专业技术人员薪酬设计

1、专业技术人员薪酬设计专业技术人员薪酬设计一、前言在现代知识经济社会中,产品创新与技术创新就是企业赖以生存的最重要的根基 ,就是企业发展的原动力与获取竞争优势的核心所在。而作为技术创新与产品创新载体的专业技术人员也就成为企业的一项至关重要的战略资源。 薪酬激励作为企业的重要激励手段之一 ,企业必须根据专业技术人员自身的特点树立全新的薪酬管理理念 ,使薪酬成为满足专业技术人员的需求、吸引人才、留住人才、激励人才与保持保持企业核心竞争力的有效工具 ,同时也越来越引起企业管理者的广泛关注。二、专业技术人员工作的特殊性在现代企业中 ,专业技术人员就是一种具有特殊人力资本的劳动者。这种特殊性主要表现在一下

2、几个方面 :1、更大的资本投入。技术人员人力资本首先就是资本就是一种价值存量,它本身具有价值并且能够创造价值 ,其价值很大程度上来源于对人力资本的投资,表现为能够为现在与将来带来收益。2、巨大的增值性。在传统工业社会中一个有效率的工人在同样的时间说创造的价值就是一个普通工人的数倍 ;而在现代信息社会中价值创造更多体现在智力劳动与创造性劳动上所以 ,一个优秀的技术人员与一个普通人员说创造的价值之间就可能就是指数关系。3、工作的流动性。技术人员的人力资本的价值存在与技术人员身上 ,依附于其身上的某些素质 ,从而与依附于生产资料上的物质资本区分开来。所以它必然伴随技术人员的流动而流动 ,且具有很强的

3、流动性。4、工作难以替代性。在传统工业社会中由于技术水平的地下 ,所以劳动力具有相当的可替代性。而在现代信息社会中 ,很多人才特别就是专业技术人员说具备的特殊才能使得这种人才说具备的人力资本就是难以替代的。5、工作的团队性。专业技术人员的劳动不同于简单劳动,大多采用团队工作方式。优秀的专业技术人才就是这个工作团队的核心 ,一旦优秀的人才流失 , 不仅仅会影响整个团队的工作进程 ,还会对团队其她成员造成强烈的心理冲击 ,最终导致人心涣散 ,甚至于造成大批人才的流失。6、工作难以监督性。在现代企业中特别就是高科技企业中 ,优秀专业技术人才提供的就是大量的创造性劳动 ,这种创造性劳动一般而言就是难于

4、有效监督的。在巨大的研发风险与经营风险面前 ,如果失败了很难判断这就是由于外界客观因素造成的 ,还就是由于企业内部人员主观上不努力与不负责说造成的。专业技术人员薪酬设计三、目前专业技术人员薪酬激励中的可能存在的问题由于专业技术人力资本工作具有以上的众多独特性 ,所以现代人力资源管理理论强调对待专业技术人才应该采用合理的有效的种种激励手段特别就是薪酬激励 ,才能把潜在的专业技术人员人力资本转化为现实的人力资本。然而根据相关调查表明在目前的专业技术人才薪酬激励中存在如下的问题:1、薪酬结构不合理。调查表明现在技术人员的薪酬结构设计上比较单一没有很好地体现技术人员的技术要素价值与需要。专业技术人员由

5、于受教育程度、工作性质与环境等方面的不同 ,她们具有独特的价值观,自主意识较强 ,更多的关注薪酬的内在激励。大多数的专业技术人员都就是风险回避型的,而且对专业技术的认同程度高 ,期望得到较高及稳定的收入。2、薪酬水平偏低 ,没有体现出专业技术人员承担的学习费用。专业技术人员就是凭借已经掌握的技术与经验来为企业创造性地解决问题 , 而许多领域的知识更新的速度都非常快 ,专业技术人员需要付出相当的时间与金钱学习新的理论与各种专业知识。而这部分的投资又很难在短期内直接在工作绩效中体现出来。如果企业薪酬体现不出对员工自身人力资本的投入的补偿 ,就会影响员工学习的积极性。3、内部缺乏公平性。简单地根据技

6、术人员所从事的工作来确定其薪酬水平 ,很难体现不同专业技术人员对企业所作出的贡献差别。但不少企业的专业技术人员的薪酬很平缓 ,仅仅按职称、资历或者学历来确定 ,体现不出专业技术人员的价值。4、过度关注短期激励。企业为了调动员工的积极性 ,鼓励员工多做贡献 ,通常把奖金作为重要的激励手段。事先以合同或规章制度的形式为员工确定一个短期的绩效目标与奖励标准 ,期末通过考核来决定发放奖金的数额。这种考核一般就是以结果为导向的 ,强调员工对企业利润的贡献 ,却不太重视员工在工作中的投入与付出的努力。与生产或营销类的员工相比 ,专业技术人员的工作结果在很多时候不容易在短期内显现出来。 所以 ,如果过度关注

7、短期的绩效 ,就会使她们放弃能为企业带来长期利益的活动 ,转而投入到“短平快”的项目中去四、如何给专业技术人员定薪给专业技术人员定薪可以借鉴以下两种薪酬模式。1、技能取向型薪酬激励某公司为国有电信企业 ,下设两级分公司 ,按行政区域设置。员工大约 2 万人 ,分布在公司总部与各级分公司 ,专业技术人员占全部员工数的 51。过专业技术人员薪酬设计去该公司的薪酬体系为单一职位薪资制 , 员工薪资增长主要依靠管理职位提升 ,因此专业技术人员都不太愿意干技术 ,而喜欢干管理 ,千方百计往管理方面靠。这样的直接后果就是 :一方面管理队伍膨胀 ;另一方面高素质专业技术人才匮乏。为此公司特意聘请专家研完对策

8、 ,改革薪酬体系 ,改变过去单一职位薪资制 ,为专业技术人员增设了技能取向型薪资模式。所谓技能取向型薪资模式就是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬 ,而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。该公司根据专业技术人员技能成长规律 ,为专业技术人员的职业生涯设计两条不同的路径 ,一条就是以职位等级提升为主线 ,一条就是以专业技术职务提升为主线。与此相配套薪酬设计也并行设计管理与专业技术职务两条跑道 ,专业技术跑道比管理跑道低半个等级 , 由此构建了职位等级薪资与专业技术职务薪资并行的薪酬体系。职位等级薪资就是公司在综合考虑各级管理职位工作的责任、难度、重要程度以及对仟职者的资

9、格要求等因素的基础上建立起来的等级薪资制度。该制度仅针对管理职位 ,而不针对任职者。任职者根据其所在职位等级 ,享受所在等级薪资。专业技术职务薪资则就是在职位等级薪资之外 ,针对专业技术人员专业技能发展变化的特点确立的、以公司设立的专业技术职务为对象建立起来的薪资体系。公司根据专业技术工作的性质与需要 ,设立专业技术职务级别 ,在专业技术岗位上工作的员工 ,根据被聘用的专业技术职务 ,享受相应的薪资等级。专业技术职务薪资不针对专业技术岗位 ,只针对专业技术职务。专业技术职务薪资与职位等级薪资的对接 :1、每一个专业技术职务都有相应的职位等级与之相对应 (如表 1),相应的职位等级的薪资就就是对

10、应的专业技术职务的薪资。员工专业技术职务不变 ,其薪资等级也不变 ;2、专业技术人员从一个专业技术职务晋升到上一级专业技术职务 ,其薪资等级跟随提升 ;3、职务薪资与职位等级薪资横向调整 ,指专业技术人员调任与之平行的管理职位 ,职务薪资变更为职位等级薪资 ,职等不变 ;4、职务薪资交叉晋升职位等级薪资 ,指专业技术人员交叉晋升至较高职等的管理职位 ,职务薪资变更为职位等级薪资 ,并相应调高职等。表 1 专业技术职务与管理职位等级对应表职等管理职位技术职务学历薪资标准 系数一总裁1、 7500S5、75、6二副总裁资深专家1、 5500S5、55、45、3三总监高级专家1、 3500S5、35

11、、25、15、0四副总监专家1、 2500S5、04、94、84、专业技术人员薪酬设计7五经理主任工程师1、 1500 S4、74、64、54、44、3六副经理高级工程师1、 1250 S4 44、34、24、14、0七主管工程师1、 1000 S4、14、03、93、83、7八副主管一级专业助理1、 0875 S3、83、73、63、53、4九主办二级专业助理1、 0750 S3、53、43、33、23、1十副主办三级专业助理1、 0625 S3、23、13、02、92、8十一一级助理四级专业助理博士 1、0500 S 2、92、82、72、62、5十二二级助理五级专业助理硕士 1、0375

12、 S 2、62、52、42、32、2十三三级助理本科 1、0250 S 2、11、01、91、81、7十四四级助理大专 1、0125 S 1、81、71、61、51、4十五五级助理中专 1、0000 S 1、51、41、31、11、01、1 专业技术职务等级与员工专业技能成长的关系:1、专业技能成长 ,专业技术职务等级晋升 ,薪资增长。这样为专业技术人员开辟了一条薪资增长渠道 ,增加了增资机会 ,改变了过去那种单纯依靠管理职位晋升实现增资的局面。2、专业技术人员享受较高起点的薪资标准。依据该公司规定,在专业技术岗位处于实习阶段的中专、大专、本科、硕士、博士分别可拿到相当于管理岗位五级、四级、三

13、级、二级、一级助理的薪资;实习期满正常情况下可分别被聘任为五级、四级、三级、二级、一级专业助理,分别享受相当于管理岗位二级、一级、副主办、主办、副主管的薪资待遇。3、专业技术人员的技术职务晋升速度通过规定专业技术职务任职资格专业技术人员薪酬设计来调整 ,与员工学历紧密挂钩 ,学历越高 ,晋升速度越快 ,薪资增长较快 ;学历越低,晋升速度越慢 ,薪资增长也较慢。4、专业技术人员的技术职务及薪资晋升速度与员工专业技能成长相伴随,呈现快缓止的趋势。 处于培育期与成长期的员工 ,专业技能成长较快 , 员工专业技术职务晋升速度也较快 ,薪资增长也较快 ;进入成熟期 ,专业技术职务的晋升速度放慢 ,薪资晋

14、升速度也开始放慢。对于部分专业技能突出或者具有多方面才能的复合型专业技术人才 ,还可以通过提前晋升较高专业技术职务或者交叉晋升至较高管理职位 ,保持更快的薪资增长速度。进入鼎盛期 ,专业技术人员的专业技能提升受到限制 ,专业技术职务或者薪资也已晋升到一定程度 ,或者已接近公司内最高水准 ,此时薪资晋升趋于停止。5、为了促进专业技术职务与职位等级并行发展,培养复合型管理人才 ,该公司还规定相应职位等级的管理人员应当具备同职等或低一职等专业技术职务工作经验。部分具备一定管理潜能的优秀专业技术人员可安排在相应管理职位从事管理工作 ,这样有利于管理队伍的调整与不断更新。6、技能取向型薪酬体系的优点表现

15、在 :一就是把员工薪资提升与员工专业技能提升结合起来 ,使员工在提升自己专业技能的同时使其薪资也不断得到提升 ,有力地调动了员工学习与提升技能的积极性 ;二就是把员工薪资提升与员工职业发展结合起来 ,拓宽了员工的职业晋升渠道 ,有利于员工的职业发展 ,提高企业的职业管理水平。但就是我们也应该瞧到 ,技能取向型薪酬体系片面强调技能提升本身 ,而忽视技能提升的经济价值 ,没有建立起员工薪酬提升机制与企业经济效益提升机制的有机联系。如果员工的技能提升与其业绩提升成正比 ,则企业在人力成本上的投入产出比率可能就是较为合理的但就是 ,如果员工的技能提升没有带来相应的业绩提升 ,则会导致企业在人力成本上的

16、投入没有带有相应产出 ,那么这种投入显然就是无效的。另外技能取向型薪酬体系设计就是建立在完善的职业管理体系基础之上的 ,在设计这种薪酬体系之前 ,企业首先需要根据不同专业技术职务的技能要求与本企业员工技能成长特点建立、健全专业技术职务任职资格体系 ,因此操作复杂 ,难度较大 ,成本较高。2、价值取向型薪酬激励x 集团就是一家以机械设备制造为主导产业,集科研、开发、生产、贸易、金融为一体的大型企业集团。现有从业人员15000 人 ,各类专业技术人员2500 名 ,资产总值 47 亿元 ,销售收入 31 亿元 ,下属不仅有生产企业 ,还有研究院所以及海外贸易机构。近年来集团人才流失较为严重,特别就

17、是拥有一定技术专长的专业技术人才流失率更高。为了控制专业技术人员流失,公司总专业技术人员薪酬设计经理亲自为人力资源部下达薪酬改革任务,明确规定公司的薪酬策略就是采用相应手段吸引与留住高素质专业技术人才 ,专业技术人员的薪酬要充分体现专业技术人才的价值与贡献 ,上不封顶。为此 X 集团为专业技术人员构建了一套价值取向型薪酬体系。所谓价值取向型薪资体系就就是企业将体现专业技术人员的技能与业绩因素价值化 ,员工按其所拥有的技能与业绩因素的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。这就是目前很多企业特别就是专业技术人员薪资体制改革中采用较多的一种薪资体系 ,下面我们以 X 集团针对专业技术人员的薪资改革方案为例

18、来说明这种薪资体系的基本操作。X 集团专业技术人员薪资的基本模式为:薪资总额 :基本生活费十工龄薪资 + 知识价值 + 岗位薪资根据这一薪资模式 ,该公司专业技术人员的薪资由四个部分构成:1、基本生活费 ,公司规定专业技术人员的基本生活费每月为400 元,这就是一个平均率 ,每个员工都一样。2、工龄 (含学龄 )薪资 ,员工工龄工资标准为10 元年 ,即员工在公司工作每满一年按月计发10 元的工龄工资。3、知识价值 ,按照该公司的规定 ,专业技术人员的知识价值由学历、职称、科技成果、评优评先等四个付酬因素确定,确定依据如下 :(1)学历价值 ,即根据专业技术人员所拥有的不同的学历按月计发不同的

19、薪资。计发标准如下中专70 元月 ;大专 150 元月 ;本科 300 元月 ;硕士研究生 800 元月 ;博士研究生 2200 元月。(2)职称价值 ,即按照每个专业技术人员所拥有的职称等级的不同按月计发不同的薪资 ,计发标准如下技术员 50元月 ;助理工程师 80元月 ;工程师 120 元月 ;副高级工程师 180 元月 ;正高级工程师 250元月。(3)科技成果价值 ,就是指两年内专业技术人员在企业的技术活动中所取得的成果的价值 ,根据所取得成果的档次不同 ,核定不同的系数 ,根据累计系数给予不同的薪资 ,系数最高为 9,可拿到 3600元月 (每 0、1 个系数计发薪资 40 元月 )

20、。在确定科技成果系数时 ,规定项目主持人可拿到该项目的全额系数 ,项目参与人只能拿该项目全额系数的 12。(4)评优评先价值 ,就是指专业技术人员在年度专业技术职称考核与年度科技人员评先中 ,被评为优秀、良好及优秀科技工作者 ,按月计发一定的薪资。根据该公司规定国家优秀科技工作者400 元月 ;省优秀科技工作者200 元月 ;市优秀科技工作者150 元月 ;厂科技标兵 80 元月 ;年度考核评优40 元月 ;年度考核评良 30 元月。专业技术人员薪酬设计4、岗位薪资。就是指按照不同的职务与不同的技术等级核定不同的月薪资档级 ,薪资档级以个人具备的基本能力、工作经验与工作成果来确定。在技术等级考

21、核及评定中重点强调独立创新能力、英语水平与运用计算机能力。能力及水平高 ,岗位薪资就定得高 ,否则就定得低。岗位薪资档次如下 :副主任工程师为 900-1000 元月 ;主任工程师为 10 00-1100元月 ;副处长为 1000- 1100元月 ;处长为 1100-1400元月 ;技术一级为 800-900元月 ;技术二级为 700-800元月 ;技术三级为 600-700元月 ;技术四级为 500- 600元月 ;技术五级为 400-500元月 ;新进大中专毕业生见习薪资为 400-1100元月。价值取向型薪酬体系实质上就是一种结构薪资体系 ,只不过在这种薪资体系设计中 ,在考虑付酬因素时

22、 ,针对专业技术人员的特点 ,强化了技能因素与业绩因素在薪资结构构建中的作用 ,并将这些因素直接量化为员工的薪资 ,增加了薪酬的透明度。该薪酬模式把员工专业技术能力、员工业绩与其薪酬紧密地结合在一起 ,克服了技能取向型薪酬体系忽视员工业绩的不足之处 ,在一定程度上保证了企业人力投入的产出效率。但就是实施价值取向型薪酬体系需要建立一套科学合理的技能与业绩指标体系 ,这里有几项工作非常重要 :一就是企业应该选取哪些技能与业绩指标作为专业技术人员的付酬因素 ,应该说付酬因素的选择既反映了企业战略的需求 ,也反映了企业的薪酬策略与分配哲学 ,即鼓励什么 ,肯定什么 ,提倡什么 ,奖励什么 ;二就是所选取的付酬因素与指标之间权重比例如何确定 ;三就是如何确定各付酬因素与指标的经济价值 ;另外还要考虑企业所在地区同类型人才的薪资水平、企业过去的薪资水平与企业内在公平性等问题。 当然确定各付酬因素的相对价值就是其中一项最具有挑战性的工作 ,因此要建立一套科学合理的价值取向型薪酬体系 ,需要聘请专家参与 ,在专家指导下进行。应该认识到 ,不管采取什么样的薪酬模式 ,真正支付给专业技术人员的薪资都只就是内容丰富而奥妙无穷的广义薪酬的一部分 ,要充