麦肯锡的联想组织设计文件-不错的组织架构设置

1、联想产品/服务业务组合及组织结构综述联想电脑公司第一阶段报告会二OOO年十一月二十一、二十二日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。会议议程(Agenda) 11月22日上午Topics (议题)Activities(活动)Who(演讲人)Timing(时间)Break (休息)Present (演讲) Discuss (讨论)Present (演讲)10:00-10:1510:15-10:3010:30-12:0012:00-12:15Legends transition organization structure联想过渡组织结构Next

2、steps下一步工作Miranda (舒畅)Legends 3 year organization structurePresent (演讲)Miranda8:30-9:00联想三年后组织结构Discuss (讨论)(舒畅)9:00-10:00我们将分四步制定联想电脑组织结构蓝图理解组织结构的现状和背勾画未来(三年后)景，及三年业务发展蓝图组织结构、选择方案评选和优化未来组织结构方案设计过渡性组织结构方案主要活动 理解现有组织结构及其主要问题 理解业务发展计划和新业务组合，及其对组织结构的影响 深入了解世界领导IT企业的组织结构 描述战略性组织结构可选基本方案 理解各组织结构可选基本方案的优缺

3、点 说明联想组织结构设计的标准及各标准的重要性 参照标准及其重要性评估组织结构基本方案 优化未来组织结构方案 组织结构方案评估结果 未来组织结构蓝图 分析未来组织结构有效运作条件和目前的差距 设计过渡性组织结构方案 联想电脑现有组织结构的问题分析 新业务组合对组织结构的影响分析 组织结构设计原则/目标 组织结构可选基本方案说明 过渡性组织结构图工作成果框架过渡方案公司总部业务群方案1方案2标准1标准2.标准n综合方案1方案2事业部事业部硬件业务群软件业务群互联网业务群商用产品业务群(BG)家用产品业务群(BG)公司总部公司总部组织架构现状事业部公司总部国际高科技公司组织结构的演变趋势及对联想的

4、 启示国际高科技公司现状组织结构调整 大客户在做购买决定时需要进行更为复杂，而且专业性较强的分析 市场上出现许多提供专业服务和产品的公司 硬件、软件、服务业务有很大差异，具体反映在其关键成功 高科技公司开始注重建立针对某产品或服务的专业化的销售队伍和渠道 传统硬件公司在进入新的软件和服务业务时往往通过建立相对独立的新业务单元来保证其具有操作完整性，获得足够的高层管理层重视，建立清晰的损益结构，运用特殊的关键业绩指标。在此基础上有选择的分享公司的其它现有资源 针对不同的客户群建立不同的销售队伍和产品设计能力因化上员薪酬体系及企业文 不同客户群对产品/服务的需求差异性增大对联想的启示 注重销售人员

5、的专业性， 以准备迎接加入WTO后国际专业化公司进入中国所带来的挑战 IT服务、软件业务，信息运营从现有业务中独立出来 建立针对消费类客户群和企业客户群的计算类产品联想电脑公司目前的组织结构图总裁室台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部手持接入事业部信息服务事业部宽网络事业部科惠线路板制造有限公司联想专业系统有限公司Q D I事业部联想研究院技术发展部质量管理部产品链国内市场品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市 场 发 展 部 区 域 发 展 部 客户服务本部客户关系企划部法务部审计部策略投资部企划海外市场海外市场部人力资源人力资源部文化培训部行政后勤部海外

6、深圳分部华北区华东区西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区采购供财务部销售应供应链管理部惠阳厂北京厂链信息管理部外部设备事业部现有组织结构的优缺点 供讨论主要优点主要问题 通过成熟业务帮助发展新业务 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元 新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远， 使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需 求脱节业务扩展 各能够独立扩展 矩阵式结构的前端能够充分接近客户客户导向 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡 有明确的损益责任 统一的管理架构使得组

7、织分工对内对外易于沟通资源利用 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低管理效率资料来源：联想VP访谈联想可以考虑以下三种组织结构模式 概述 1 客户主导型2前后端型3 产品主导型CEOCEOCEO财务财务人力资源人力资源公司研发公司研发企业消费者企业消费者硬件软件硬件软件信息服务市场销售客户服务市场销售客户服务销售市场专业服务销售市场网络服务研发设计研 发 设 计 新产品销售市场研发设计销售市场设计开发销售市场 业务发展发布ASP新品发布硬件软件 IT服务硬件软件IT服务设计设 计 研前端后端发 公司举例Nortel, CiscoHP, Oracle, NovellSun, Lucent

8、, Acer 公司业务按产品划分 各产品部内部有其市场和销售等功能 各产品经理对其损益负责 每个客户可能由来自不同产品部的销售共同负责说明公司业务按客户群划分各客户群内部有共享的市场和销售等功能在客户群内部，各产品部对其产品的研发定义等进行管理各产品部的产品之间可能有重叠前端的销售、营销按客户群细分后端的研发按产品分开各客户群经理对销售额，毛利率， 及市场占有率负责各产品经理对供货及时、降低成本及产品定价负责每个客户只有一位销售人员负责适用情况 产品多样而客户群较单一 各产品类型之间设计、研发重叠性较小的公司各客户群所需产品各不相同各产品之间的生产，设计几乎没有重叠客户群易于划分，而且各客户群

9、所需产品范围广各客户群所需产品的设计，研发重叠性较强财务人力资源公司研发客户主导型1业务群公司总部财务，人力资源IT，公司研发，企划，供应链，公司营销企业IT业务合同制造/部件业务消费者IT业务业务群消费类设备事业部信息营运商用设备系统应用软件IT 服务手持设备QDIOEM产品部家商用台式机运营服务机顶盒/ IA家用软件存储设备系统软件网络产品专业服务商用外设IT1For 1家用外设用 笔记本笔记本服务器产品A产品B产品C P D AI S PI C P企业ISP手机 台 式 IA机ASP销售市场、维护服务职能部门计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场、维护服务计划与财务分析人力资源业务发展

10、计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场、维护服务联想客户主导型组织架构特点1 公司总部具备公司级研发、企划、市场营销、供应链、财务和一定规模的人力资源 业务群按照客户群体划分为消费者业务，企业业务和制造业务 各业务群拥有相对独立的销售队伍，市场，维修力量，以及财务，人力，业务发展功能 销售、市场、维修按区域划分，各区域内的销售按渠道划分 各大区的主管为业务群的销售、市场、维修队伍提供行政管理支持 业务群内部按产品类型划分为事业部，同一业务群内部的事业部之间共享销售、营销、维修、财务、人力、业务发展 各事业部按产品划分为产品部，各产品部拥有其独立的研发和产品营销队伍 各业务群的职能部门(财务、

11、人力资源等)与公司总部的对应职能部门协调工作对客户主导型组织架构的评估1 优点 可以通过“捆绑”方式推销新产品 “成熟”事业部与“成长”事业部分离 缺点 新业务难以直接从公司总部获得人力和财力上的支持 在某些非纯粹消费者或企业用品上可能失去销售机会（例如：企业PDAs） 业务群不一定会全力支持成长中的事业部 业务群领导必须同时对产品和服务负责，要求有跨产品跨管理文化的管理能力，因而可能不利于服务的发展 事业部与销售“距离太远” 同一销售队伍销售很多类型的产品， 对产品的专业知识无法深入了解 重视“拥有”客户关系以及为客户提供完整的产品/服务 每个大企业客户可通过单一客户经理与联想接触 及时了解

12、客户对现有产品及服务之外的新需求 充分发挥对特定客户群的渠道共享 简化销售队伍所负责的产品范围（例如：负责消费者业务的销售队伍不需要销售企业产品） 难以在共享的产品开发上达到规模效益 各区域不同客户群的销售队伍在渠道上有一定程度的重复 太多层次，可能导致缓慢的决策过程业务拓展客户导向资源利用管理效率前后端型2后端前端业务群公司总部财务，人力资源IT，公司研发，企划，公司营销计算机及外设手持设备系统设备软件制造(供应链)消费者业务企业业务业务群固线 IA(机顶盒)家用台式机商用台式机存储设备网络产品应用软件系统软件家用软件维护服务维护服务专业服务运营服务IT 1For 1笔记本外设服务器大区AP

13、 D AQ D IO E M手机事业部ISPICPBC后端前端大区ABC联想前后端型组织架构特点2 公司总部具备公司级研发、企划、公司营销、财务和人力资源部门，并只集中在总部 后端通过前端销售 前端按消费者和企业分别建立销售网络并提供服务 后端按产品类型划分业务群，每个业务群下按产品细分为事业部 每个事业部有相对独立的研发、设计和营销队伍 制造和物料采购集中在制造业务群，各硬件事业部向其订购所需产品对前后端型组织架构的评估优点2缺点 前端可以通过简单的“捆绑”来推销新产品 新业务无法直接与客户进行接触， 而且难以从总部直接获得人力和 财力上的支持 前端必须在企业文化上能够做到同时销售产品和提供

14、服务 事业部人员与销售队伍/客户距离太远 销售人员负责产品种类过多 导致前后端之间复杂的协作关系(例如：转移价格) 模糊的责任定义(尤指前端和后端接口的部分) 复杂的会计/损益计算方法 难以对新业务的业绩进行评估 可以通过单一的客户接触面来拥有完整的客户关系 充分利用共享的前端 充分发挥产品研发规模业务扩展客户导向资源利用管理效率产品主导型业务群3公司总部财务，人力资源IT,基础研发，企划，供应链，公司营销业务群硬件手持设备软件信息营运IT服务制造事业部家用软件系统软件应用软件专业服务运营服务IT1 for 1笔记本系统外设手机PCsIAPDAISPICPQDIOEM销售渠道电家商存储设备网络

15、产品媒体输入水平门户垂直门户产品部A S P 话 服 务 用 台 用 台 服务器打印机业务行业业务行业固线移动 式 式 中 机机心职能部门销售、市场、维护销售、市场、维护销售、市场、维护销售、市场销售、市场计划与财务分析计划与财务分析计划与财务分析计划与财务分析计划与财务分析人力资源人力资源人力资源人力资源人力资源业务发展业务发展业务发展业务发展业务发展业务发展人力资源计划与财务分析销售、市场、维护联想产品主导型组织架构特点3 公司总部有IT，基础研发，供应链，公司营销，财务和有限的人力资源管理 公司业务群按照产品类型进行划分 各业务群拥有共享的销售及维护队伍，各销售队伍专营其负责的产品类型

16、销售及维护队伍按照地区划分，各地区销售队伍针对其负责的产品选择或建立相应的销售渠道 各业务群内部按照产品细分为事业部，负责多种产品的事业部将划分为多个产品部 各事业部或产品部对其产品的研发和产品营销负责 各业务群的职能部门 (财务、人力资源、业务发展等)与公司总部的对应职能部门协调工作对产品主导型组织架构的评估3优点缺点 新业务能够直接从公司总部获得人力和财力上的支持 有利于新业务依照其行业特点发展其部门结构和管理系统 (例如：薪酬、渠道、客户关系) 可以为客户提供专业化的销售队伍及渠道 各业务部可以有效地与其专业化的销售队伍进行交流，从而对客户需求达到深入的了解 使得专业化的销售队伍通过比较

17、集中的渠道来销售较窄范围的产品 减少企业文化冲突 增强损益效益及其它主要业绩指标的 难以通过“捆绑”来发展新产品/服务 难以迅速发现并利用新出现的客户需求 难以通过单一界面为客户提供完整的产品和服务 重复性的销售队伍，在一定程度上造成多个客户接触面业务扩展客户导向资源利用管理效率设计组织结构指导原则/目标 具体要求 利于现有核心业务的增长和竞争力增强 保证新业务能够获得足够的重视和资源 为各产品建立明确的客户导向 建立更加专业化的销售队伍和渠道 使得业务群对其资源有更好的控制和管理 增强管理效率，并且减少对相互协调的要求 建立清晰的损益结构来衡量各个产品/服务的业绩业务扩展客户导向资源利用管理

18、效率产品主导型组织架构优于其它架构模型，但客户主导型亦有一定的突出优点客户主导型的突出优点最优架构51 评估原则 利于现有核心业务的增长和竞争力增强 利于新业务成长 对各客户群的需求有全面、深刻的了解 缩短销售队伍与事业部之间的距离 建立更加专业化的销售队伍和渠道 使得事业部对其资源有更好的控制和管理 在职能部门充分发挥规模经济效益 增强管理效率，并且减少对相互协调的要求 易于建立清晰的损益结构和适应各业务具体情况的关键业绩指标综合业务拓展客户导向资源控制管理效率 权重 客户主导型 前后端型15%15%10%10%10%10%10%10%10% 产品主导型100%(4.0)(2.9)(4.3)

19、联想产品主导型组织架构需要针对其不足之处进 行优化缺点优化方案 对主要客户管理系统建立共享机制(例如：对企业计算类，IT服务和应用软件建立共享的大客户管理系统 难以通过“捆绑”来发展新产品/服务 难以迅速发现并利用新出现的客户需求) 通过定期的各业务群间的信息交流会寻求捆绑销售机会 完善内部跨业务群的信息流通系 难以通过单一界面为客户提供完整的产品和服务统以捕捉最新客户需求对大客户所需的各种产品通过统一的客户管理系统进行管理，从而使与客户的接触集中在单一界面 消费者IT，企业IT和手持设备业务群的销售和维护人员将在各大区内共享大区内的行政服务平台 家用PC、商用PC等产品部定期交流研发心得 重

20、复性的销售队伍，在一定程度上造成多个客户接触面业务扩展客户导向资源利用管理效率优化后的组织架构使得联想业务群可以与其行业 内的世界领先企业进行清晰、直接的对比业务群全球领先企业AndersonOEM应用软件信息运营手持设备企业IT消费者IT公司总部IT服务联想未来(3年后)组织架构方案业务群公司总部公司总部投资关系，购并管理，合作伙伴关系、财务、人力资源IT、公司研发、企划、供应链、公司营销，大客户管理*企业IT手持设备IT服务信息运营新业务合同制造/部件业务群固线 IS P移动 IS P其它新业务其它新业务专业服务运营服务应用软件事业部P D AI C P手机职能部门销售/市场销售/市场销售

21、/市场销售/市场*销售/市场销售/市场计划与财务分析计划与财务分析计划与财务分析计划与财务分析计划与财务分析计划与财务分析人力资源人力资源人力资源人力资源人力资源人力资源业务发展业务发展业务发展业务发展业务发展业务发展维护服务维护服务系统软件中小企业 1for 1*主要为ICP服务，固线及移动ISP将依靠手持设备和消费者计算类的市场部门和销售力量*企业业务群，应用软件业务群和IT服务业务均可共享一大客户管理系统OEMQDI家用软件维护服务业务发展人力资源计划与财务分析销售/市场商用台式机笔记本商用外设商用固线接入设备服务器存储设备网络产品IT 1for 1消费者IT家用台式机笔记本家用外设家用

22、固线接入设备会议议程(Agenda) 11月22日上午Topics (议题)Activities(活动)Who(演讲人)Timing(时间)Legends 3 year organization structure联想三年后组织结构Present (演讲) Discuss (讨论)Break (休息)Miranda (舒畅)8:30-9:309:30-10:0010:00-10:15Next steps下一步工作Present (演讲)12:00-12:15Legends transition organization structurePresent (演讲)Miranda10:15-10:

23、30联想过渡组织结构Discuss (讨论)(舒畅)10:30-12:00由于当前联想组织架构与3年后组织架构之间存在显著差异，联想需要通过过渡组织架构来完成架构重组 联想目前组织架构与3年后的组织架构的差距 新业务发展阶段 新业务如IT专业服务、应用软件、信息运营、手持业务仍然处于发展初期，规模不够大，因而不适于拥有独立的职能部门 销售队伍 台式电脑、笔记本及手持机业务均对消费者用户和企业用户进行销售，但有统一的销售领导 目前维护服务统一操作，不分客户群、事业部 过渡期组织架构的设计指导原则 把几种新业务合并成新业务群，新业务群之间共享职能部门 顺利完成台式机、笔记本和外围设备的销售及维护队

24、伍分离为针对消费者和企业的销售及维护队伍Region A联想组织架构：过渡方案业务群公司总部投资关系，购并管理，合作伙伴关系、财务、人力资源IT、公司研发、企划、供应链、公司营销，大客户管理消费者IT业务群企业IT新业务合同制造/部件信息运营家用台式机家用笔记本商用台式机手持设备应用软件商用笔记本IT服务*商用固线接入设备家用外设家用固线接入设备商用外设存储设备网络产品服务器事业部研发研发产品产品管理管理职能部门计划和财务人力资源业务发展手持设备信息运营应用软件IT服务消费者企业CB大区 A*包括IT 1 for 1*新业务群中的每个事业部均有自己的销售和市场。在地区一级的市场和销售队伍可以共

25、享已有的销售平台的服务OEMQDI销售/维护服务平台*销售系统软件家用软件人力资源业务发展计划和财务人力资源业务发展人力资源业务发展计划和财务计划和财务研发产品管理研发产品管理研发产品管理研发产品管理研发产品管理研发产品管理会议议程(Agenda) 11月22日上午Topics (议题)Activities(活动)Who(演讲人)Timing(时间)Legends 3 year organization structure联想三年后组织结构Present (演讲) Discuss (讨论)Break (休息)Present (演讲) Discuss (讨论)Miranda (舒畅)8:30-9

26、:309:30-10:0010:00-10:1510:15-10:3010:30-12:00Legends transition organization structure联想过渡组织结构Miranda (舒畅)Next stepsPresent (演讲)12:00-12:15下一步工作下一阶段工作的重点将在编写详细的战略和实施计划上下阶段工作重点分析市场概况评估LCS 的内部能力9月28日 总结LCS面临的市场机遇收集中国IT行业的市场信息及竞争对手的情况，访谈麦肯锡专家，明确认识有关IT 国际、国内趋势访谈关键客户及渠道，了解客户需要以及联想地位 访谈内部管理层，深入了解联想内部能力与局

27、限性 制定详细具体的标准，对增长机会进行优先排序，并修改初步的公司使命和远景目标 开展公司管理层战略研讨会，对业务选择达成共识，并对远景目标草案进行审议 公司远景/使命 何处竞争产品及服务排序地域重点(国际化)对业务群和组织方案进行优先排序编写详细的战略和实施计划12月4日时间安排主要活动11月6日 确定公司使命和远景11月21日12月20日 选择战略方案访谈专家及事业部，提出几种战略方案访谈专家确认每个战略的关键成功因素，分析各战略的风险及可操作性选择战略 明确实施战略的关键举措 明确所需能力，并制定功能战略原则针对战略评估联想电脑现有能力，明确所需获得的能力，并优先排序制定可获取主要能力的

28、战略原则 确定3年财务目标 确认主要举措，并编写详细的实施计划目标及业务重点 理解现有组织的现状和背景 勾画组织结构、选择方案 重新审议公司的使命和远景目标，对公其司进战行略必要的修改，以反映业务集群战略工作 业务群组合方式 战略性组织框架阶段成果 业务群战略到的启示 职能战略原则(人力资源，技术/研发， 服务，“兼并收购合作”战略原则)备用全球行业领先者概况备用 主要产品/服务 组织架构特点 企 业价值 财务业绩投资回报率(1999) (百分比)市场价值/营业额营业额/雇员(千美元)台式,手提式计算机，服务器产品,计算机配件， 互联网服务客户主导型人性化的数字革命强调产品和服务的人性化2.7

29、41274台式,手提式计算机，服务器产品,计算机配件， 互联网服务掌上电脑,无线网络服务， 掌上电脑相关软件和配件全面的企业及个人网上服务，电子商务媒体业务客户主导型高可塑性,直接为客户提供服务692-6493.9前后端型全力推动全球无线掌上应用11124063.4客户主导型以全方位的媒体服务融入人们的生活324545925.4标准企业应用软件，电子商务软件解决方案客户主导型美国式风格的德国公司,重点发展企业电子商务服务强调变革,力争在传统咨询业务中取得新的 突破注重与企业客户的长期合作关系,强调客户优先234306.0137管理和技术咨询服务客户主导型N/AN/A22117电子,计算机,通讯

30、等行业的定牌生产及OEM产品主导型2.5资料来源：Conpustat，Hoovers, 公司网站Anderson对联想人力资源需求的初步估计 备用 总部 初步假设 明年(3年后)公司职能部门消费者IT手持设备信息运营应用软件IT服务企业IT制造2003销售额（亿人民币）317239371140254领物：1(1)3(4)5(6)9(11)1(1)6(8)6(6)13(15)1*(1)1(2)2(5)4(8)(1)1(2)1(4)2(7)(1)1(3)1(4)2(8)(1)1(1+)1(4)2(5+)1(1)2(2)1(4)4(7)4(4)业务骨干： 管理骨干： 小计6(6)6(6)8+(6+)

31、12+(10+)领物：8(11)15(22+)31+(45+)业务骨干： 管理骨干：*负责新业务群的工作，新业务群包括手持设备，IT服务，信息运营，应用软件公司职能部门各大区联想组织架构：产品主导型3业务群公司总部财务，人力资源IT,基础研发，企划，供应链，公司营销业务群硬件手持机软件IT服务信息营运制造专业服务运营服务维修笔记本系统附件手机系统应用事业部PCsIAPDAISPICPQDIOEM销售渠道大客户关系电 家商媒体输入家用软件安全系统水平门户垂直门户A S P 1话 用 台 用 台 服务器打印机O/ S储存业务行业业务行业服 有线无线产品部务 式 式 中 机机心计划与财务分析，计划与

32、财务分析，计划与财务分析，计划与财务分析，计划与财务分析，人力资源，业务发展，市场人力资源，业务发展，市场人力资源，业务人力资源，业务发展，市场人力资源，业务发展，市场发展，市场BBB大区A销售销售维修销售维修销售维修大区A大区A计算机销售渠道专职销售人员专职销售人员专职销售人员商场/ 零售网络直销VAR/V AR/ SIs专卖店国内维修维修海外SIs计划与财务分析，人力资源，业务发展，市场产品A产品B联想未来(3年后)组织架构方案业务群公司总部公司总部可能功能部门供应链财务、人力资源IT、公司研发、企划、供应链、公司营销业务群 消费者计算类业务群企业计算类业务群手持设备IT服务信息运营新业务

33、采购/制造事业部虚拟移动通信服务家用家用外围设备固线接入设备有线 IS P无线 IS P家用软件台网络产品系统软件存储服务器商用电脑笔记本外围设备运营服务专业服务应用软件P D AI C P式手机机和产品部笔记本职能部门计划和财务分析人力资源业务发展计划和财务分析人力资源业务发展计划和财务分析人力资源业务发展计划和财务分析人力资源业务发展计划和财务分析人力资源业务发展市场市场市场市场市场*市场维修BCBBBB大区 A大区 A大区 A大区 A大区 A共享大区内的行政服务平台BC销售销售销售销售*销售销售项目经理销售B CB CB CB CB C大区 A大区 A大区 A行业A大区 A电脑及外设销售渠道硬 件 销售渠道手 机 销售渠道国内国外服务渠道(VAR & SI)办公用品销售渠道直销中小企业IT 1 for 1企业业务群、应用软件业务群和IT服务业务群可共享一大客户大客户管理销售队伍*主要为ICP服务，有线及无线ISP将依靠手持设备和消费者计算类的市场部门和销售力量OEMQDI地区/行业 ABC客户群AB计划和财务分析人力资源业务发展计划和财务分析人力资源业务发展Region A联想组织架构：过渡方案与未来架构相比的主要改变不单独对外销售公司总部供应链/配送主板研发企划