PMC运作模拟研究报告(ppt 55页).ppt

1、PMC运作模拟,智友顾问,PMC运作模拟,研讨四阶段: 一.PMC运作模式与各相关部门的衔接 二.PMC运作模式中各单位细部作业、表单控管内部研讨(业务、物控、生管、采购、仓管、工程、生产、品管等) 三. PMC运作模式中各单位相互研讨-提出问题,由顾问釐清权责单位 四.后续现场模拟运行辅导,检视运行成果,即使纠正改善,PMC运作模拟,一.PMC运作模式与各相关部门的衔接 1.PMC(生管、物控)与公司各相关部门的权责关系: 附件:公司调整后之组织架构说明 生管组织架构说明 物控组织架构说明 生产运作控制流程,订货型生产与计划控制流程,PMC运作模拟,一.PMC运作模式与各相关部门的衔接 2.

2、PMC(生管、物控)与公司各相关部门的工作职掌、关键控制点: A.业务部 B.物控 C.生管课 D.采购课 E.仓储课 F.生技部 G.制造部 H.品保部,PMC运作模拟,2.PMC(生管、物控)与公司各相关部门的工作职掌、关键控制点: A.业务部-将客户订单转换为公司内部生产作业:订单明细表 -订单评审（业务-单价/内容，生管-交期，生技部-技术、资料提供） -依客户交货需求，定时汇总所接订单出货优先一览表交由生管排单作业，并与生管达成共识 -市场调查、市场分析、市场推广、客户开发及客戶关系管理 -明确增订并落实业务部年度新客户、新市场开发计划与各阶段完成数(如报价、送样、验厂、试单、下量产

3、单)、年度新客户新创营收数 -从报价作业开始至中单率、订单完成逐一统计、分析，以为强化接单、开发客户作业能力 -客戶往來記錄分析 ；客戶诉怨及满意度分析、产品结构及客戶、区域关联趋势分析 -建立业务、生管之间對客戶资讯、排程作业的相互回馈机制 -依客户要求及内部生产运作控制作出货优先排序:出货通知单 -制作装箱明细或INVOICE -对仓储销货复核，仓储出货后需将销货回馈业务 -原有其它未叙之职能 作业控管点: -资讯源头:正确性、及时性 -订单评审、样品单评审及时有效落实 -订单变更、插单、急单等的预防、控制 -上游对应:客户;下游对应:生管作业,PMC运作模拟,2.PMC(生管、物控)与公

4、司各相关部门的工作职掌、关键控制点: B.物控-查核检视安全库存,了解是否现行堪用，作请购作业(请购生产用料,非生产用料由需求单位自行请购) -依库存量及生产需求,提醒采购适时进料 -物料管制:领料单、补料单、退料单必须物控签核,再行仓管作业 -设计变更后物料资讯的承接、建立及旧有料件的优先消化作业 -物料分析:控管领料单、补料单、退料单,作出权责单位物料使用状况的超耗 或节余分析 附件:各类产品、工序不良损耗分析表 -物料规划:订单变更、插单、急单、追加单的物料挪用、调拨应急处理 -物料安全库存(阶段性的最高、最低存量管制)建立、呈报、执行 -盘点作业(工作日抽盘、月末盘点、年度盘点) -呆

5、料、废料再利用或转卖处理,BOM表 采购前置期 安全库存 各部门流程作业时间 不良损耗设定 物料领发相关规定-依行业、公司规模、产品等作表单内容的适当修订,PMC运作模拟,PMC运用的前置作业物料规划,PMC运作模拟,2.PMC(生管、物控)与公司各相关部门的工作职掌、关键控制点: B.物控作业控管点: -依主生产排程计划，作为物料需求规划、控制及管理之依据，确保物料需求的及时性与有效控制库存水准，同时促使产销协调机制有效实施 -请购正确（ERP资料库等资料正确） -适时进料,不囤料(厂商送货单会签,进料时效掌控) -领料单、补料单、退料单管制作业(时间点) 领料量由物控决定，而不是车间想领多

6、少就领多少，为消化呆滞料，物控需与技术、生产、品质、生管、仓管等单位协调处理，前提是要质量保证，影响效率的部分可适当补贴生产员工 (物控作業僅處於基本的請購、跟催作業，缺乏對料件控管、安全庫存設置、超耗分析、呆料再用、料件調撥等系統完善的實際運作 ),-超耗分析,生产车间、员工在不同时段、生产总量作对比分析 -依产品别、批次、权责单位、机中等生产活动中全部完成、部分完成、变更订单等不同方式的料件分析 -领料单、补料单、退料单与现行ERP系统中的关联性 ERP系统以单位用量作为超耗的基准点，物控在作超耗分析中以签核的单位用量作为基准点 -上游对应:生管作业,支援排程;下游对应:采购作业,物料需求

7、,PMC运作模拟,安全存量,安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平 时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量紧急订货所需天数每天使用量,安全存量:VS最高存量VS最低存量,PMC运作模拟,PMC运作模拟,安全存量VS最高存量VS最低存量,最高存量,最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料 （如通用标准物料）允许库存的最高存量。最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安 全存量,安全存量VS最高存量VS最低存量,最低存量,最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合 生产所需的物料库存数量的最低界限。最低存量=购备时间每天使用量+安全存量,PMC运作模拟,PMC运作模拟,存量管制,存量管

8、制四个核心生产变化引致存量变化何时补充存量补充多少存量如何设定存量,存量管制,存量管制八功效,1、不断产 2、减少物料备购时间 3、简化运作 4、方便紧急定单,5、协调供应商 6、降低采购成本(价格) 7、控制容易 8、减少采购和运输成本,PMC运作模拟,PMC运作模拟,存量管制,七种情况下存量管制订购：,1、存货型生产 2、少品种多批量经常 性的物料 3、共用性多的物料 4、大宗的物料,5、购备时间长 6、供应源与使用工厂 距离远 7、ABC管理法之C 类或B类物料,1）直觉判断法2）A-B-C存货价值分类法3）固定比例法 紧急采购的前置时间每天平均耗用量 必须在需求稳定且连续的情况才有效,

9、存量管制,安全存量三种设定方法：,PMC运作模拟,PMC运作模拟,1.正本清源,存量管制,安全存量四措施：,需求的预测：行销制程的品质：制造/品管/工程供应商的产能：采购、工程、品管、生物管供应商的品质：采购、工程、品管供应商的交货时间：采购、生物管,存量管制,安全存量四措施：,2.MPS(主生产计划）和缩短制造前置时间：,MPS的变动必须善加控制，稳定近期的MPS（Master Produciton Schedule)缩短制造的前置时间,PMC运作模拟,PMC运作模拟,存量管制,Materiel Requirement Plan,安全存量四措施：,3.MRP系统统一输入,工程变更,物料主档,

10、订单,库存量,BOM,存量管制,安全存量四措施：,4.订购前置时间/订购点,订购前置时间,从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调 供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。,订购点,订购点=安全存量+订购前置时间被领用量,PMC运作模拟,PMC运作模拟,存量管制,存量管制的五种方式,1.定量订购管制系统（适用于B类物料）,M,R,P,P,T1,T2,请购,M：最高存量P：请购点R：安全存量T1：购备时间T2：一个生产周期的时间,存量管制,存量管制的五种方式,2.定期控制系统（适用于A类物料）,定期订购管制之程序图,请 购,检查 订购周期,不请购,已到,未到,PMC运作模拟,物料是否适用

11、、呆料,PMC运作模拟,存量管制,存量管制的五种方式,S-s管制系统,3.S-s管制之程序图,不请购,请购,大于小s,小于小 s,检查现存量,检查订购周期,不请购,S=最高存量s=请购点,未到,已到,存量管制,存量管制的五种方式,4.复仓式管制之程序图,请购,检查发货箱库存量,不请购,已用完,未用完,PMC运作模拟,PMC运作模拟,存量管制,存量管制的五种方式,5.批对批法（Lot For Lot,LFL）,此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同（含适量损耗），净需求一旦改变，订购的数量就随之改变。这是所有批量方法中最直接简单的方法，如果订单成本不高，此法最适用。,PMC运作模拟,物料请购

12、跟进与进料控制,物料短缺八大原因和七种预防对策,紧急定单 供应商说明 超出预算的损耗 产品设计临时改变 库存记录不正确 资金流转问题 人为疏忽 特发事件（品质异常/安全生产等）,PMC运作模拟,物料请购 跟进与进料控制,物料短缺八大原因和七种预防对策,了解物料现在及将来的供应情况 了解现在及将来的需求情况 库存记录必须正确和及时 根据物料情况安排生产，经常检讨调整 定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动 与其他部门紧密联系，尽早察觉变动 培训员工,PMC运作模拟,物料请购 跟进与进料控制,物料短缺八大原因和七种预防对策,有效成本的采购及生产批量原材料的价格变动不稳定的供应变幻莫测的需求产品更

13、改库存记录不正确人为的错误,PMC运作模拟,物料请购 跟进与进料控制,剖析物料供应不续五大方面,五大真因,生产计划制定 不合理 经常变更生产计划 自行变更生产用料、挪用物料,生产计划部门,采购人员不太 负责任 采购渠道不足 价格太低，造 成供应商服务 差 供应商延误交 期,采购 部门,物料计划不合 理 未设定合理的 安全库存 物料进度没有 细控制,物料控制部门,帐物不一致 盘点不准确 财务工作效率 低,货仓 部门,未建立检验规范 进货检验疏忽 验收效率低下,品管 部门,PMC运作模拟,2.PMC(生管、物控)与公司各相关部门的工作职掌、关键控制点: C.生管-订单、样品单评审作业（交期/内容）

14、 -产品产能界定（生技配合） -制定主生产排程计划（与年度计划的关系） 、制令单 -依业务提供之出货优先顺序:出货通知单,作排程规划 -建立生管管控、回馈与协调生产进度及异常处理机制，提升生产流 程的整体运作效益与持续提升产能 -生产排程涵盖公司所有生产活动,且达成公司最佳产能平衡 附件:排程表 -排程进度确认、调整、跟进，应主导、协调业务、物控、采购、生产、仓储之间关联性,PMC运作模拟,作业控管点: -排程合理,且能最大满足业务(或客户)之需求 -控管制令结案、制程清线作业 -特殊产品、特殊机种、客户、出货时效性在排程中的考量， 减少返 修、重工等影响产能的排程规划 -当制程实际损耗接近或

15、超出损耗率上线时，需召集相关部门及人员检讨对策，控制生产成本，对损耗率予以检视修订 (在於生產數量規劃、製令管理、生產排程與進度管理、不良率反饋與修正、動態成品入庫數與預期入庫數反饋及投產與開料數量控制作業模式、成品餘數管理、開料作業模式等管理活動與機制 ),-订单变更、插单、急单、追加单的物料调拨与业务、物控、采购互动关系 -及时公布进度状况,让各生产单位形成良性生产竟争机制 -上游对应:业务作业;下游对应:物控作业、生产单位 (遷就於制程品質不良及人員流動率高而致產能無法達成，遷就業務的緊急訂單安排生產，對急單、插單後部分暫停在產線（已排程一部分工序）的機種缺乏後續的持續依產能排程作業，導

16、致漏排單而衍生出新的特急單重複出現 ),PMC运作模拟,PMC运作模拟,PMC物料管控作业透明式日清月结、途程移转实物、单据交签（领料与产出倒扣核算） 物料控管方案-日日清作业模式（依行业、产品等作表单内容的适当修订）； 依排程要求配发物料（BOM用料表、电子称、不发损耗或损耗另计）； 依日排程達成表结算每班用料； 各车间用料依领料单从公司大仓库领出作结算； 各车间设小周转仓，每月底盘点一次；,PMC运作模拟,PMC在考核中的运用考核方案依公司产品特性、薪筹结构、产能分析、产品合格率等数据收集考量订定，可半年或逐年修订： 部门考核方案：附件 车间考核方案：附件,PMC运作模拟,PMC在考核中的

17、运用考核方案依公司产品特性、薪筹结构、产能分析、产品合格率等数据收集考量订定，可半年或逐年修订： 班组长考核方案：附件,产能规划,生产能力,生产能力(简称产量)是指生产设备(生产线)在一定的 时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接 工时为单位。,产能,正常产量,最大产量,分为,和,指历年来生产设备的平均使用量,指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量,PMC运作模拟,产能规划,生产能力, 产能分析,规格及流程 设备 总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷能力） 材料 场地,PMC运作模拟,插单产量规划和应变六方法,增加机器台数 利用库存调节生产能力 安全库存 变动劳动时间调节

18、生产能力 加班、放假及培训 利用外部资源增加生产能力 外协加工 推进交货期 培训/增加员工 提升效率 改善生产流程或工艺,PMC运作模拟,生产排序优先五原则,优先顺序的安排,产品别或定单别之间 一般原则,出货顺序 定单大小 客户等级,闲置最少(最好，减少加班) 先到期先做(次好，安全掌握交期) 先到先做 工期最短先做,PMC运作模拟,生产排序优先五原则,先到先做(最常用) 加工时间最短(能缩短平均滞留时间) 交期宽裕最小(使延迟最少) 后续加工时间最长(减少延误) 后续作业数最多(减少制程干扰),PMC运作模拟,生产排序三种标准,满足客户或下一个工序作业的交货期 尽量减少,流程时间 在制品库存

19、 设备和工人的闲置时间,PMC运作模拟,生产计划制订与跟进,生产计划进度控制,事前控制方式 事中控制方式 事后控制方式,利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策,利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资 询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措 施，不断消除由干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现 事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中,利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动,PMC运作模拟,生产计划制订与跟进,对生产量和生产期限的控制 生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上,主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量 和交货期限,返工、库

20、存控制、质量控制、维修等都对生产进度 产生不同程度的影响,PMC运作模拟,生产进度落后六条改善措施,增加人力或设备,延长工作时间,改进制造流程,外发加工,协调出货计划,减少紧急加单,PMC运作模拟,跨部门生产进度控制七步骤,业务部,PC,MC,采购部,品管部,货仓,生产部,依产品定额生产计划单超出负荷进行协商,与业务部协商合理的出货计划并按出货计划安排月/周生产计划,根据生产定单及库存状况分析物料需求制定物料计划,制定采购进货进度表,按规定时间检查物料处理异常进料,在生产期间及时进料，遇到异常及时处理,按计划控制产量并将生产进程上报,PMC运作模拟,绩效管理调控,PMC运作模拟,生产管理系统图

21、,生产管理,生产计划,生产控制,生产管理因子,产品、客户、设备、人力分类 产品、客户、设备、人力编号 基地建立 工时、产量、定单计划 负荷分析 机械、人力负荷 大日程计划(三个月) 采购、物料需求 中日程计划(一个月) 采购、物料 小日程计划(一周) 生产、物料,物料准备 发料单、生产标准用量 数量控制 异常处理 品质、待料、设备 交期控制 出货 入库单、出货单,人 人数、出勤率、效率 机 机械数、利用率 物 投入数、差异率(损耗率)待 料率 产品 产量、达成率、不良率、负 荷率,生产控制四方面,确实有效传达生产计划 生产准备,人员 材料 设备、工模夹治量具 文件、表单 各类标准(产品、材料、

22、作业、检验员) 工作场所及布置 紧急应变措施,PMC运作模拟,生产控制四方面,过程控制,结果 原因,数量控制(料、在制、成品) 交期控制(加工进度、出货安排) 品质控制 成本控制,准备活动(程序、检查等) 生产活动(程序、方法、条件等) 确认活动(点查程序、方法等) 讯息传达(程序、表单、记录等),PMC运作模拟,生产控制四方面,异常处理,紧急处理 短期治标 长期治本,PMC运作模拟,PMC执行,生産计划调度的灵魂：约束规则(KPI),PMC运作模拟,PMC运作模拟,2.PMC(生管、物控)与公司各相关部门的工作职掌、关键控制点: D.采购 -评估采购成本与品质成本，作为供应商管理之策略依据 -建立供