以市场为导向的农村运营体制系统优化管理教材(PPT 55页).ppt

1、以市场为导向的农村运营体制 系统优化管理,山东联通 2014年9月,一、转型背景分析二、转型思路与措施 三、转型初步效果 四、存在不足和工作计划,目 录,山东概况,行政区划,人口数量,发展状况,GDP,全省人口总数9587万人，其中农村人口5697.55万人，农村人口占比59.4%,较发达市：青岛、济南、烟台、威海、东营 中等发达市：淄博、潍坊、济宁、泰安、临沂、日照、莱芜； 欠发达市：枣庄、德州、聊城、 滨州、菏泽,2013年全省GDP实现5.5万亿元，全国第三 2013年地方财政收入完成4560亿元，全国 第三 2013年农民人均纯收入实现10500元,山东现辖17个地级市，137个县区（

2、60个县、48个区、29个县级市）；1391个乡镇，478个街道办事处；80039个行政村,农村转型背景（1/5）,山东是农业大省，农村人口5697.55万人，占全部人口的59.4% 。2012年县域市场主营收入为118.7亿元，占全省总收入的57.4% 基于传统电信行业的特点和发展历史，山东农村市场一直沿用北方固有的乡镇营业部这种传统组织架构和层级管理模式 这种模式早期对农村通信业务普及起到了积极的作用，但是随着通信行市场竞争日趋激烈，原有模式已经越来越不适应竞争与发展的需要，主要存在四个方面的问题,42.6%,问题1：组织层级多、管理链条长，基层单元运营能力差,原乡镇营业部作为最末端的经营

3、管理机构，承担县公司下达的所有工作任务；部分乡镇营业部主任受知识结构和工作能力的制约，只是充当“二传手”角色，无法有效组织市场营销工作 县公司在业务发展、渠道建设、集商客拓展、驻地网发展等方面，也不能对乡镇开展有效帮扶和指导，无法实现穿透式管理,农村转型背景（2/5）,原农村市场运营体系组织架构图,市,县,乡,问题2：考核指标多、重点不突出，市县公司管控能力弱,作为经营工作末端单元，乡镇营业部承担了全部的考核指标，包括收入、业务发展、集团客户拓展、投诉处理、客户维系、欠费催缴、装维、基站谈点、电费交纳和安全生产，等等；非经营类工作严重分散了乡镇人员的营销精力,农村转型背景（3/5）,营业部主任

4、工作写实,客户经理工作写实,问题3：人员配置不合理、营销力量薄弱，无法满足市场发展需要,县公司人员总数超竞争对手，管理支撑人员占比高；乡镇人员总数与主要竞争对手相当，维护人员占50%以上，营销人员数量明显不足，大部分乡镇无专职的渠道经理和营销人员； 农村机线员既要负责固网的装修拆移，还要承担着移动、宽带业务发展指标，在一定程度上分散了农村机线员的维护精力； 营销力量不足严重影响了县域市场特别是农村基层营销单元的经营活力和市场拓展,转型前人员配备对比,农村转型背景（4/5）,问题4：发展渠道单一，社会渠道薄弱，成为制约农村市场的瓶颈,农村市场过度依赖于自有渠道发展，社会渠道与主要竞争对手差距较大

5、，渠道规模占比仅为18%。由于缺乏核心渠道，终端拉动不足，无法吸引用户办理联通业务，制约了移动业务的规模发展，造成农村市场移动业务份额较低，不足12%,农村转型背景（5/5）,转型前渠道数量对比,我公司乡镇自有厅数量与移动相当；核心社会渠道占比较低；代理点数量与移动差距较大,近年来，面对老体制遗留的机构臃肿、效率递减、资源分散、成本耗费等主要问题，打破原有区域性管控模式和分散式组织架构，启动实施包括体系、流程、考核、评价等在内的系统性组织变革，推进省市县一体化运营和上下协同，强化省对市/县/乡镇的集中化、扁平化、专业化管理穿透和控制，省市管理层面借助信息化手段参与生产经营全过程，建立了透明化、

6、过程式管控体系，有效激发了基层单元活力、提升了资源使用效益,山东联通系统性变革历程（1/5）,2011年以来，公司以问题导向型的变革思路为指引，哪个领域出现问题、阻碍发展，就针对性的采取变革手段解决问题，同时做好系统性配套工作，确保改革的成效,农村营销模式转型优化调整工作是在完成区公司改革、专业线穿透管理和营销职能集中等工作的基础上，省公司于2013年初启动的,山东联通系统性变革历程（2/5）,1. 2011年-2012年，对全省159个县（区）分公司进行了优化调整，撤销30个区级分公司，撤销394个社区分局；累计撤并县区分公司职能机构635个 2. 2013年开始实施农村营销模式转型，撤销1

7、643个乡镇营业部 3. 2014年继续对县公司机构进行优化调整，统一设置“一部三中心”，撤销县公司销售中心等机构177个；县公司支撑人员从4295人减至2710人，1585名支撑人员下沉到生产网格,系统性变革在压缩管理层级、优化人员结构方面效果明显。一方面，公司冗余机构得到压缩，另一方面，全省人员结构得到优化,在机构设置方面,山东联通系统性变革历程（3/5）,山东联通系统性变革历程（4/5）,2011年改革实施后，全省市场线人员总数达2.6万人，达到全口径用工总量的64.6%,在人员配置方面：,通过为基层营销单元配置“任务包” 、“资源包”、“权力包”和“激励包”，持续优化 “责权利”相匹配

8、的动态资源配置机制，以强有力的人工成本激励，引导营销单元充分发挥主观能动性，提高发展质量，努力拓展公司盈利空间和个人薪酬提升空间,在激发基层单元活力方面,山东联通系统性变革历程（5/5）,一、转型背景分析二、转型思路与措施 三、转型初步效果 四、存在不足和工作计划,目录,管理变革总体目标,集中化,专业化,扁平化,管理到人,撤销县公司销售中心和乡镇营业部，缩短管理链条，县公司完全变成一个生产操作中心,县公司优化为自有渠道、社会渠道、集商客三条专业线，对乡镇实施专业化穿透，促进基层单元工作简洁透明，聚焦销售核心,各项营销活动的组织、策划、考核评价全部集中到省市公司集中管理，县公司只负责落地执行,基

9、层营销单元运营体制,激发基层营销单元经营活力,农村转型思路,实施乡镇营维分离，对乡镇人员按专业线实施穿透考核,实施县公司组织架构调整，实现专业化、扁平化、穿透式管理,实施乡镇营业厅转型，推进营业厅卖场化改造，提升效能,加强农村渠道建设，持续提升社会渠道销售能力,实施农村营销转型。通过开展营维分离、组织职能优化，调整和充实农村基层营销力量；通过明确农村营销单元职责，调整考核导向、强化系统支撑和细化工作流程，为转型工作做好保障； 通过推进乡镇营业厅转型与农村社会渠道拓展，激发基层活力，提高农村整体销售能力,农村转型工作进展,3月22日，省公司下发转型指导意见 4月15-23日 ，审查批复市公司转型

10、方案,完成装移修人员经营性外包 完成渠道经理轮训 名单制乡镇渠道拓展首批验收,名单制乡镇渠道拓展完成 第一批转型营业厅转型完成 农村营销模式转型全面推进,非名单制乡镇渠道拓展完成 乡镇渠道销售能力持续提升,3月,6月,9月,12月,2014年,完成县区“一部三中心”机构调整 分专业线组织销售能力提升培训,2013年2月,2月成立省市两级农村业务发展办公室专门机构 由市公司亲自操作，对县乡实施改革,2012年底,省公司领导班子与省公司各部门深入农村经营一线调研，查找问题，研究方案,1. 坚持持续推进营销体系改革,农村转型具体措施（1）,农村转型具体措施（1）,2. 深入调研、广泛讨论、统一思想,

11、基层调研，发现问题 - 省公司领导班子成员下基层调研蹲点，对农村市场、基层一线进行深入调研。,深入一线，汇集问题 - 中层部门下乡镇了解基层情况，收集一手资料； - 地市一把手带头深入一线，查找问题原因。,建立论坛，广泛讨论 - 在OA系统开辟领导人员基层工作专区，就农村改革发展广泛讨论。,集中讨论，形成共识 -先后三次召开全省总经理座谈会，就县域农村改革统一思想，达成共识，从战略层面着手推进农村营销模式转型。,农村转型具体措施（1）,3.顶层设计、系统推进、各专业协同,逐一研究，确定方案 - 省公司对各市公司的营销模式转型方案逐一进行现场评审，省公司一把手亲自参加，共同确定最终方案，并以正式

12、文件逐一予以批复。,组织创新，强力推进 -省公司成立由一把手任组长，相关职能部室、市场部门、网运部门共同参与的领导小组，各专业协同推进。 -省市公司成立农村业务发展办公室，全面负责农村市场业务发展。,重点研究，确定方案 -全省统一制定转型实施文件和实施方案，明确优化调整的方向和原则 打破传统经营模式，撤销乡镇营业部，实行扁平化管理、专业化营销和穿透式考核； 实施乡镇营业厅转型，推进营业厅卖场化建设； 加强农村渠道建设，提升社会渠道销售能力,任务清晰,农村转型具体措施（2）,1. 营维分离：扁平化、集中化、专业化,任务清晰,实施运维体制调整，打破原有逐级管理模式，建立扁平化、集中化、专业化公众客

13、户响应管理体系。 扁平化：在省市公司设置公众客户响应中心，构建两级客户响应管理体系，由 “省-市-县（区）-乡镇-机线员”改变为“省-市-机线员” 集中化：实现接入层报障和投诉的集中收集、集中受理、集中管控和集中派发 专业化：末梢装拆移修等工作全面实行专业化管理,农村转型具体措施（2）,2. 市场部门职能转型：内容统一化、模板标准化,任务清晰,市场部门,县(区)1 销售 中心,营销 网格,营业厅,市场部门,营销 网格1,营业厅1,县(区)n 销售 中心,营销 网格,营业厅,营销 网格n,营业厅n,管理、销售人员能力差异大 落地执行标准不同 销售水平差异大,转型前,转型后,过程管理+结果管理 走

14、出去到一线实施有效营销组织与政策宣贯 营销方案落地辅导 统一专业线考核体系 市场分析、发展监控 营销资源支撑,结果管理 任务下达 资源分配 文件式管理,营销内容统一化 落地执行规范化 销售模板标准化,3. 市场销售部职能转型：支撑与管控直达一线单元,农村转型具体措施（2）,市公司市场销售部以分专业线销售支撑、指导和管控为主线，以跨专业经营管理、销售管理、收入保障为支撑，形成“一体化生产组织型”职责体系 从预算式指标管理向分专业线销售支撑转变 政策宣贯向统一营销方案落地执行转变 结果考核向一线营销单元数据分析与对标提升转变 生产检查向营销资源的有效配置和支撑保障转变 会议调度向现场参与生产和帮扶

15、转变,任务清晰,农村转型具体措施（2）,将农村营销模式优化调整继续推向深入，统一县公司机构设置，构建“一部三中心”组织架构 明确县级公司领导班子职数，不超过一正三副，并统一班子工作分工 实施市县公司部门去职能化和去无效化，推进管理模式从“专业线+区域”向“专业线穿透”转变,4. 县公司组织架构调整,任务清晰,1）建立专职机构,成立省、市农村业务发展办公室两级常设机构,2）优化运营体制,实施乡镇营维分离,3）充实渠道队伍,原乡镇营业部主任转岗，优秀机线员转岗，市县公司选聘人员充实一线渠道经理队伍,4）强化渠道建设,加强乡镇渠道建设、自有营业厅进行外包转型和卖场化改造,在2011-2012年连续两

16、年实施系统性变革、完成省市县三级专业管理的基础上，2013年继续将系统性变革引向深入 2013年，启动实施农村营销模式优化调整，撤销乡镇营业部，实现对市县乡三级扁平化管理、专业化运作、穿透式考核的管理体制,5. 农村营销模式优化调整,农村转型具体措施（2）,农村转型具体措施（3）,1. 充实营销力量，优化人员结构,充实农村渠道经理队伍，每个乡镇都必须配备专职渠道经理。渠道经理来源：原乡镇营业部主任转岗、优秀营业员和机线员转岗，市县公司选调人员充实市场一线 实施市、县人员对农村帮扶，考虑到新转型渠道经理业务能力的不足，制定相关激励政策，鼓励市公司优秀渠道经理到乡镇帮扶，协助拓展卖场、沃店、专营店

17、；鼓励县公司渠道经理到村庄帮扶，协助拓展村级服务站 配备乡镇驻地网和集商客经理，确保农村驻地网、集商客市场不流失，并利于区域内客户拓展 做好转岗人员的安置、安排，确保业务不中断、客户不流失；原则上总体人员要减少，营销力量要加强，人员结构要优化,资源下沉,农村转型具体措施（3）,2. 充实营销力量，优化人员结构,资源下沉,通过组织优化，将人力资源下沉到乡镇，截至目前，全省农村区域渠道经理、驻地网经理和集商客经理共4634人、比转型前增长 136.9%；乡镇营业员2272人，比转型前减少20.6%,集商客经理,驻地网经理,为解决营销单元考核指标繁杂、导向不明确、工作评判标准不统一等问题，以信息化管

18、控为支撑，建立了省市县一体化、标准化考核体系，强化发展导向和各级营销单元的执行能力 实施穿透式量化考核，考核系统使用全省统一的考核平台，包括营销单元和专业线员工两大模块。分通用模块和本地模块，通用模块包含收入指标、业务发展指标和管理指标，市分公公司在统一的备选指标池中选取部分指标做为本地考核模块 考核系统涵盖营业、渠道、驻地网、校园、卖场和集商客六条专业线考核。可量化指标由市公司统一提取（权重80%），日常行为由县公司穿透考核（权重20%） 通过淡化员工身份、同岗位同考核、同绩效同报酬的管理模式，打破员工身份界限和职级界限，极大地调动了基层员工的积极性,农村转型具体措施（4）,1. 调整考核导

19、向，突出专业穿透,考核统一,建立了省、市、县三级规范统一、垂直一体化的专业线员工绩效考核体系，实施了“责、权、利”统一的管理考核模式，保证省公司的决策从顶层到末梢的贯彻执行,营业中心,渠道服务中心,驻地网营销中心,校园服务中心,卖场服务中心,涵盖六大营销单元,专业聚焦 职责简化 指标清晰 重点突出 导向明确,考核体系,考核六统一,主要考核指标统一,考核系统统一,考核数据源采集统一,绩效分配原则统一,考核结果应用统一,业务支撑人员比例统一,农村转型具体措施（4）,2. 统一专业线员工考核体系,集商客中心,考核统一,农村转型具体措施（4）,3.考核应用直达基层，体现多劳多得,例如：某县公司2014

20、年4月份乡镇渠道经理应发工资最高为4550元，最低为1224元，相差3.7倍，体现多劳多得。（考虑到个人隐私，隐去所在单位和员工姓名）,某县乡镇渠道经理4月工资,基层单元绩效考核、薪酬分配制度公示，并采用专业线考核确保分配公开透明。专业线员工考核、薪酬量化可直接计算，避免人为因素干扰，避免层层截留，确保个人贡献与回报对等 基层单元使用省公司统一的专业线考核系统，实施量化薪酬分配模式。通过实行上不封顶，下不低于最低工资标准，多劳多得，按劳取酬的薪酬分配模式，有效调动基层单元人员积极性,激励到位,31,与BSS/经分/网格接口 自动提取 自动计算 自动查询 保证考核公开公正公平,考核系统,员工考核

21、统一采取专业线考核系统计算，目前农村各专业线6906人全部纳入系统考核。,农村转型具体措施（4）,4. 专业线员工绩效考核实施情况,激励到位,农村转型具体措施（5）,1. 建立乡镇营业厅效能评估模型,推进营业厅外包转型和卖场化改造，对乡镇营业厅和营业部进行效能评估，关停低效能营业场所；释放人力资源，盘活生产资源,农村转型具体措施（5）,2. 建立乡镇营业部效能评估模型,农村转型具体措施（5）,3. 推进营业厅外包转型和卖场化改造,根据评估模型，对2037家乡镇营业厅进行评估：全省共有低效能营业厅641个，占31.5%； 中效能营业厅667个，占32.7%； 高效能营业厅729个，占35.8%

22、对全省1643个乡镇营业部进行效能评估，制定了营业厅外包转型和卖场化改造计划； 对效能较低的营业厅进行关闭、迁址、外包；对效能较高的营业厅实行卖场化改造，提升营业厅形象，以终端销售带动业务发展 截至2013年底，共完成755家营业厅的外包转型，完成1209家营业厅的卖场化改造工作，占乡镇营业厅数量的96.4%。,任务清晰,规模达标 镇驻地社会渠道规模占比不低于40%，最低标准为“1+1+2”布局（不含自有厅或自有厅转型的沃店）：即1家卖场合作厅、1家专营店、2家服务站 形象达标 手机卖场、合作厅、服务站要有各自标准统一的门楣，背板等内外形象 宣传达标 符合省公司“一村一点、一镇一线”宣传要求

23、渠道网点内要有业务宣传单页，网点内外要有明显的海报张贴和展板展示,农村转型具体措施（6）,1. 乡镇渠道建设“五达标”,任务清晰,管理达标 统一签订合作协议，收取足额履约保证金 配置专职渠道经理，渠道经理能够支撑渠道网点的业务受理、咨询服务 渠道网格管理系统中渠道网点信息要准确完整，实现业务量的信息化管控 发展达标 手机卖场厅月均放号量80户以上 专营店/合作厅月放号量50户以上 联通服务站月均放号量3户以上 说明：数据均从渠道网格管理系统提取,农村转型具体措施（6）,1. 乡镇渠道建设“五达标”,任务清晰,2. 重点突破，标杆带动 将渠道建设资源下沉到基层单元，省公司配置专项资金，对500个

24、名单制乡镇的渠道建设进行重点扶持，对评估达标的乡镇给予5万元专项补贴；对村级服务站，签约后即给予话费或宽带减免等专项补贴 3. 快速复制，全面推广 2013年8月，在总结第一批500名单制乡镇渠道拓展经验的基础上，全面推进其他乡镇的渠道建设,500名单制乡镇,省公司 资源倾斜,乡镇驻地 +全部行政村,重点突破,其他乡镇,市公司 统筹安排,乡镇驻地 +重点行政村 （原则上大于800人）,全面推进,农村转型具体措施（6）,资源下沉,农村转型具体措施（6）,4. 培训帮扶，提升能力 聘请通信行业优秀培训团队和山东公司优秀内训师一起，对乡镇代理商、渠道经理进行销售能力提升培训和现场炒店实战辅导 采取“

25、2+2”的模式，即两天销售理论培训，再用两天的时间组织县公司核心代理商和渠道经理，选择有代表性的乡镇开展炒店提升活动，将炒店动作标准化、规范化，流程化 2013年完成乡镇人员培训 6979人次，人均1.01次；2014年，组织开展乡镇渠道和代理商培训45场，培训3332人次，现场实战演练134场。,资源下沉,农村转型具体措施（7）,1. 完善网格营销系统，提升支撑能力 完善了空中充值系统、MINI终端系统、乡镇驻地网管理等功能模块，为农村市场业务发展统计分析提供了有力支撑 网格系统先后实现了农村渠道管理、农村业务统计、人员管理等功能，为专业化管理、穿透式考核提供有效的数据支撑,农村转型具体措施

26、（7）,2. 配备PAD巡店终端，实现信息化管控 开发掌上巡店系统客户端，并为农村渠道经理配备巡店PAD，实时展现所辖渠道的业务发展、业务收入、卡号库存等最新信息，提高渠道经理服务能力 通过巡店PAD，对乡镇竞争对手渠道进行普查，全面掌握乡镇竞争对手渠道情况 已在三个市公司进行渠道经理PAD巡店日常行为考核试点，计划下半年全省推广,管理到人,农村转型具体措施（7）,3. 试点建设农村渠道终端直供平台 山东联通农村渠道终端直供网上商城-沃易采（)于2013年底上线试运行，今年以来，共召开订货会33场，有2740家代理商参会，共签约3G合约15.2万部，2G合约2.7万部，3G号卡1.7万部，2G

27、号卡12万部，终端订购11.4万台，缓解了乡镇渠道终端供货难的问题。 省公司统一与联想、宏基、华硕电脑洽谈了乡镇电脑门店渠道合作和终端供货计划,农村转型具体措施（8）,1. 统一岗位标准化工作流程。根据转型工作需要和农村营销人员转岗现状，通过深入调研农村营销工作写实的基础上，制定重点工作的标准化流程，指导农村营销人员日常工作,渠道经理标准动作,流程统一,农村转型具体措施（8）,全省制定统一的乡镇营业厅和乡镇卖场的宣传包装元素模板，制定了从“店外店内入口上墙柜台内外”各区域的店面包装标准 渠道标杆店面统一包装元素，包括充气帐篷、音响、门条、落地海报架、上墙海报夹、小海报架、价签、爆炸贴、店长推荐

28、立贴、手机托等,模板统一,2. 制定标准化宣传模板,农村转型具体措施（8）,3. 统一、细化营销活动组织流程 细化“炒店四步法”，组织乡镇核心渠道持续开展炒店营销活动 制定订货会组织流程和操作模板，定期召开终端订货会，组织乡镇渠道订购手机终端，解决农村市场终端进货问题，提高合约销量,炒店四步法,流程统一,县乡订货会组织流程,一、转型背景分析二、转型思路与措施 三、转型初步效果 四、存在不足和工作计划,目录,转型初步效果农村渠道,农村渠道销售能力得到提升，截至2014年8月底，乡镇有效核心渠道达7890家，比同比增长62.68%；月均发展3G 7.12万户，同比增长48.43% 3G单店发展量由

29、月均8.9户提升至10.3户，同比增长14.8%,核心渠道3G单店发展对比 （单位：家）,乡镇核心渠道数量对比（单位：家）,核心移网业务量对比（单位：户）,转型初步效果农村出账用户,农村2G出账用户：2014年8月农村2G出账用户584.27万户，同比增长1.92%，高于整体17PP 农村3G出账用户：2014年8月农村3G出账用户237.5万户，同比增长87.96%，高于整体52PP 农村宽带出账用户：2014年8月农村宽带出账用户406.51万户，同比增长5.25%，高于整体-2PP 农村移网市场份额：7月份农村移动出账用户数市场份额达到17.99%，比转型前提升5.99PP以上,农村2G

30、出账用户对比(单位：万户）,农村3G出账用户对比(单位：万户）,农村宽带出账用户对比(单位：万户）,农村移网市场份额对比(单位：pp）,转型初步效果农村出账收入,单位：万元,农村2G出账收入：2014年1-8月农村2G出账收入70896.49万元，同比增长3.40%，高于整体22PP 农村3G出账收入：2014年1-8月农村3G出账收入100702.84万元 ，同比增长68.92%，高于整体42 PP 农村宽带出账收入：2014年1-8月农村宽带出账收入152534.05万元，同比增长3.14%，高于整体1PP 农村移网和宽带出账总收入： 2014年1-8月总收入32.40亿元，同比增长17.40%，高于整体8PP,单位：万元,农村2G出账收入对比(单位：万元）,农村3G出账收入对比(单位：万元）,农村宽带出账收入对比(单位：万元）,农村出账收入对比(单位：万元）,农村转型主要创新