中层经理管理技能提升训练教材(PPT 78页).ppt

1、职业经理人的五项修炼 中层经理管理技能提升训练,目录与目标,第1部分 职业经理人的角色定位 第2部分 经理人的五项修炼（12大技巧）,第1部分 角色定位,管理三要素,通过计划、 组织、激励、 辅导、考核来 获得工作结果,营造利用 资源的环境,决定做什么,What To Do,How To Do,What You Have,管理的本质,提高组织的整体效益 管？理？ 正确的做事还是做正确的事,在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽可能快的速度，获得既定的业绩 ！,经理人的5项修炼,1、制定目标 2、组织队伍和工作 3、激励与交流 4、辅导和帮助员工 5、考核与改善绩效,管理流程图,经理人的角

2、色,作业者 一专（专才） 工作技术性强 完成具体任务 依靠个人努力,管理者 多能（通才） 工作综合性强 安排团队任务 依靠团队努力,个体角色,团体角色,角色定位,第2部分 5项修炼之一,1.制定目标,把任务变为目标,差别 ？,SMART目标,SSpecific具体的 MMeasurable可衡量的 AAgreed-upon相互认同的 RRealistic可实现的 TTime-limited有时间限制的,例如：我们在三个月内将销售量提高10%。,目标语言：主语 + 限制性谓语 + 可衡量的宾语,计划8要素,目的 要达到什么样的预期结果？ 时间 何时开始？何时完成？ 地点 在哪里工作？ 人选 谁是

3、做这份工作的最佳人选？ 成本 需要花费多少资金？ 程序 怎样完成工作？ 评估 怎样衡量结果？ 传达 怎样向有关人员说明你的计划？,小 结,第2部分 5项修炼之二,2. 组织队伍和工作,高效团队的7个要素,- 团队目标 - 团队成员 - 团队领导力 - 团队关系 - 团队规则 外部力量 评估与反馈,要素之一：团队目标,- 公司下达的战略目标 - 团队工作任务 - 岗位责任 - 公司、同事和客户对团队的认可,要素二：团队成员,- 创新者 ：聪明，有思想，有“点子”的人 - 资源调查者：寻找外部资源的帮助和支持 - 协调者 ：指挥团队及成员的人 - 造型者 ：将创新者的思想变成实践 - 评价者 ：对

4、“点子”的评论 - 实干者 ：无私为团队工作的人，真正的团队成员 - 精作师/专家：实践，确保工作完成,人员管理的难题,管理者风险最大的决策是 。 用人前应该多花些时间考虑。,用人所长,用同事之所长 用上级之所长 用自己之所长,用人所长的原则 合理宽泛的岗位描述 先考虑能做什么，再安排合适的任务 容忍人之短处,充分发挥人的长处， 是管理者的用人之道,经理面对老同事,经理面对上司,要素三：领导力,势,公权力,公信力,八种工作风格,自我认知 ?,单干型,独裁型,民主型,法制型,亲和型,榜样型,授权型,教练型,要素四：团队关系,建立和保持良好的工作关系。 - 忠诚、友好、主动、开放、和谐、责任 -

5、沟通与反馈 - 相互依赖，优势互补 - 提供好的建议或想法，保持创新的理念 - 多为对方着想 - 态度积极 - 共同努力，完成目标（增进心理相容性）,要素五：团队规则,- 权责对等 - 项目管理，分工合作 有规矩成方圆,要素六：巧借外力,- 上级 - 其它部门 - 客户 - 企业外部资源,要素七：评估反馈,拟定 绩效 期望,反馈,执行 绩效 期望,传达 绩效 期望,评估,管理循环,工作执行检查清单法, 列出所有工作项目（适合按周统计） 将工作项目按重要性分类：A、B、C 依照优先次序，给每类活动编号 如，A1、A2、A3；B1、B2、B3等 计算完成活动的标杆时间和最后期限 每天更新检查清单

6、划掉已经完成的任务，然后重新排序 随时增加新的活动项目,小 结,第2部分 5项修炼之三,3. 激励与交流,影响个人绩效的三要素,录像 2,从寻找动机开始,能力就是你能够做什么 动机决定你要做什么 态度决定你做的好坏,马斯洛需求5个层次,员工激励因素调查,三类领导者,依靠个人权力 无效 以身做责 低效 创造有活力的氛围 高效,权 威,（1）信任激励法,承诺 言必行，行必果；管理者的信誉在于日常的言行 不要轻易许诺 授权 多授权多担责 集中，公开 榜样 经理做不到的事情，不能苛求员工做到 自己犯错误时要勇于承认错误,领导周期,授权的十大原则,(1) 建立相互信任的上下级关系 (2) 以结果为导向

7、(3) 为员工提供机会 (4) 选择适当的授权内容 (5) 充分利用人力资源,(6) 授权要有层次 (7) 授权要尽可能集中 (8) 授权要公开化 (9) 授权是一个指导学习的过程 (10) 授权也是沟通激励的过程,授权的十大误区,(1) 总是对下属不放心(不信任) (2) 总是对任务的完成过程指手画脚 (3) 只为自己“照亮” (4) 只授权单调/困难/不喜欢的工作 (5) 总是授权给最有能力的员工,(6) 不考虑员工对工作的熟悉程度 (7) 工作权力分散、职责不清 (8) 不公开授权 (9) 授权后没有指导 (10) 授权后没有跟踪反馈,（2）情感激励法,尊重 无职位称呼，如“老王、大李”

8、； 生日贺卡，开生日会； 节假日替班。 热情 情绪可以感染他人； 用你的脸色改变他人的态度。 积极暗示 人是唯一能接受心理暗示的动物。 (AB班的故事),（3）表扬激励法, 表扬三原则： 1. 立即给予表扬; 不仅表扬优秀, 更要表扬进步; 表扬要具体。,表扬的5个关键点,1. 只有真正值得表扬时才表扬，不要过度表扬; 表扬于众，批评于后; 针对每个人的个性，选择恰当时间和地点表扬； 不能指望通过表扬一个人或团队来激发其他人和其他团队； 不要非等到有重大成果时再进行表扬，对小成绩也要及时表示。,汉堡包法则, 表扬 批评 表扬,当你用表扬结束批评的时候，人们考虑的是自己的行为，而不是你的态度！,

9、语言运用,使用 “我们或咱们”(不用 “我、你”) 使用 “A事情做得好，给予表扬；如果B事情这样做就更好” （不用 “A事情做得好；但是，B事情 ”）,“但是”游戏,（4）ROI激励法,ROI 投资回报率 Recognition认可（尊重/生理） Ownership主人翁（归属） Information信息（尊重/归属）,有效沟通的8大心法,1、明确目标，找准对象； 2、知己知彼，端正态度； 3、感情铺垫，建立信任； 4、换位思考，理解对方； 5、聆听为先，清晰表达； 6、关注形式，及时反馈； 7、求同存异，达成协议； 8、及时行动，反馈结果。,人际风格,情感表现力,处事 决 断 力,啄木鸟

10、 （分析型）,老 虎 （老虎型）,熊 猫 （和蔼型）,孔 雀 （表现型）,孔雀 表现型,果断性强于半数人，情感外露性也强于半数人 【 乐于表达感情，动作迅速，外向 。 【 喜欢参与和热闹，愿意与人打交道 。 【 充满激情，有创造力 。 【 通常没有条理，愿意发表长篇大论 。,熊猫 和蔼型,果断性弱于半数人，情感外露性强于半数人 【 关心别人，待人热心，富于同情心 。 【 耐心，说话和走路速度慢，有较强的自制力 。 【 不喜欢采取主动，害怕冒险 ，决策慢，不愿得罪人 。 【 喜欢唠家常及谈论闲闻趣事，善听 。,啄木鸟分析型,果断性和情感外露性都弱于半数人 【 喜欢分析，依赖数据，办事仔细认真。

11、【 不愿流露情感，表情少，说话时手势少，处事沉稳 。 【 事事喜欢准确完美，喜欢有条理。 【 有时做事过于谨慎，说话办事喜欢兜圈子 。,老虎 支配型,果断性强于半数人，情感外露性弱于半数人 【 目的明确，精力充沛，身体语言丰富，风风火火 。 【 做事果断，喜欢控制和冒险，是有目的的听众。 【 冷静独立而任性，是个优秀的时间管理者 。 【 关心别人的方式通常是通过行动而不是语言表达 。,与上级沟通的核心技巧,1、把握时机，及时沟通重点； 2、 给上级建议，而不是问题； 3、上司交代的工作一定要有反馈。,不同风格人的喜好,外 向,内 向,随 和,支 配,孔雀,老虎,啄木鸟,熊猫,友 好 热 情 亲

12、 密 感 情 关 注,社 交 能 力 通 过 非 凡 的 个 人魅 力 来 赢 得 人 心,有 效 率 急 性 子 任 务 完 成 得 既 好 又 准 时,展 示 自 我 知 识 / 逻 辑 有 必 需 的 资 料,与下级沟通的核心技巧,1、多听多看，少说少评论； 2、表扬和批评并举，以表扬为主； 3、要针对行为和事实，不要针对个性。,不同风格人的激励方法,孔雀,老虎,啄木鸟,熊猫,外 向,内 向,随 和,支 配,称 赞 表 扬 证 明 文 件 勋 章 奖 状 激 动 人 心 在 众 人 面 前 多 表 扬,个 人 的 关 心 朋 友 的 情 意 大 家 的 认 可,给 予 更 多 的 任 务

13、 给 予 更 多 的 责 任,多 称 赞 其 成 就 多 讲 好 的 结 果 强 调 取 胜 的 目 的,冲突管理,- 目标性冲突（期望/结果） - 认识性冲突（意见/想法/观点） - 感情性冲突（情绪/情感）,人际冲突的5种处理方式,人际冲突的预防方法,承认并尊重这样的事实：人有观念差异 抽出足够的时间与常打交道的人沟通 学会换位思考 不要总以为自己正确，他人错误 不要对不同意你看法的人心存敌意 善于从以往的冲突中吸取教训,小 结,第2部分 5项修炼之四,4.辅导和帮助员工,领导才能体现的准则,最接近领导的人将决定该领导的成功程度。 下属工作能力的70%是从工作中得来的。,辅导的目的,帮助员

14、工学习，提高工作能力，进而改善绩效。,辅导的4种方法,我示范，你观察； 我指导，你试做； 你试做，我指导； 你汇报，我跟踪。,辅导的4P4C原则,诚心Pure-hearted 耐心Patient 慈心Parental Responsibility 决心Purpose 清楚 Clear 明确Concise 完整Complete 周到Considerate,小 结,第2部分 5项修炼之五,5.考核与改善绩效,解决绩效问题的前提,界定真正的绩效问题 （找问题）,界定绩效问题的2个方法, 刨根问底法 4W比较法,找问题技巧1, 刨根问底法 连续问“为什么”，直到有合理的解释，以找到真正的问题所在。,找

15、问题技巧2, 4W比较法 找出涉及的Who人员、What事件、When时 间、Where地点，并与其相关的信息进行横向比 较，以找到问题的真正原因。,绩效辅导, 绩效辅导是绩效管理系统中必不可少的组成部分。是指经理利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。 在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。 做好辅导纪录。 绩效辅导应贯穿全年，是一个持续的过程。,绩效反馈, 反馈是绩效管理过程中的重要手段。是指部属在完成目标计划过程中，经理将工作行为及时告诉下属。 不要没有反馈。 三类反馈： 激励性反馈（表扬、批评） 信息性反馈（与目标的差距） 发展性反馈（行为矫正）,反馈原则, 询问，不要告诉 客观描述，不要主观判断 关注行为，而非性格 具体，不要抽象,反馈原则举例,反馈要具体、客观： “王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省 了半天的运输时间”,分析员工绩效 不佳的原因,有效的面谈,监督进度以 衡量改进结果,鼓励任何达 成