实施知识管理软件的若干个细节分析

1、实施知识治理软件的几个细节岳飞曾讲： 阵而后战，兵法之常，运用之妙，存乎一心。知识治理从理论到软件的实现，是 兵法之常 ，而要实施成功，则需 存乎一心 。老子曾讲： 天下难事，必做于易；天下大事，必做于细 。况且小到实施企业的一种治理软件，更应如此。不管什么事，实际上差不多上由一些细节组成的。在实施知识治理软件时，一定不是安装软件，培训软件即可，关键在实施中，与软件相关的各种细节的敏锐感受和妥善处理。本文将从知识治理软件的几个常见功能开始，探讨其中的几个细节。1. 知识库治理在知识库的建立中， 最大的挑战之一确实是确保数据的准确性和及时性。当前，许多公司都试图建立复杂的知识库系统。然而由于数据

2、不准确、不能得到及时更新， 这些知识治理系统都没有给公司制造什么价值。没有第一手的知识， 照样能够对知识治理系统的投入做出解释；依照关键词或其他的搜索方法也同样能够检索到任何一个文件。然而记住，没有正常的机制，没有专用的资源，知识库将会变为一个 垃圾库 。首先确定企业需要治理哪些知识。知识库的内容体现了企业的核心竞争能力， 因此不是所有知识都需要同样力度的关注，应该分清主次，使得职员了解企业对知识价值的衡量标准。关于原本存在于职员身上的知识，是否都能够， 以及都有必要记录到知识库中呢？比方讲下面的几种情况，将知识保存下来的努力是无效的：有些知识无法完全用文字准确表述出来。即便联想的柳传志，海尔

3、的张瑞敏公开发表了如此多的讲话，至少目前还没有看到他们的竞争对手中有谁有能力复制了这两位企业家的成功，便是那个缘故。有些知识没有必要记录到知识库中。这是从费用、 时效的角度考虑； 比方讲一家小企业的客户服务工作，也许只有两三个人在做；假如建立一个基于软件的知识库，企业未必有那个财力和人力；而销售人员关于客户、市场的看法，存储超过半年，也许三个月就不再有价值了；即便记录了， 最终记录下来的往往并不是最重要的知识。扩大知识猎取的空间范围，简化知识表达的难度。采纳知识治理软件和会议的方式，提供方便，高效的技术手段，使得知识的产生能够随时随地点便地记录到知识治理系统中。操纵知识库的输入的质量。知识治理

4、是为提升业务绩效服务，应该责任到人， 而不一定要求所有的人都参加。由专人负责，该人需要对业务了解，具有良好的文字能力，有能力对知识进行评价。此外需要定期，召开会议，对知识方向进行回忆，对积存的知识进行评估，提升知识库中知识的质量。依照部门的知识性质应该采取不同的知识库使用方式。比方讲客服部门能够建立客户咨询数据库，以不断积存咨询经验；而销售部门的知识治理要紧应该采取职员以讲师身份培训同事、定期团队研讨、 虚拟社区提供正式和非正式沟通平台等方式；试图建立一个公司整体知识库的做法就象把劳力士手表、大白菜，和台式机放在一个店面里销售一样定位不清，相互产生负面阻碍；2. 专家库治理目前国内的知识治理系

5、统，对专家库治理功能支持较少。专家库的作用是为了能够快速找到能够解决问题的人，这不仅仅包括企业内部的人员，同时也包括企业外部的专家，他们可能是差不多离开本企业的，竞争对手企业的，供应商企业，客户企业，以及专业机构等，应该是广泛的。在企业内部，将企业中治理、技术、业务等领域最优秀的骨干收入专家库治理，同时造就更多的专家。在企业外部， 应记录和关注与企业的核心竞争力相关领域的真正专家，他们能够提供多方面、全方位的建议，他们能认真地分析和把握每个机会，一直都关注相关领域的最新动向。确保他们使用的是可用的和最新的知识。专家库是获得隐性知识和企业外部知识的重要手段。应该持续丰富专家库同时也能丰富知识库。

6、尽管企业内在工作中进展起来的许多富有制造的见解和思想都已成文，存储在知识库中， 然而，更多的知识和经验是作为隐性知识存在于职员们的头脑中，没有被整理成文，更谈不上交流与共享。为了解决那个问题， 麦肯锡创办了一份内部刊物，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时刻和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要有用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇如此的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到能够请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知

7、识和经验在公司内得到有效的传播， 激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉， 为他们在公司里的进展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。3. 协作工具通过协作来传递知识是知识治理的重要内容。知识治理的目标之一是知识共享和知识创新。知识在沟通过程中得到传播，新的知识也同样是在沟通过程中制造出来的，因此知识治理的一个重要组成部分是职员沟通的过程。沟通过程，既包括正式的业务运作流程、治理流程，也包括职员间交往的非正式沟通过程，是体现在业务流程、 人际交往过程中的一种治理思想。当前的知识治理软件都会提供如电子邮件，讨论组，即时通讯，工作流等功能

8、，差不多能够比较充分地支持沟通过程。在实施中，特不注意应幸免另外设计出一套独立的治理体系来推动知识治理， 不仅是一种将本来一体化的情况非要分割开来操作的机械主义的做法，更把一个本来对企业和职员都特不有利的情况办成了让大伙儿感受不到好处的负担，最终成为多花钞票还办不成事的典型。 维系协作工具使用的纽带一定是对绩效的直接促进，而不是可有可无的。协作工具应该能支持快速反应的沟通制度。在麦肯锡， 在反应方面（对不人要求的响应） 有一条道德规范， 不管是什么人（甚至是最初级的咨询顾问），不管是来自世界上的什么地点，只要有人向你提出了请求，你务必在小时内给他答复。这不仅有利于数据搜集， 而且对确认正确的研

9、究方向也大有裨益。这需要持久地努力建设这种企业文化，因此需要从上到下，逐步贯彻。4. 激励机制治理有企业抱怨， 尽管为职员沟通建立了多种渠道和方式，包括各种基于项目，或基于工作流程，或基于业务的虚拟社区，然而专门少有职员来贡献知识，间或讨论的也往往是工作以外的话题。这也怨不得职员。分享知识从来就不是人的本性；假如期待职员能够分享宝贵的、有价值的知识， 企业除了必须建立沟通的平台- 比如基于 IT 的工作环境，这些专门多企业都会去做 - 激励机制的建立至关重要。比方讲对贡献知识的行为的直接物质（而非仅仅是精神的）奖励，与个人职业生涯进展挂钩的知识贡献机制等等；在职员中进行绩效考核中，包含审核对他人工作的支持和推动程度。依照对企业知识治理的贡献价值，企业需要提供经费来支持相关知识的讨论活动。目前的知识治理软件在激励机制治理方面不但能够猎取知识库，专家库，协作工具的数据，而且还应具备绩效考核的治理功能，能够通过与人力资源系统完成。对知识库，专家库以及协作工具需要具备评价功能，包括自动统计，（例如文档引用数量，扫瞄次数等）和关键的全方位知识治理参与者的相互评价功能。知识治理的结构由企业文化，基础设施，IT