通威第二阶段考核与职业发展培训材料

1、通威集团有限公司绩效考核培训2002年8月8日通威集团咨询项目第二阶段绩效培训今日议程 通威职业发展规划2002年8月8日第2页Tongwei Group-HR Report03 通威绩效管理体系通威集团咨询项目第二阶段绩效培训目录绩效考核内容绩效考核方法绩效考核流程绩效考核表格使用绩效考核注意事项2002年8月8日第3页Tongwei Group-HR Report03 绩效考核体系概述通威集团咨询项目第二阶段绩效培训为什么要进行绩效考核绩效管理体系具有沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略的作用通过规范化的工作目标设定与目标沟通，绩效考核与反馈工作， 改进和提高各级员工的能力和工

2、作业绩，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体业绩和效率的提升作为物质激励(工资调整、奖金分配)，人员调整(人员晋升、降职或调职)的依据和日常精神激励的依据与评判标准2002年8月8日第4页Tongwei Group-HR Report03有效激励手段管理者有效管理手段保证企业战略目标的实现通威集团咨询项目第二阶段绩效培训绩效管理的目的2002年8月8日第5页Tongwei Group-HR Report03公司整体绩效团队绩效个体绩效 对远景规划和价值观进行沟通 建立目标和行动计划 通过测量监控绩效 设置基本规则 设置团队的宗旨和目标 测量结果 提供团队奖励 雇用合适的员工 让员

3、工从正确的起点开始 提供持续的培训和发展机会 激励员工 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 运用承认、报酬和奖励通威集团咨询项目第二阶段绩效培训绩效考核用途为人力资源规划提供基础信息为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据对员工对组织的业绩贡献进行评估为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要了解培训和员工职业生涯规划的效果2002年8月8日第6页Tongwei Group-HR Report03通威集团咨询项目第二阶段绩效培训绩效管理模型确定经营方向将企业经营方向转换为绩效标准运用绩效管理影响员工行为什么是我们的障碍？根据绩效标准监控启动实现绩效标准的行动200

4、2年8月8日第7页Tongwei Group-HR Report03克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划确认绩效障碍 人员 技术 企业流程指导与激励 员工评估 激励制度设定绩效目标 短期目标 长期目标公司发展战略 客户 营运 服务通威集团咨询项目第二阶段绩效培训中外企业评估员工的主要内容对比 经验借鉴2002年8月8日第8页Tongwei Group-HR Report03IBM朗讯乐百氏 完成员工在年初为自己制定的个人业绩计划情况 执行个人业绩计划的过程监控 团队精神的体现 ，尤其是在IBM这种成熟的矩阵结构管理模式 比较员工自己设立目标和当前完成效果

5、 朗讯的文化行为模式GROWS 员工在发展自身知识和技能方面的表现 工作质量 工作数量 工作效率 独立性 成本意识 原则性 精神面貌 归属感 学习能力 创新能力 沟通能力通威集团咨询项目第二阶段绩效培训摩托罗拉的绩效评估流程经验借鉴为培训计划、人员配置、薪资福利及职业前途提供信息2002年8月8日第9页Tongwei Group-HR Report033、总结（第四季度）员工及主管针对以下各点展开对话 个人/团队业务目标的完成状况 实际的行为表现 目前工作/未来职业前途 未来所需的技能2、计划（第二、三季度）员工及主管就以下各点展开对话 个人/团队业务目标的进程 实际的行为与所期待的行为比较

6、需要的支持资源1、计划（第一季度）员工及主管就下列方面达成共识 个人/团队业务目标 实现目标所需领导者行为 所需的帮助和资源 目前工作适应程度/未来职业计划 反馈渠道通威集团咨询项目第二阶段绩效培训CISCO的绩效评估经验借鉴2002年8月8日第10页Tongwei Group-HR Report03随时评估以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方面是每周每月每季都在评估 销售业绩的评估每周一次 目标管理（MBO）的评估每季一次 客户满意度的调查全世界放在一起做评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中分散评估 一年内

7、有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受绩效评估 把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压力通威集团咨询项目第二阶段绩效培训英特尔的比较评估法经验借鉴2002年8月8日第11页Tongwei Group-HR Report03评估者 对中国大陆的员工进行业绩评估，会将亚太所有经理集合在一起， 例如 、 、大陆的组成一个比较组，不一定是同一级别，可能跨越三个级别被评估者 做同一种工作的、大陆、新加坡的员工特点 给每个参加评估的员工以很大的压力，因为需要和很多人进行比较 同时也是脱颖而出的机会好处 不仅是一个老板对你评估，而是很多人，

8、避免通威集团咨询项目第二阶段绩效培训通威绩效考核体系设计的出发点 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路2002年8月8日第12页Tongwei Group-HR Report03可操作性目的与手段战略与文化通威集团咨询项目第二阶段绩效培训威绩效考核体系综述 保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 季度考核、年度考核 季度考核：KPI指标 年度考核：年度工作评价、态度考核、能力考核、季度考核平均成绩 每项指标10分制打分，其中6分为满足岗位要求

9、，经加权平均得出最终考核结果；按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任，强制分布 上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，总裁审批 内部满意度则由相关部门评价 薪酬调整、职业发展序列晋升、培训2002年8月8日第13页Tongwei Group-HR Report03结果的使用方式考核流程考核实施方式评分方式考核方法考核的时间与频率目的通威集团咨询项目第二阶段绩效培训绩效考核要做到公开、客观,并把考核结果反馈给被考核人考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程

10、是公开的、制度化的用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通， 听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考 核结果公正、合理考核绩效是对考核期内工作成果的综合的评价， 不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩2002年8月8日第14页Tongwei Group-HR Report03时效性原则沟通的原则客观性原则公开的原则通威集团咨询项目第二阶段绩效培训通威集团总部绩效考核适用对象全体正式员工适用对象不适用对象公司总裁股份公司总经理兼职、特约人员试用期员工季度考核期内累计不到岗超过1个月的员

11、工不参与本季度考核年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核2002年8月8日第15页Tongwei Group-HR Report03通威集团咨询项目第二阶段绩效培训绩效考核关系审核结果确认考核2002年8月8日第16页Tongwei Group-HR Report03被考核人员评价分、子公司对口业务部门评价公司总部各部门申诉被考核者的直接上级人力资源部起组织、协调和监督作用间接上级通威集团咨询项目第二阶段绩效培训通威绩效考核体系采用季度考核、年度考核相结合的方式考核指标结果使用 下个季度每月标准工资浮动部分发放的依据 KPI关键业绩指标 季度工作

12、评价（部门经理以上） 内部满意度 其他KPI指标季度考核 薪酬级别调整 年度奖金 晋升 培训 年度工作评价 能力考核 态度考核 季度考核平均成绩年度考核2002年8月8日第17页Tongwei Group-HR Report03通威集团咨询项目第二阶段绩效培训绩效考核具体时间安排第一季度考核时间是3月31日4月15日第二季度考核时间是6月30日7月15日第三季度考核时间是9月30日10月15日第四季度考核时间是12月30日第二年1月15日12月30日第二年1月30日考核时间为2002年8月8日第18页Tongwei Group-HR Report03年度考核时间季度考核时间通威集团咨询项目第二

13、阶段绩效培训目录绩效考核体系概述绩效考核方法绩效考核流程绩效考核表格使用绩效考核注意事项2002年8月8日第19页Tongwei Group-HR Report03 绩效考核内容通威集团咨询项目第二阶段绩效培训季度考核采用关键业绩指标（KPI)考核季度考核内容是KPI，即关键业绩考核指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容2002

14、年8月8日第20页Tongwei Group-HR Report03通威集团咨询项目第二阶段绩效培训关键绩效指标（KPI）具有八大特点 与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合? 可控性：结果是否能在职责范围内可控? 可实施性：是否能采取行动以提高绩效? 简明性：指标是否简单并能被清楚的理解? 可信性：指标是否难以操纵? 整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来? 可衡量性：指标是否能量化? 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？2002年8月8日第21页Tongwei Group-HR Report03通威集团咨询项目第二阶段绩效培训季度考核指标介绍：季度工作评价部门经理（或部门第一

15、负责人）及以上员工主要考核该季度计划任务完成情况，包括任务完成的数量、质量、效率和效果等方面的综合评价。 考核人以被考核员工提供季度工作总结作为评价依据，对被考核人进行评分 工作总结要求：实事求是 言之有据 突出重点 简洁明了2002年8月8日第22页Tongwei Group-HR Report03考核方法考核内容考核对象通威集团咨询项目第二阶段绩效培训季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施由总部本部门以外的全部其它部门评价，考核部门负责人组织其部门全体员工对被考核部门进行评分主要考核总部各部门对集团下属分、子公司的业务指导情况，考核内容包括需求了解、解决

16、问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人组织其部门员工对被考核部门进行打分2002年8月8日第23页Tongwei Group-HR Report03子公司满意度部门满意度通威集团咨询项目第二阶段绩效培训季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施（续）与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理关系的部门（包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办），只考核部门满意度；对子公司对口部门有直线领导和管理职能的部门(包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术

17、中心)，部门满意度和子公司满意度各占50%的权重其他部门对人力资源部的内部满意度考核由考核部门将考核评分直接提交总裁处理，对其他部门的满意度考核评分由人力资源部汇总处理 满意度调查采用记名评分，若考核体系试运行过程中出现考核结果不能反映实际的情况，建议调整为评分为了促进团队合作，内部满意度调查针对部门进行，考核结果由部门所有员工承担，其中一般而言部门经理承担的权重更高2002年8月8日第24页Tongwei Group-HR Report03结果使用考核方法考核对象通威集团咨询项目第二阶段绩效培训子公司满意度调查表示例年季度通威公司子公司满意度调查表评价部门被评价部门评价时间2002年8月8日

18、第25页Tongwei Group-HR Report03项目内容权重得分需求了解积极主动了解子公司工作上的需求10%工作指导及时性10%内容适用、权威有效性10%合计解决问题解决问题有效率10%解决方案合理有效10%合计信息沟通主动、及时20%人才培养注意子公司人员的知识技能的提高10%工作态度和方法态度积极，方法有效20%总计100通威集团咨询项目第二阶段绩效培训部门满意度调查表示例年季度通威公司部门满意度调查表评价部门被评价部门评价时间2002年8月8日第26页Tongwei Group-HR Report03价项目得分持的主动性法内的工作改进与提升率中间事务合计通威集团咨询项目第二阶段

19、绩效培训季度考核KPI评分标准10分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外 的较大收益。8分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。6分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。4分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，

20、有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。2分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生， 给公司造成较大的损失或不良影响。0分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投 诉发生，给公司造成大损失或不良影响。备注：在评价打分只能打0、2、4、6、8、10分，其中6分为达到工作要求。2002年

21、8月8日第27页Tongwei Group-HR Report03通威集团咨询项目第二阶段绩效培训年度考核内容包括年度工作评价、能力考核、态度考核、季度考核成绩考核项目项目说明评分方法权重指对每位员工全年工作业绩的评价，主要通过对员工年度总结进行打分参照季度KPI评分标准30%指各岗位员工完成本职工作应该具备的核心能力能力考核评分说明表10%指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风参照季度KPI评分标准10%全年季度KPI考核成绩的平均成绩50%全年各季度KPI考核成绩的平均值2002年8月8日第28页Tongwei Group-HR Report03季度KPI成绩态 度 考 核能 力

22、考 核年度工作评价通威集团咨询项目第二阶段绩效培训能力考核是从29种工作能力中选择适合岗位要求的5种核心工作能力，并进行权重分配七大类29种工作能力2002年8月8日第29页Tongwei Group-HR Report03沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题的能力推断评估能力决策能力领导能力评估反馈和培训授权激励建立期望责任管理计划和执行准确性效率计划和组织客户服务了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力影响力团队发展说服力应变能力影响能力人际交往能力关系建立团队合作解决矛盾敏感性通威集团咨询项目第二阶段绩效培训确定核心能力包含四大步骤，即了解岗位所需核心能力、

23、确定核心能力考核权重、年度核心能力考核、提出能力发展与培训 计划步骤一 了解核心能力步骤二： 确定权重步骤三： 能力评估步骤四： 能力发展计划通过与管理层的问卷根据参与能力调查人作为年度绩效评估的重要部分，公司通过对该岗位员工核心能力详细评估，了解员工能力是否符合岗位要求，根据年度核心能力评估结果，公司可以针对性性地提出员工能力发展计划与培训方案内容调查和内外部专家共同参与， 最终确定各岗位所需核心能力。员对各项核心能力投票数的比例确定其权重关键2002年8月8日第30页Tongwei Group-HR Report03参与能力调查的岗位应对该岗位有足够的了解年度核心能力评估人员能公平而且准确

24、地反映受评人本年的综合能力表现核心能力发展计划作为激励员工的重要方式，要长期跟踪发展计划的执行情况通威集团咨询项目第二阶段绩效培训核心能力评估是年度绩效评估的重要手段摘自新华信管理咨询报告2002年8月8日第31页Tongwei Group-HR Report03 低 目标 高 关系建立： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 刚愎自用不易与他人相处，自我封闭 较为自我，不易与他人建立长期关系 能够与他人建立可信赖的长期关系 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 敏感性： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 有时能关心

25、他人，体会人的苦衷 能关心他人，体谅他人， 领会他人的请求，有时帮助想办法解决 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人， 善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 评语，包括证明其能力的例子 应变能力： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 待人处世刻板，适应性差 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击。 通威集团咨询项目第二阶段绩效培训岗位不同则态度考核有不同的侧重点，根据岗位具体特点选择五项并进行权重分配是否注重协作，发

26、挥团队精神经营计划的、实施是否有的充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否关心员工成长及工作效率是否注重培训是否要求自己以身作则是否能严守期限，达成目标做事效率是否高 是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否要求自己以身作则出勤率的高低是否认真完成任务做事效率是否高 是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进2002年8月8日第32页Tongwei Group-HR Report03普通员工督导级员工部门经理及以上员

27、工通威集团咨询项目第二阶段绩效培训关键说明是保证绩效考核结果客观公正的重要手段以下情况发生时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键说明表，与考核表一起提交人力资源部 季度考核KPI、年度工作评价、态度考核的单项考核指标得分为10、2和0分 能力的考核得分为3分下（含3分）或8分以上（含8分）经人力资源部核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核， 并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一等级2002年8月8日第33页Tongwei Group-HR Report03评分不实处理关键说明通威集团咨询项目第二阶段绩效培训通威绩效考核体系的制度和流程设计也保证了考核结果的客 观公正性保证机

28、制保证方法保证效果考核制度公开操作方法与流程公开，避免黑箱操作间接保证考核结果的沟通交流通过与被考核者沟通交流考核结果， 避免黑箱操作间接保证人事部门的支持监督通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正间接保证申诉机制通过员工个人的投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以直接保证2002年8月8日第34页Tongwei Group-HR Report03通威集团咨询项目第二阶段绩效培训由于现实情况发生变化，考核指标的内容和权重可以进行 适当调整，由人力资源部在每年年初组织调整的实施当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方

29、案，经总裁审批后实施当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审批后实施2002年8月8日第35页Tongwei Group-HR Report03通威集团咨询项目第二阶段绩效培训目录绩效考核体系概述绩效考核内容绩效考核流程绩效考核表格使用绩效考核注意事项2002年8月8日第36页Tongwei Group-HR Report03 绩效考核结果通威集团咨询项目第二阶段绩效培训绩效考核结果分布原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为不良的员工考核结果为中等的员工考核结果为优秀

30、的员工2002年8月8日第37页Tongwei Group-HR Report03通威集团咨询项目第二阶段绩效培训考核结果处理:根据每项考核项目的得分和权重，计算出最终结果，并将结果P值分为五等，强制分布 以全公司人员为基数，考核结果实施强制分布 各级经理在评价打分时应该合理客观，自觉控制比例 如果需要，可以分部门对每项指标打分进行强制比例分布， 指标总数为该部门所有员工考核指标数量。 人力资源部汇总统计、结果整合后提交总裁 总裁根据结果有权按强制分配比例调整考核结果 考核结果是D级的员工需要隔级上级面谈 考核结果是S级、D级的员工需要总裁审定备注：以上考核得分标准仅供参考，最终等级确定以强制

31、分配比例为准2002年8月8日第38页Tongwei Group-HR Report03考核得分对应等级比例分配7.50P10.00S卓越5%6.50P7.50A优秀10%5.50P6.50B良好4.50P5.50C较差10%P4.50D不胜任5%通威集团咨询项目第二阶段绩效培训考核结果使用主要体现在薪酬调整与员工职业发展对应等级下季度标准工资浮动部分年度奖金S卓越150%150%A优秀125%125%B良好100%100%C较差50%50%D不胜任0%0% 年度绩效考核达到S级的员工在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级； 年度绩效考核达到A级的员工在本人所在职业发展序列中

32、晋升一级，并相应调整标准工资等级； 连续二年年度绩效考核达到B级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级； 年度绩效考核等级为C级的员工建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级； 年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准。2002年8月8日第39页Tongwei Group-HR Report03职业发展薪酬调整通威集团咨询项目第二阶段绩效培训目录绩效考核体系概述绩效考核内容绩效考核方法绩效考核表格使用绩效考核注意事项2002年8月8日第40页Tongwei Grou

33、p-HR Report03 绩效考核流程通威集团咨询项目第二阶段绩效培训绩效考核实施流程绩效管理循环2002年8月8日第41页Tongwei Group-HR Report03结果使用 薪酬、奖金职务调整、培训、教育 实施 计划执行任务指导任务变更考核 绩效评估绩效审核结果反馈计划 目标设定任务分解沟通确认岗位职责组织目标通威集团咨询项目第二阶段绩效培训计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上个考核期工作，并设定下个考核周期的工作任务、目标计划、沟通阶段实施阶段考核阶段结果使用 上一个考核期的目标完成情况回顾、上级总结与评分，双方绩效沟通 明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标 确定各项

34、目标与任务的衡量标准2002年8月8日第42页Tongwei Group-HR Report03第三步第二步第一步通威集团咨询项目第二阶段绩效培训在考核期内，被考核员工按照确定的工作计划开展工作，考核者实施监督与指导计划、沟通阶段实施阶段考核阶段结果使用 被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重要的工作表现。2002年8月8日第43页Tongwei Group-HR Report03监控与指导任务执行通威集团咨询项目第二阶段绩效培训考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作计划、沟通阶段实施阶段考核阶段结果使用

35、依据确定的工作计划和重要行为，进行绩效评估 被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议 人力资源部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径2002年8月8日第44页Tongwei Group-HR Report03结果反馈绩效审核绩效评估通威集团咨询项目第二阶段绩效培训若对考核结果不满意，员工有权提出申诉在季度考核和年度绩效考核过程中，员工如认为考核不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录

36、备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理 人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织申诉人直接领导、申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会，对申诉评审处理 如果证实绩效考核人在考核中确有不公平行为，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将依据有关制度规定进行处人力资源部在申诉评审处理完成后2天内将最终评审结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审结果条件2002年8月8日第45页Tongwei Group-HR Report03申诉反馈申诉处理如何申诉申诉条件通威集团咨询项目第二阶段绩

37、效培训目录绩效考核体系概述绩效考核内容绩效考核方法绩效考核流程绩效考核注意事项2002年8月8日第46页Tongwei Group-HR Report03 绩效考核表格使用通威集团咨询项目第二阶段绩效培训通威集团绩效考核表格工具季度绩效考核表年度绩效考核表 绩效考核汇总表 部门满意度调查表部门满意度调查汇总表子公司满意度调查表子公司满意度调查汇总表能力考核评分注释表考核申诉表2002年8月8日第47页Tongwei Group-HR Report03通威集团咨询项目第二阶段绩效培训季度考核表示例：品管部经理季度考核表年季度通威员工绩效考核表部门品管部岗位经理姓名2002年8月8日第48页Ton

38、gwei Group-HR Report03KPI权重(100%)加权得分KPI内容权重(100%)得分季度工作评价季度部门工作与子公司品管工作总结40工作改进建议30下季度工作计划以及工作重点30合计100季度配方工作报告季度配方工作总结40配方信息、市场、竞争对手分析30下季度工作重点30合计100季度品质管理工作报告改进措施与预防措施40质量体系现状分析与对策30新公司质量体系建设状况30合计100内部满意度部门满意30子公司满意度70合计100总计考核人签名考核等级人力资源部意见编号通威集团咨询项目第二阶段绩效培训季度考核表示例：财务部会计师季度考核表年季度通威员工绩效考核表部门财务部

39、岗位会计师姓名2002年8月8日第49页Tongwei Group-HR Report03KPI权重(100%)加权得分KPI内容权重(100%)得分公司月度报表审核编制公司月度合并报表5045对相应子公司报表进行审核50合计100总部绩效考核统计股份公司管理总部考核相关指标统计的及时性5035股份公司管理总部考核相关指标统计的准确性50合计100内部满意度部门满意度5020子公司满意度50合计100总计100考核人签名考核等级人力资源部意见编号通威集团咨询项目第二阶段绩效培训关键说明和建议表2002年8月8日第50页Tongwei Group-HR Report03关键说明表1.评分为10的

40、考核项目的事例说明2.评分为2、0的考核项目的事例说明考核者对被考核者的工作改进建议通威集团咨询项目第二阶段绩效培训子公司满意度调查表示例年季度通威公司子公司满意度调查表评价部门被评价部门评价时间2002年8月8日第51页Tongwei Group-HR Report03项目内容权重得分需求了解积极主动了解子公司工作上的需求10%工作指导及时性10%内容适用、权威有效性10%合计解决问题解决问题有效率10%解决方案合理有效10%合计信息沟通主动、及时20%人才培养注意子公司人员的知识技能的提高10%工作态度和方法态度积极，方法有效20%总计100通威集团咨询项目第二阶段绩效培训部门满意度调查表

41、示例年季度通威公司部门满意度调查表评价部门被评价部门评价时间2002年8月8日第52页Tongwei Group-HR Report03价项目得分持的主动性法内的工作改进与提升率中间事务合计通威集团咨询项目第二阶段绩效培训财务部会计师年度考核表年度通威员工绩效考核表部门财务部岗位会计师姓名2002年8月8日第53页Tongwei Group-HR Report03考核项目权重(100%)加权得分考核内容权重(100%)得分 年度工作评价10030能力专业技能3010团队合作20准确性20效率15沟通能力15合计100态度做事效率是否高2010是否遵守上级指示20是否认真完成任务20虚心好学，力

42、求上进20是否有责任感，愿意承担更多的责任20合计100季度KPI考核平均成绩 (人力资源部填写 )10050总计100考核人签名编号通威集团咨询项目第二阶段绩效培训通威公司员工考核申诉表年度通威公司员工考核申诉表部门岗位申诉人2002年8月8日第54页Tongwei Group-HR Report03申诉项目申诉内容事例证明申诉项目 1申诉项目2申诉项目3人力资源部意见跨级领导意见通威集团咨询项目第二阶段绩效培训目录绩效考核体系概述绩效考核内容绩效考核方法绩效考核流程绩效考核表格使用2002年8月8日第55页Tongwei Group-HR Report03 绩效考核注意事项通威集团咨询项目

43、第二阶段绩效培训绩效考核沟通技巧2002年8月8日第56页Tongwei Group-HR Report03提前把考核表交给员工 使他可以预先读完并予消化，在情绪和理性上做更多的准备沟通多用“我们” 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想用事实说话 明确指出错在哪里，好在哪里 一般人无法理解普遍的大而化之的形容词集中在未来而非过去 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 在面谈的结尾共同拟订一个改进工作的行动方案。对事不对人 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评以积极的方式结束面谈 让下属满怀积极信念地离开，而非仅因想到消极的一面而

44、怀不满的情绪通威集团咨询项目第二阶段绩效培训绩效考核评分时要客观、公正、合理，必须避免可能出现的错误慈悲效应错误不管员工的具体工作表现如何，给每一位员工的得分都非常高。集中错误上级给每一位员工的评分都是中等的。过于严格错误上级给每一位员工的评分都很低。晕轮效应是指评价者对员工的整体印象影响到他评价员工工作表现的每一个维度，或者评价者对员工的某一方面的表现的印象影响他评价该员工其他维度的表现。上级对一个维度的评价影响到对下一个维度的评价。发生这种现象是由于两个维度相邻。评价者对前面员工的评价影响到他对后面员工的评价。评价者对员工上一次的评价会影响到他对员工这次的评价。2002年8月8日第57页T

45、ongwei Group-HR Report03比较错误邻近错误晕轮效应分布错误通威集团咨询项目第二阶段绩效培训绩效管理沟通技巧:有效的制度化的沟通申诉渠道有利于员工对评估结果的反馈经验借鉴2002年8月8日第58页Tongwei Group-HR Report03IBMMOTOROLA联想 Executive Interview： 与比直属经理职位高的高层管理人员面谈 Employee Opinion Survey 定期的员工意见调查 Speakup直通总裁信箱的通道 Opendoor门户开放的申诉制度 肯定个人尊严 员工书面建议 保密渠道进行建议和投诉 总经理座谈会 内部报纸杂志 每日简报 员工大会 教育日 墙报 热线电话 职工委员会 直递人力资源总监的邮箱 高层领导每月例会和每季的漫谈沙龙 部门层每两周一次例会， 每月部门会，每季总结会 处级单位每周例会，随时沟通 可以越级反映的“总经理信箱和邮箱” 内部网的BBS “员工信箱”人力资源部把信件转到相关部门 干部交流费：每月额度必须花完，并