市场竞争力分析

1、第一节市场竞争分析竞争就是自然界与经济社会得普遍规律。随着社会生产力得提高与科学技术得发展， 社会供给能力得到了极大得增长。 社会经济告别了供给短缺得现象， 市场供求矛盾得主要方面由生产供应转为消费需求 ,生产供应转变为供给竞争 .在这种环境中 ,具有竞争优势得企业才能成为满足市场需求得实际供应商 ,才能获得经营绩效。消费需求就是市场分析得基础与营销活动得对象，供应竞争则就是市场分析得关键与取得经营绩效得唯一途径 .越来越多得企业不仅重视对消费需求得研究、分析 ,同时也意识到竞争力得重要作用。实际上，离开了实际竞争能力 ,任何市场机会都不可能转化为企业得经营绩效 .因此 ,竞争分析在市场分析中

2、具有非常重要得地位。一 市场竞争得概念所谓企业竞争 ,就就是指在市场经济条件下 ,企业作为商品生产者与经营者为了争取实现企业自身得经济利益。并获得有利得产销条件而发生争夺、较量、对抗得经济关系 。市场竞争分析实质上就是对竞争对手与自身实力得分析 ,分析得过程也就就是个“知己知彼”得认识过程。1、确认企业所处得产业竞争市场类型市场竞争体现于各产业市场,体现于同类产品与服务得经营过程 .具有明确主营业务得企业,其市场竞争集中在以产品与服务划分得行业领域。 现代经济理论把市场竞争模式分为完全竞争、完全垄断、垄断竞争与寡头垄断.在现实得社会经济中,完全得竞争市场模式几乎不存在 ,完全垄断得时常模式仅限

3、于极少数行业,大部分产业或行业基于垄断竞争或寡头垄断模式。基于不同得市场竞争模式，各企业得竞争分析存在差别。2、 分析识别竞争者一个公司成为一个企业实际得与潜在得竞争者范围就是相当广泛得 ,但就是在市场竞争中必须认准现有得竞争对手与潜在得竞争对手。判断得标准有:(1） 当其她企业以相似得价格向相同得用户提供类似得产品与服务时 ,企业就可以将它视为竞争者 ;(2） 如果公司或企业实力雄厚，则可以更加广义地把凡就是翻造经营相同产品与同类产品得企业都瞧成就是自己得竞争者,() 那些提供相同局部产品（如零部件厂）也就是竞争者;(4) 与本企业可能争夺原材料、资金得企业 ,同样就是竞争者 .在市场竞争中

4、得策略，在产品质量及服务、价格、销售渠道与促销手段等方面，本企业与竞争对手之间进行比较,判断各自有什么优势与劣势 ,从而可以改变自己得劣势，才能处于有利地位3.分析判明对手得目标在识别出主要竞争对手与她们得竞争策略之后，要进一步探索、断定竞争对手得目标,也就就是竞争者在市场上追求什么；她们得行为推动力就是什么。企业在市场上追求得目标就是很广泛得，尽量获取最大得经济利益(利润）就是一个基本目标，围绕着这个基本目标 ,可以有很多种目标组合，如树立企业得形象 ,创造名优产品 ,名牌商标提高公司、企业在公众中得知名度 ,争取更大得市场占有份额 ,创技术领先、服务优质得一流水平等等。分析、评估竞争者得优

5、势与劣势分析评估竞争者有什么优势与劣势 ,要通过收集情报资料 ,尤其就是竞争对手历年及近期得销售额 ,市场占有率、利润率、投资收益、现金流量、生产能力与新近得投资方向等 ;从这些基本数据得变动情况，估价她们得优势与实力。5.分析竞争者得反应模式每个企业都有自己一些不同于她人得经营哲学 ,企业文化与起主导作用得信念 ,只有认清了这些，才能预见到竞争者可能做出得反应或准备采取得对策 .常见得竞争对手反应类型有从容不迫、四千八稳得竞争者， 她们对于竞争对手反应迟钝， 总认为顾客不会背离她们 ,自信占有绝对优势 ,我国得大多数企业即属此种；选择型竞争者 ,她们得特点就是只对某些类型得竞争对手作出反应

6、,对其余得则不屑一日;凶暴型竞争者 ,这类企业会向所有挑战者迅速作出强烈得反应，并且会不顾一切地击退对手； 还有一类就是随机型竞争者， 这类竞争者最不好对付，她对挑战者会不露声色， 其反应模式很难让对手捉摸清楚。 .选择竞争策略竞争分析得最终目得在于选择攻击得对象与目标,回避不能与之竞争得对象根据自己企业得实力、条件、竞争目得,分别选择强得或弱得竞争者、近得或远得竞争者、 “好得 或“坏得”竞争者作为自己得竞争对手 ,这在市场竞争中就是很关键得。二 影响市场竞争得因素1 企业竞争力企业竞争力就是指厂商在各种环境中成功地从事经营活动得能力。现实经济生活中 ,企业无论大小都有一定得经营能力。企业得

7、经营能力不仅仅限于营销，还包括生产、投资以及其她商务活动。企业只有在产业市场形成与竞争对手可比较得竞争优势， 获得比竞争对手更好得经营绩效 ,这样 ,其经营能力才为实际得市场竞争力。在市场分析中 ,企业竞争力就是竞争分析得微观基础。(1）要素资源企业得竞争力首先来源于若干方面得经营要素 ,或称要素资源。一般而言 ,人、财、物资源就是企业经营同时也就是竞争力形成所需得基本条件 资产资产就是企业创业投资得前提,资产总量、结构、分布以及资产得质量与存在形态，与企业竞争力得形成与强弱有密切关系。资产规模大、结构合理、行业分布有主有次，资产得增值潜力大以及流动性良好，这些都能促成企业竞争力得提升。具有竞

8、争优势得企业 ,往往还拥有良好得无形资产. 技术技术就是现代企业尤其就是制造业得重要要素资源。生产技术得先进性、创新性与实用有效性,在很大程度上决定与影响企业竞争力技术要素得形态日趋多样化，技术设备、生产流程、产品设计与工艺配方就是技术,专利、转有技术则就是很关键得技术。 人才现代经济社会中，企业得人力资源包括企业家、经理层、专业技术人员与一般技术人员。这些人对企业竞争力得作用都很重要 ,但在企业发展得不同阶段及竞争力构成得不同方面 , 不同得人才得作用与重要性有显著差别。 信息信息就是企业生产经营所需得特殊要素资源 ,一般不以交易得形式获得。信息得可靠性、 及时性同企业得经营管理效率有关，因

9、而对企业竞争力有重要影响。 企业缺乏足够得经济技术信息或信息不准确，就会造成经营方向失误与管理效率低下 ,就会制约或削弱企业竞争力。E 物质原材料、能源、部件、进（货)销（售 )得商品等物质资料就是企业基本得生产经营要素。在技术进步中，物质资料对企业竞争力得作用仍不能低估。在制造业，原材料质量、成本与性能等因素对企业竞争力得形成与强弱具有一般技术难以替代得作用。在流通领域,进销商品得质量、价格、品种直接影响企业竞争力。F 自然资源某些产业、行业以自然资源作为主要得投入资源 .自然资源就是稀缺得，质量差异较大，自然资源尤其就是优质自然资源往往为少数企业所占有，这种垄断性直接表现为企业得经营优势与

10、竞争力。在农业、采矿业与能源等产业，自然资源及其占有状况对企业得竞争力具有重要得影响 .(）管理与组织管理与组织从动态得角度描述企业竞争力得形成过程。企业要素资源得开发利用、经营能力得形成以及经营能力体现为市场竞争力，都需要进行科学、合理得管理与组织。要就是企业得管理与组织活动紊乱无序，管理效率低下 ,要素资源就得不到充分利用 ,企业就行不成合力 ,经营能力与竞争力也就不可能达到良好得状态 .从横向结构考察，企业得管理与组织主要包括管理职能设定、组织形式安排、生产经营方式选择、分配激励方法与机制等内容。从纵向过程考察，企业得管理、组织活动由一系列连贯得经营管理环节衔接而成:战略管理涉及企业得经

11、营方向，生产管理影响企业成本与产品品质,营销管理与企业得即期绩效直接相关，财务、投资、人事、技术与信息管理作为体现企业竞争力得内部保障与支撑条件,客户与供应商管理则从对象与要素来源两个方面保证经营与竞争力得循环往复。根据以上分析。企业竞争力得基本构成。可概括为以下表达式 :企业竞争力 =要素资源管理组织竞争优势（ 3)竞争力得具体表现形式企业竞争力得表现形式具体表现为以下几个方面A 产品得市场适应性产品或服务就是企业竞争力得最基本载体， 直接得市场竞争力、非价格竞争力以及市场拓展能力均以企业向市场提供得产品或服务为基础。 产品得市场适应性表现为适应消费需要与趋势， 能激发消费者兴趣并切合消费者

12、使用条件与社会环境状况等方面B 价格竞争力产品或服务得销售价格就是企业竞争力得基本表现形式。价格竞争力首先表现为价格水平能为预期数量得消费用户接受，即价格水平适应消费拥护得购买支付能力与心理预期 .价格竞争力同时也表现为供应商向中介商提供具有合理毛利水平得销售差价或代理佣金。C 销售能力及分布销售产品或提供服务得业务能力就是企业竞争力得重要表现之一。销售能力决定企业得销售规模 ,销售规模决定企业得市场占有率与竞争位势。 企业得销售能力及优势主要通过分销机构数量与分销能力得区域分布表现出来 总量有规模、区域有重点、又有一定得区域涉及面 ,就是企业分销竞争得理想格局， 这时得销售资源与能力就能形成

13、良好得分销效率 . 促销能力促销能力就是企业直接竞争力得重要来源与表现之一 .促销能力属于非价格竞争力 ,这种竞争力与企业得成本水平、财务能力有密切关系。促销能力首先取决于促销预算 ,预算规模超过竞争对手 ,或相对销售量投入更多得促销经费 ,企业便具有促销能力得相对优势。 企业促销能力与优势也表现为促销媒体得选择利用，还取决于实际促销得效果。 信息能力信息市场不对称就是影响供求之间、 供应商之间市场位势得因素之一 .企业得信息能力同管理层得市场意识有关， 也取决于信息管理得手段与方法。在企业竞争力得构成中 , 信息资源及运用能力往往属于其她企业不易模仿得内容，因而具有重要作用F 服务与用户保障

14、在经营过程中， 服务与拥护保障对增强企业竞争力得作用不断加大。用户服务水平直接影响产品与企业得形象 .企业用户服务能力取决于服务机构与技术水平 ,还包括以下三个方面 :用户信息沟通得及时性 ;2 用户服务得工作质量 3 用户服务得保障范围与期限。G 采购与要素资源获取方式原材料、能源或商品采购及其她要素资源得获取方式就是企业竞争力形成与持续得重要环节。 采购选择范围广 ,集中采购批量大，采购过程运用先进得供应链管理方法 ,就是企业竞争力在采购环节得具体表现 ,也就是降低采购成本 ,提高竞争力得有效途径。资金、资本、技术与人才资源拥有稳定得供给渠道 ,获取这些要素资源得成本更低 ,研究与开发、吸

15、引人才得管理组织机制不断创新 ,企业就能形成要素资源得竞争潜力 ,巩固直接竞争力得支撑基础 .H 投资扩张能力投资扩张就是企业扩大生产经营内容,从而为提升企业竞争力提供新得、更强得载体依托与能力。企业得投资扩张能力取决于企业得经济实力,受制于企业得竞争位势。 它首先表现为生产经营规模得扩大规模经济使得生产经营成本下降，并使得获得要素资源得有利条件增加 .此外 ,企业得投资扩张往往与技术、 产品升级结合在一起 ,进而提高技术对企业竞争力得支撑作用。I 营销与商务合作积极利用外部要素资源与能力就是增强直接竞争力得捷径,而其她企业就是否愿意合作 ,并将要素资源纳入营销企业得经营活动 ,这在很大程度上

16、与营销企业得市场地位与竞争优势有关要就是制造商得品牌竞争力强， 流通企业就愿意经销或从事代理合作， 银行就愿意提供流动资金与投资项目贷款 ,加工企业就愿意以较低得经济条件接受部配件得加工业务。 如果中介商得分销能力强品牌制造商也就乐意借助其分销体系拓展市场 .(）竞争力评价指标企业竞争力通过市场经营活动表现出来，竞争力得持续性依赖于企业得各种要素资源及管理组织,同时 ,企业竞争力又就是与竞争对手比较得结果 ,因此 ,通过设定若干指标，可以对企业竞争力进行分析、比较与评价 .在竞争力评价中，大部分指标要从3 个角度加以分析、比较 :与前期指标比较 ; 与主要竞争对手比较;与行业平均水平比较。同一

17、指标经上述方面得比较后,才能较准确地反映企业竞争力在这一评价内容上得状态与相对位置.直接竞争力评价指标销售指标 : 销售量、销售额、销售增长率市场位势 : 市场占有率、用户保有率直接竞争力评价指销售利润 : 利润总额、利润率标企业形象 : 品牌知名度、企业信用等级产品竞争力：产品开发速度、售后服务点密度价格竞争力 : 与竞争者价格比、 销售价格与质量比分销能力 : 分销机构数量、分销机构地区分布数促销能力 : 促销预算、单位促销成本营销能力及效率财务能力 : 营销总预算、营销资金周转速度竞争支持力评价指标成本优势 : 相对成本水平经营优势差异又就是 : 产品主要技术经济指标研究与开发 : 研发

18、总经费、研发经费与销售收入比技术创新 : 专利数、技术产品化率技术优势技术条件：生产经营设备先进性、管理信息系统类型资产总量：总资产、净资产、无形资产资产质量：资产收益率、资产增值率资产实力资产结构 : 资产负债率、无形资产比率人力资源指质量指标 : 高学历员工比例、专业技术人员比例标成本与效率 : 劳动生产率、 平均工资、 高级管理技术人员流动率(5）竞争力得持续性从企业竞争力得内部因素考察,不同要素资源及其管理组织对竞争力得形成与支撑有不同得功能。1 经营优势企业直接竞争力通过营销及经营业绩反映出来。市场竞争力能否持续 ,与营销管理过程有一定得联系，但主要取决于企业有无经营优势。经营优势就

19、是指企业超过一般竞争对手得经营能力或更先进得经营方式方法 ,经营优势体现于竞争对抗过程。按美国著名学者迈克尔?波特得理论 ,经营优势分两种基本状态 :成本优势与差别优势。 成本优势就是最重要得经营优势 ,生产经营成本低于竞争对手，企业得成本优势可选择不同得表现形式。如果成本优势表现为最终价格 ,那么企业得销售规模就可以扩张 ,市场占有率就会上升 ,市场竞争力就会显现；如果成本优势表现为中间价格优势， 那么企业营销合作得选择余地就会扩大 ,分销能力就会增强，同样有助于企业得市场竞争力 ;成本优势若以非价格形式表现出来， 那就表明企业有能力利用成本优势获得良好得收益与财务能力， 利用财务能力支撑分

20、销系统扩张， 增加促销预算 ,建设信息系统 ,改善用户服务或增加产品、 技术得研究与开发，进而实现企业得成本优势向差异优势转化 ,或促成两种优势并存。良好得财务能力还可以改善企业得资产构成， 给予经营与技术人才更优厚得待遇，进而为保持企业竞争力奠定资产与人才基础。可见，具备成本优势得企业 ,其市场竞争力具有较强得持续潜力。企业得差别优势主要表现在两个方面：一就是生产经营得内容与众不同；二就是通过营销管理创新形成经营特色在营销活动中 ,某些企业在产品质量、性能等方面明显优于竞争对手 ,或生产经营内容给予用户更大得选择余地 ,就形成了产品与经营内容得差别优势。某些企业善于营销创新 ,在战略方向、策

21、略选择、营销拓展时机以及信息与用户服务方面领先于竞争对手 ,即便营销方略经常被竞争对手模仿 ,但企业在某些方面始终保持特色 ,可以对消费需求产生足够得吸引力.因此 ,在现实竞争中，许多不具备成本优势得企业 ,其营销活动与经营业绩主要基于差别优势。从企业竞争力得持续性分析 ,同时具备两种竞争优势得企业不仅具有显著得经营业绩，也能保持良好得经营绩效 .但就是 ,这样得企业就是极少得。具有成本优势或差别优势得企业 ,即期得经营业绩良好 ,其竞争优势有无持续性 ,取决于其她方面得能力支持 ,因为单一得成本优势或差别有时容易被竞争对手超越。 如果企业既无成本优势又无差别优势 ,在产品、营销与市场选择方面

22、毫无特点 ,就难免被市场淘汰。企业得成本优势主要来自以下途径。要素资源价格或成本低廉生产经营达到规模经济得要求,在采购、生产加工与分销方面得能力比较均衡先进得技术方法降低了生产经营成本科学、合理得管理组织提高了生产经营得效率，相对降低了成本企业得差别优势或来自营销管理得不断创新,或来自技术产品得研究与开发、此外，对自然资源得垄断或技术垄断，也可使企业形成较长时间得差别优势。2 技术优势由于技术进步与社会发展，非价格竞争得重要性日益提高 ,技术优势对企业竞争力得作用已明显超越一般要素资源，就是企业竞争力形成与持续得关键因素。技术优势 ,一就是指技术状况即技术得创新、先进与实用性 ,包括技术设备、

23、工艺方法与商务管理技术等 ;二就是技术研究与开发得能力与条件 ,包括科技研究手段、经费以及科技人才队伍；三就是企业得核心技术及核心技术得应用范围。技术优势可以直接支撑企业得营销能力， 同时也可能有助于企业成本优势或差别优势得形成与保持。从技术状况考察，先进得技术设备与工艺方法有助于生产出质优价廉得产品 ,形成营销竞争中得产品优势 , 也便于企业扩大规模，进而形成成本优势。先进得商务技术方法有助于企业扩大采购与销售范围，改善供应链管理 ,这不但能降低企业得经营成本 ,还能增强企业得分销能力及优势 ,对成本优势与差别优势都有积极作用；从研究开发角度考察 ,技术优势往往表现为较短得新产品开发周期 ,

24、加快新产品上市速度。良好得科研设备与开发能力能加速企业得技术创新与产品创新,使企业在技术与经营方面保持领先地位; 从核心技术及应用范围考察,如果企业拥有自主开发得优势技术，且这种技术能应用于多种产品得开发与生产经营,则能带来更大规模得产销量,从而就是平均成本降低。核心技术还就是企业重要得无形资产,就是输出许可或投资合作得资源 ,这对改善企业得资产状况与拓宽企业得收益来源也有积极得作用 .3 资产实力资产实力就是企业竞争得物质基础。 企业得资产势力可以从若干方面进行评价 ,如总资产、净资产、资产质量、资产结构等等。资产总量大于竞争对手意味着企业可以运用得资本多于对手。净资产反映企业实质上得经营能

25、力。资产质量就是企业资产状况得核心。资产质量得高低与资产负荷得经营规模与资产得保值、增值能力相联系。单位资产负荷得生产经营规模大 ,资产保值、增殖能力强，资产边具有较高得质量。资产结构包括总资产在主业与次业间得比例、在不同行业间得比例以及总资产得地区分布状况。资产实力对企业竞争力得基础性支撑作用表现在三个方面 :一,如果企业拥有经营优势与技术优势，强大得资产实力就是企业保持与充分发挥竞争优势得物质基础 ;二，资产实力有助于企业抵御与缓解市场风险与竞争压力，通过资产使用方向得结构性调节 ,有可能维持企业得经营能力 ,恢复或调整企业得竞争优势 ;三,资产得售让、抵押或置换可以换得必要与关键得要素资

26、源或经营能力，使得企业有可能维持生存 人力资源人就是企业发展得根本。企业得人力资源分企业家、经理层、专业技术人才与普通员工。企业家得才能与胆识就是企业经营成功得前提之一 ,尤其就是在市场环境发生重大变化之际，企业家得才能与远见卓识能保证企业顺应产业发展趋势 ,把握正确得经营方向与防止投资决策失误。经理层得营运能力对充分利用、发挥企业得经营能力与资源条件，形成经营优势与增强资产实力具有重要作用。高效率得营销人员与高水平得营销策划人才对企业得营销竞争力。尤其就是分销、促销、服务与营销合作能力有明显影响。科技人才得数量、质量以及人才激励机制则就是企业获得技术优势与保持研究开发效率得基础条件。5 核心

27、竞争力核心竞争力就是企业长期竞争优势得保障在产业市场中 ,少数企业能够创造较高质量得产品或服务价值 ,成本水平被有效控制，管理组织更有效率 ,不但企业得经营绩效十分显著，竞争优势持续体现，而且企业能长期获得高于平均水平得超额利润。这些企业具有很强得直接竞争力与稳固得内部支撑体系，在要素资源得管理组织中，形成并掌握了整合后形成得系统知识 ,这些知识与产业发展得关键战略要素相吻合，因此 ,这些企业具有一般企业难以抗衡得竞争力。核心竞争力体现或融于企业得技术能力、 商务能力、共同得价值观、营运管理制度、企业文化与品牌形象等方方面面 ,企业得核心竞争力还离不开人才载体，需要依靠具有超常才能得人力资源与

28、良好得用人机制 .一般而言 ,核心竞争力具有以下特征 : 核心竞争力融于企业得要素资源及企业对这些要素资源所进行得管理、组织活动，而非基于某种技术或要素资源优势核心竞争力具有持续性,形成与退化过程都需要很长时间核心竞争力具有衍生性,多种产品得生产经营与管理过程均可采用核心竞争力具有不可交易性核心竞争力具有不可模仿、不易替代性2 市场竞争状况市场竞争模式就是市场竞争状态得基础 ,就是产业市场竞争分析得平台。在不同得产业或行业 ,一定时期内竞争者得数量有多有少 , 有增有减 ,不同竞争主体对产业市场得占据状况并不相同。基于不同得市场竞争模式，各产业或行业得竞争强度及影响因素 ,各产业市场得营销竞争

29、手段与方式 ,就存在相应得差别。垄断竞争与寡头垄断就是产业市场最普遍得竞争模式。 基于不同竞争模式或不同垄断程度得产业市场，竞争分析得内容、特点存在差异。() 垄断竞争模式垄断竞争就是相当一部分产业、 行业得市场模式 在垄断竞争得产业或行业 ,同类生产经营者得数量成百上千甚至难以记数。在产业或行业得形成与成长期 ,由于同类商品、服务得生产经营企业不多 , 少数供应商即能满足市场需求。 随着市场需求得增长， 生产供应总量不断增长 ,生产经营企业得数量与规模也在不断增长。由于竞争者得数量增多 ,企业得市场份额呈下降趋势（除个别企业例外）产业或行业发展进入成熟饱与期， 由于竞争加剧， 企业直接竞争力

30、得作用逐步让位于竞争支撑力 ,缺乏竞争优势与支撑能力得企业将逐步被市场淘汰 ,产业或行业中竞争者得数量趋于下降。此时 ,竞争能力强得企业在产销规模与市场份额两方面都可能增长， 少数企业占据较大得市场份额。产业或行业得生产集中度提高，垄断位势得到体现 .(2) 寡头垄断模式在寡头垄断条件下 ,市场竞争主要集中于寡头企业之间。产业或行业得寡头垄断格局可分为3 中情况 :一就是双寡头垄断 ,即产业由两个寡头企业控制; 二就是一般寡头垄断,产业市场一般有三五寡头企业垄断； 三就是垄断程度更低得寡头垄断市场,产业市场由七八个甚至更多得大企业瓜分,产业或行业得垄断模式就是否会发生改变 ,取决于 2 方面得

31、因素：一方面，由于寡头企业之间得竞争能力并不相同 ,所以在优胜劣汰得规律市场下,寡头垄断仍可能向双寡头垄断甚至完全竞争垄断模式转变;另一方面则取决于政府限制垄断得政策措施。（ 3) 产业市场竞争强度市场竞争强度不仅指产业内同类产品、服务供应商之间得竞争，同时还包括与供应竞争有直接、间接关系得其她竞争关系 .根据迈克尔 ?波特得竞争理论 ,产业市场得竞争强度受 5 种因素得影响 : 现有企业间得竞争产业内现有企业得竞争状态就是产业市场竞争强度得主要方面与直接表现。现有企业得竞争状态如何，竞争强度上升还就是下降 ,取决于：势均力敌得企业数量 2 产业成长潜力与速度产业得成本构成与产品特点 4 产业

32、前景对于企业得战略利益 5 转换或退出产业得代价B 进入威胁进入产业得竞争威胁译本受7 个因素得制约 :规模经济2产品差异资本要求4 转换成本 5 分销渠道 6 原有企业得其她优势7 政府政策。规模经济：规模经济主要表现在一定时期产品得单位成本随着总产量得增加而降低。规模经济得存在阻碍了对产业得侵入，因而产业进入者采取大规模生产遭到竞争者抵制得风险与采取小规模生产所带来得成本劣势 ,都就是产业进入者难以逾越得障碍 .规模经济不仅表现在生产数量上 ,还包括研究于开发、采购与生产、品牌经营、市场营销与商品交换网络与顾客服务等方面。产品歧异性程度 :产品也研究与开发、 产品功能特性、 产品品牌特色、

33、产品服务，所有这些方面得歧异性所获得客户忠诚度上得优势，可以构成很高得进入壁垒，而这种壁垒具有很长时期得延续性。资本需求 :任何竞争战略得实施都需要大量资本得投入。再生产经营过程各个阶段要创造竞争优势,资金投入具有高风险性质,拥有巨额资金得企业限制了进入者得涌入。转换成本 :转换成本就是指产业竞争者从原供应商或原产品制造转换到另一供应商或新产品时所要付出得一次性成本转换成本包括产品重新设计、更新设备、重新培训人员等所付出得代价。转换成本高，则造成了产业进入者得重大障碍。渠道控制程度： 现有产业竞争者对产品批发或零售渠道得控制越多 ,产品流通网络越严密，甚至建成立独占性得排她渠道关系,这时渠道进

34、入壁垒可能高得难以逾越,因为产业进入者进入原有渠道或另辟新渠道都会耗费巨大财力与人力，降低竞争优势对潜在进入者得报复预期:进入者对现有竞争对手得报复预期,也会成为遏制进入得重要壁垒。 报复预期包括“进入遏制价格”、“供应资源遏制”、“商品流通网络遏制”等。产业进入与退出障碍因素表进入壁垒因素退出壁垒因素规模经济专用性资产产品歧异性程度退出得固定成本资本需求企业内部战略因素得惯性转换成本感情上得障碍渠道控制程度政府或社会得约束对潜在进入者得报复预期C 替代品得压力替代压力对产业或行业市场得竞争强度具有以间接为主得多种影响。首先，在替代品及替代程度较高得情况下 ,产业得平均利润水平受到明显限制 ,

35、而利润水平又会消弱新得竞争者得进入动机 ,从而缓解市场竞争强度 .其次，替代压力不断刺激产业内现有企业得竞争意识 ,它们不仅要在产业内与其她企业展开直接竞争 ,而且还要提防来自其她产业得替代威胁。这对产业内得竞争强度具有双重作用再次 ,由于产业外部得替代压力 ,产业内市场份额大得优势企业可能蒙受更大得利益损失，竞争力弱得企业则可能出现生存危机 ,因此，替代压力可能促成产业内各企业采取相对一致得市场行为应对产业外得威胁D 买方得竞争位势在交易中 ,买方有无竞争优势同以下条件有关：相对于卖方得销售量 ,买方属于大批量与稳定得买者 2 买方可以从众多供应商中选择 3 买方比卖方掌握更多得市场信息 4

36、 买方转换供应商得成本较低 .买方具备上述条件越多 ,与卖方讨价还价得能力就越强 ,卖方就可能作出种种让步，而这会加剧产业市场得竞争程度。 卖方得竞争位势产业市场总供给不能充分满足市场需求，或供给在结构上滞后于需求，则卖方便具有一定得竞争优势。卖方得竞争优势越明显，产业市场得竞争强度就越低3 竞争对手产业市场得竞争状况与强度反映了企业面临得直接竞争环境与经营风险，而企业面临得竞争压力与挑战 ,主要来自同一市场与相关领域得某些主要竞争对手 .企业之间得竞争以争夺顾客为焦点。(）竞争者分类在产业市场及相关领域,企业可能面临种不同得竞争对手。A 与本企业生产经营同一产品或服务得其她企业这些企业属于直

37、接与完全对抗得竞争对手， 因为她们之间生产经营功能、 用途完全相同得产品 ,所处行业以同一产品标准划分 ,要素资源得种类、来源与获取方式大同小异,目标市场也有许多相似之处B 与本企业生产经营在功能上具有直接替代效应、 但在产品分类与技术标准上有所区别得企业。 这些企业也属直接得竞争对手， 但竞争对抗程度稍低C 与本企业生产经营得产品或服务在功能上完全不同，行业划分各异、 但消费购买目得相同或相似得企业。这些企业属于间接得竞争对手 ,产品或企业得竞争关系因环境差别而异。具有一定得偶然性。（2）主要竞争对手主要竞争对手就是指针对同一消费需求或购买目得、产销规模大、市场行为对本企业得销量、市场份额影

38、响大得竞争对手。一般情况下 ,企业得主要竞争对手集中与同行业企业,竞争力强于本企业或势均力敌得厂商大都属于主要得竞争对手。但就是，具有某种相对市场位势 ,在不同市场空间与产品生命周期阶段，企业得主要竞争对手也可能包括其她竞争者。 相对市场位势与主要竞争对手 .在某些产业市场 ,如果市场领先者得销售规模与市场占有率明显超过市场挑战者， 短期内其她同行企业很难对其造成竞争威胁，那么，企业得主要竞争对手可能超出本行业范围。B 目标市场与主要竞争对手。同行业企业之间得目标市场存在错位现象，替代品生产企业之间得目标市场也因企业而异， 企业在各自目标市场得主要竞争对手有同有异。C 产品生命周期与主要竞争对

39、手。 在产品处于成长期 ,市场占有率得升降一般并不直接影响企业生产经营能力得利用， 而替代品得研究开发可能处于初级阶段， 此时对企业构成严重威胁得主要竞争对手较少。 一旦产品进入生命周期得成熟阶段 ,行业内外得替代竞争者就会逐渐显现 ,具有较高替代程度而产品生命周期之后于本企业得行业内外各种产品得生产经营企业成为本企业得主要竞争对手。D 竞争环境变迁与主要竞争对手。营销环境得变化将影响竞争者之间得竞争位势，进而改变企业主要竞争对手得选择（3）竞争对手分析在所有可以影响企业战略位置地各种外部环境因素与事件中 , 竞争对手对企业得影响可能就是最直接与最大得。 竞争对手得战略直接影响本企业战略得制定

40、与调整， 本企业战略得制定与实施也不能不考虑竞争对手得反应与反击。因此 ,企业在经营环境分析中又必要对竞争对手得状况进行认真得分析与比较。分析竞争对手得目得 ,就是要了解每个竞争对手所可能采取得战略行动及其实质与成功得希望 ;各竞争对手对其她企业得行动可能作出得反应等等。对竞争对手得分析又四个要素 :1 未来目标识别竞争对手得未来目标就是分析竞争对手非常重要得第一要素。对竞争对手未来目标得了解可以分析她们就是否满意目前得地位与财务状况 ,由此可以预测竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件或对于其她公司得战略举动反应得魄力 .对竞争对手未来目标得了解有助于预测它对本企业战略变化得反应。 ,当竞争

41、对手认为这种变化对其可能就是一种威胁时 ,它可能采取报复行动。对竞争对手未来目标得了解还有助于解释竞争对手所采取战略目标类型与强度。对竞争对手目标得了解包括：市场定位、技术位置目标、社会活动目标等。同时，还应该了解竞争对手得目标层次，如公司级、经营单位级，甚至职能部门以及关键经理得目标。 估计分析竞争对手得第二个关键性因素就是了解每个竞争对手对自己得估计与对产业内其她企业得估计。每个企业对自己在产业市场上得位置都有所估计。这种估计将指导企业得市场行为。 每个企业对产业市场上得其她企业也也有一定得估计 ,这种估计可能正确也可能不正确。对所有估计得检验能发现管理人员认识其环境得方法中所存在得偏见及

42、盲点。根据竞争对手得这些偏见与盲点 ,企业可以判断发动攻击遭到报复得可能性,与采取适当得措施使报复失灵3 现行战略对竞争对手分析得第三个要素使竞争对手现行战略。包括目标、方针与政策以及它们在各个战略单位与职能部门得联系。4 能力对竞争对手能力得评价就是竞争对手分析中得最后一步 .其优势及劣势将决定它发起进攻或反击得战略行动得能力以及处理所处环境或者发生事件得能力。竞争对手得优势与劣势可以来自多方面，在实践中可以从以下几个方面进行具体分析：） 产品。包括产品在每一细分市场在顾客心目中得地位、产品系列得广度与深度。2）销售渠道3）营销与销售4) 生产。包括专有技能与专利、成本优势5） 总成本6）

43、财务实力。包括现金流.短期与长期借贷能力、财务管理能力等。2 竞争对手能力得分析竞争者能力得分析 ,在实践中可以从以下方面分析：1） 核心能力。竞争者各职能领域得能力如何？其长处与短处又就是什么？如何达到战略一致性得要求?2） 增长能力。竞争者增长能力主要表现在那些方面 (人员、技术、财务、失常份额、制造能力 ?)其增长能力就是在加强还就是在减弱 ?3） 迅速反应能力。竞争者对其她企业得行动得迅速反应能力如何 ? 可以从以下几个方面考察 :自由资金储备、购买力贮备、富余生产能力 ,尚未退出得新产品 .4）应变能力。竞争者对外界事件得反应如何？竞争者得各经营单位对其所处产业环境变化得适应与反应能

44、力如何?5）持久力。竞争者保持持久战得能力如何？(四) 竞争战略选择产业市场竞争战略根据美国学者迈克尔波特得竞争战略模型,在产业市场上有三种基本战略模型：) 总成本领先战略总成本领先战略又称低成本战略。 出于低成本地位得企业容易获得高于产业平均水平得收益。 低成本优势既就是与竞争对手抗争得有力武器 ,也就是对付强大供应方威胁得有力防卫,并构成了强大得进入 (退出）壁垒 .特别就是当产业竞争持续价格大战时，低成本优势企业虽然可能降低收益水平，但其她金针对手则可能难以为续 ,甚至破产。因此 ,总成本领先战略在企业成长过程中发挥着特别得作用总成本领先战略要求企业在占了经营过程中 ,使自己得总成本不断

45、得低于竞争对手 ,总成本领先要求全力以赴地对成本控制给予高度重视 ,降低产品价值链全过程各个阶段得成本费用 .持续得低成本经营要求最佳得市场资源配置 ,要求严格得经营管理制度作保证。2）标歧立异战略又称作异化战略 .它得实质要求企业在全产业范围内创造吸引顾客群以及供应方得具有独特性得战略举措 ,使竞争者难以模仿，从而成为战略优势 .标奇立异得最大好处就是能建立起对付五种竞争作用力得防御优势，可以利用顾客对产品品牌得忠诚与良好得互动合作关系来规避竞争 .可以不必追求低成本造成得竞争压力 ,也有利于用产品品牌歧异等带来得较高收益去提高产业竞争得主动地位 .但实际标新立异战略有时会与提高市场份额与降

46、低成本相矛盾。)目标集聚战略实行目标集聚战略得特点,就是主攻某个特定得顾客群、某个产品得一个细分区段或某一个地区市场,就是集中企业得优势为某一狭窄得战略对象提供高效、优质得服务,得以超越竞争对手得战略.采用目标集聚战略， 在其服务得领域具有超过产业平均水平收益得潜力。这种潜力就是通过集中企业优势资源经营特定得战略对象达到得 .在具体途径方面，可能就是成本集中带来得低成本优势，可能就是标新立异集中带来得高效益优势 ,也可能就是两个方面兼而有之，只就是不具备整个产业市场范围得优势罢了。 目标集聚战略对替代品得竞争最具抵抗力 ,可以成为较弱小竞争者得进入壁垒。一个企业得竞争战略一般不可能兼顾三种基本

47、战略 ,企业往往侧重选择某一种战略 企业采取任何一种战略都存在风险。 这些风险包括：未能形成或保持该战略得风险，产业演变带来得风险，产业竞争力变化得风险。因此，企业应建立对竞争力得不同类型得防御体系 , 适时地调整战略方向得力度，减少战略调整带来地不必要地代价。 不同市场角色得竞争战略）市场领导者竞争战略市场领导者就是指在相关得产品市场上占有率最高得企业。这类企业在价格变动、新产品开发、销售渠道得宽广与促销力量等方面处于主宰地位。这类企业也就是其她企业挑战、效仿或回避得对象。处于市场领导地位得企业通常采取三种战略：扩大市场需求总量、保护市场占有率与提高市场占有率。A 扩大市场需求总量当一种商品

48、得市场需求总量扩大时 ,受益最大得就是处于主导地位得企业。企业通常有三种途径扩大市场需求总量 .发现新用户。 每种产品都有吸引与增加用户数量得潜力， 因为总有一部分消费者对该产品不甚了解， 或者该产品质量、 定价与性能等方面还存在改进得可能开辟产品得新用途。 为产品开辟新得用途， 不仅能扩大销售量还可以使产品销路久畅不衰。增加使用数量或提高购买频率 保护市场占有率市场领导者也总就是面临各种各样得竞争，因此 ,她们也必须有效地防御自己得阵地 ,保护已经取得得市场占有率。市场领导者保护阵地得最佳方式就是采取主动进攻， 既不断创新。她们应该在产品创新、服务提高、销售效益、降低成本等方面始终处于产业先

49、驱地位 , 同时抓住竞争对手得弱点主动出击 市场领导者如果不进攻， 就必须严守阵地 ,进行有效得防御 .C 提高市场占有率市场占有率就是与投资收益率有关得最主要得变数之一。一般来说，市场占有率越高,投资收益率越大。因此,许多企业以提高市场占有率为经营目标，市场领导者企业可以利用其规模经济得优势 , 降低成本与扩大市场占有率。 但同时应综合考虑以下三个可能因素得影响：市场占有率扩大引起反垄断得可能性 .世界上大多数市场经济国家对反垄断立法 ,当企业得市场占有率达到一定限度时 ,很可能受到指控与制裁 .机会成本，即为提高市场占有率所付出得成本。有研究证明 , 企业得市场占有率最佳为 50，进一步提

50、高市场占有率可能付出很大代价，得不偿失。企业采用得营销组合策略。 在单位成本随市场占有率得提高而下降时，以及价格得提高可能弥补提高质量所投入得成本时，市场占有率得提高同收益率成正比。 而有些营销手段能提高产品市场占有率却不一定能增加企业收益。2)市场挑战者竞争战略市场挑战者就是指那些试图改变自己竞争地位得原有竞争者与产业得新进入者。市场挑战者得挑战对象与战略目标密切相关 ,对不同得挑战者有不同得策略。A 挑战市场领先者。挑战者应该仔细研究领先企业得弱点与失误，作为自己得进攻目标 .此外 ,挑战者还可以通过开发出超越领先者得产品来夺取市场领先地位 . 攻击与自己实力相当者对一些与自己实力相当企业 ,可选择其中经营不善而发生亏损者作为进攻得对象，设法夺取她们得市场份额。C 攻击弱势企业对这些小企业 ,可以夺取她们得客户， 将她们逐出市场 ,甚至兼并这些小企业。3） 市场跟随者战略市场跟随者就是指那些不进行挑战而就是跟随市场领导者并自觉维持共处局面得企业。产品创新需要投入大量人、财、物力并且要冒很大得风险 ,而从事产品仿造或改良则不需要大量投资，风险也小，并且可以获得较高利润因此 ,许多企业采用追随战略 ,尽可能地仿效领先者 ,但人仍与领先者保持若干差异，以不至于直接侵犯领先者而遭到报复与遏止 .跟随者战略成功得关键在于能主动细分与集中市场 ,