识积累和共享的企业文化；制定组织知识管理制度等。（ 2）各部门设兼职知识管理人员一名，负责本部门知识资产的管理，建设部门知识库，促进部门知识的积累和共享。暂定人员为客户联络部为知识助理陈龙，开发部为杨滨娜，服务部张双文，方案中心杨静霞。（ 3）各部门经理负责部门管理的知识，以及结合部门业务的公司战略重点知识，并3 / 4及时审视和评估本部门的知识资产。如客户联络部经理负责有关客户联络战略知识，方案中心经理负责核心项目知识，开发部经理负责核心技术知识。（ 4）软件项目小组负责人负责该项目所产生的知识， 并在项目结束后提交部门知识管理

11、人员。网站项目小组由网站采编负责有关网站建设的知识。各项目小组要强调协作知识的积累和改进。（ 5）各部门员工需要积累岗位知识，从本部门知识库获取所需组织知识，应用部门的知识结构积累个人知识，同时培养与部门知识管理人员、部门经理知识共享和交流的工作习惯。2 系统管理（ 1）设立大通知识中心和大通学习中心，运用知识管理支持公司运作。（ 2）知识主管支持各部门知识管理人员建立部门知识库，规划并实施部门统一的知识分类和知识结构。（ 3）各部门建立知识管理制度，在管理、客户、岗位、协作、文化等方面对知识的积累、共享和创新进行管理。（ 4）打造公司知识核心，提升组织智商对客户联络知识、核心项目知识、重点软件开发技术、内部沟通合作模式等重点知识由方案中心统一管理。各部门都要制定为方案中心提供核心知识的措施。（ 5）在工作协作活动中持续应用知识管理，挖掘隐性知识，提升协作效能。如管理委员会会议、部门例会、项目讨论会议、小组协作、培训、团队学习等。（ 6）对公司知识产权、通用产品、通用知识等组织知识不断进行审视和提升。如网站通用源代码、