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1、智 慧 经 营,科 学 管 理,恒昌石化流程管理辅导,恒昌石化咨询顾问组 2008年4月20日星期日,智 慧 经 营,科 学 管 理,企业经营的目的是什么?,企业应当关注什么？,没有 的企业，没有存在的意义！,没有 的企业，根本没有存在的机会！,企业应当关注 经营！,利润和现金流,利润,现金流,流程管理的核心理念 以市场为导向，以客户为中心,为是什么80%倒闭的企业是盈利的?,如果改善1%,其他因素不变对公司利润的影响是?,植树节那天，某领导来视察植树的情况，走到一条街上，发现有一个人沿着马路在挖坑，已经挖了一排；而离他不太远，另外一个人在那里往坑里填土。领导看了很奇怪，好好的路挖了又填，折腾

2、什么呢？ 于是领导就问两个人：“你们在干什么啊？” “我们在植树啊” “植树，那树呢？”领导四下看看，疑惑的问。 “我们三个人一组植树，按照植树流程，一个人挖坑，一个人种树，最后一个人种树，最后一个人填土。可是，今天负责种树的那个人病了，没来。” ,问题究竟在哪呢,小故事,？,第三部分,流程管理原则,第四部分,第一部分,流程管理概述,流程管理目录,第二部分,流程管理的目标,第五部分,流程管理的成功要素,第七部分,流程图绘制技巧与要求,第六部分,流程管理的操作步骤,为什么进行流程管理,对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。 Michael Hamm

3、er教授 联想、华为、联想流程再造,第一部分,为什么要进行流程管理,解决传统管理造成的抱怨需要 企业发展的需要 时代发展的需要 项目顺利进行的需要,第一部分,为什么要进行流程管理,企业三种抱怨声,客户的抱怨 客户说你们公司没有人对工作的全程负责，我是客户反而成了你们公司各部门的协调人 中层经理的抱怨 我们各个部门一见面要不就互相抱怨开成吵架的会，要不就互相扯皮、推诿开成务虚的会，怎么办？问题解决不了上交给高层吧。高层就忙于签字忙于协调，没有时间进行思考公司发展的问题。 高层管理者的抱怨 上海财富论坛，某老总抱怨：国外同仁每天花80的时间在思考战略，花20的时间在处理战术问题；而国内恰恰相反。,

4、客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。,会计部：对不起，我帮你转到仓管部。,-仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。,对不起,客户抱怨案例,某客户查询货款余额,时代发展特征3C时代,Customers顾客 产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜 Competition竞争 竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先 Change变化 唯一不变得是变化,“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局部的效率 就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火 管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象 每天忙忙碌碌，但效率却不高 ,企业发展的需要,第三

5、部分,流程管理原则,第四部分,第一部分,流程管理概述,流程管理目录,第二部分,流程管理的目标,第五部分,流程管理的成功要素,第七部分,流程图绘制技巧与要求,第六部分,流程管理的操作步骤,为什么进行流程管理,第二部分,流程管理概述,一、流程的定义,Hammer定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。 ISO9000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。,流程管理BPM 流程再造BPR 流程改进BPI,流程是工作之间的传递和转移关系，根据工作性质的不同，流程可以分为业务流程和管理流程。,业务流程：业务流程是指使业务和业务之间的传递或转移的动态过程。比如：客户服务流程、

6、关键客户管理流程、新产品开发流程等。,管理流程：管理流程是指管理工作之间的传递或转移的动态过程。比如：经营规划流程、资金管理流程、招聘流程、考勤管理流程等。,二、流程的分类,第二部分,流程管理概述,三、流程的组成层次,第二部分,流程管理概述,部门内的流程,部门之间的流程,企业价值链,产业组织链,具体岗位的流程,企业流程层次,企业价值链,迈克尔波特 企业价值链（主业务流程）,流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程 为我创造了价值,四、流程的构成要素,第二部分,流程管理概述,第三部分,流程管理原则,第四部分,第一部分,

7、流程管理概述,流程管理目录,第二部分,流程管理的目标,第五部分,流程管理的成功要素,第七部分,流程图绘制技巧与要求,第六部分,流程管理的操作步骤,为什么进行流程管理,华为流程管理成功的原因之一 1996年，华为开始大规模的流程设计、重组和优化工作。历经10多年的时间，华为建立了具有世界级水平的流程，如华为的集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程。回顾这段历程，除了通过一系列的方法和工具，借鉴最佳实践，对流程进行设计和梳理外，最重要的一点就是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原则，对流程进行持续的管理和优化。,第三部分,流程管理的原则,从企业的整体目标出发 打破部门界限 建立市

8、场导向的机制 剔除不增值的活动 使企业对内部和外部客户反应速度加快 业务决策在业务面进行 凡事汇报给部门领导，导致时间浪费和企业成本增加 部门领导对具体问题的了解比基层人员少 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定,第三部分,流程管理的原则,尽可能使同一个人完成一项完整的工作 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 完整的工作便于绩效管理 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作 在工作过程中尽量减少交接的次数 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟 减少工作过程中的非工作时间,

9、第三部分,流程管理的原则,第三部分,流程管理原则,第四部分,第一部分,流程管理概述,流程管理目录,第二部分,流程管理的目标,第五部分,流程管理的成功要素,第七部分,流程图绘制技巧与要求,第六部分,流程管理的操作步骤,为什么进行流程管理,第四部分,流程管理的目标,一、最终目标：推动组织战略实现；提高绩效，构建流程企业,流程管理方向,功能驱动运营,第一阶段,第三阶段,关键流程驱动运营,客户,人力资源,门店运营,市场策划,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户,流程得以承认，但功能处于主导,第二阶段,门店中心,财务中心,行政中心,营运中心,门店中心,财务中心,行政中心,

10、营运中心,质量中心,质量中心,资本运营,质量管理,增加利润 创建基于客户价值的流程 降低成本 降低管理成本 优化资源配置 提高效率 案例：Zara12天完成新产品销售，每周两次；对手120天。 强化团队 弱化个人英雄主义 强调部门之间、岗位之间的配合 提升管理 企业风险预警系统,二、流程管理的当下目标,一句话概括： 把小企业作大 把大企业作小,第四部分,流程管理的目标,每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 我们应该怎么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？,让

11、流程增值，彻底的思考很重要,顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！,华为：流程就是价值实现的机制,到底什么是增值？,企事业单位的使命就是为客户或服务对象创造价值； 创造价值的是流程而不是那个部门或个人； 企事业单位的成功就来源于优异流程运营，这样才能实现使命； 优异的流程运营不是天上掉下来的，而是优异的流程管理。,第三部分,流程管理原则,第四部分,第一部分,流程管理概述,流程管理目录,第二部分,流程管理的目标,第五部分,流程管理的成功要素,第七部分,流程图绘制技巧与要求,第六部分,流程管理的操作步骤,为什么进行流程管理,一、流程管理失败教训（超过70%是失败的）,第五部分,流程管理的成功要素,不现

12、实的预期 仅仅是公司内部的变革，不可能影响到外界市场的变化 （对公司业务流程进行根本性再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务、速度,从而产生业绩的根本性、彻底性、戏剧般改善。） 资源不足 人力资源不足；财力不足；培训和教育不够。 项目时间控制不合理 盲目压缩时间；过度延长时间。 支持力度不够 把流程管理当成某个部门的事情。,大面积合并部门 大幅度的裁员 盲目的组织扁平化,二、流程再造的失败操作案例,第五部分,流程管理的成功要素,北美福特汽车公司 应付帐款部门业务流程重组 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员20%，最后不超过400人,三、ERP应用的一

13、个经典案例（1/5）,与日本马自达公司的比较 福特占有马自达公司22%股份 应付帐款部门只有5人 500：5规模上的差异,第五部分,流程管理的成功要素,三、ERP应用的一个经典案例（2/5）,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,第五部分,流程管理的成功要素,三、ERP应用的一个经典案例（3/5）,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,第五部分,流程管理的成功要素,三、ERP应用的一个经典案例（4/5）,业务重组的成果 过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据

14、是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,业务重组的成果 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,第五部分,流程管理的成功要素,三、ERP应用的一个经典案例（5/5）,业务重组的成果 过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,第五部分,流程管理的成功要素,四、流程管理的三对主要矛盾,既自上而下又自下而

15、上,整体策略自上而下,创造顾客价值自下而上,既需不断沟通又要坚定不移,既要很快付诸实施又要不断变革,管理人员是合作者，因为他们推动流程,企业的发展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的,管理人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们习惯方式和既得利益,设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施,思考,第五部分,流程管理的成功要素,高级管理者全力支持 设计部门之间的协调和利益的再调整，部门推动阻力太大。 员工的积极参与 流程的执行者要运用他们的思想，完善现有流程，并做出执行的承诺 成立项目组 成立流程再造项目组，项目组的成员必须是本部门最优秀人员，且所有部门必须有参与人员。 项目组授权 项目

16、组在工作的时候将受到各种各样的阻力，必须给予明确的授权。 培训教育 整个过程必须给予充分的培训与教育。,解决对策,第五部分,流程管理的成功要素,五、解决对策（续）,项目管理 项目管理技能，项目管理工具、分析软件的应用等。 企业文化 流程管理应定在公司价值观的支持下进行。 有效沟通 整个变革过程要保持耐心，但更要保持有效沟通，特别涉及到员工精简问题。 薪酬体系变革 流程变革后公司原有的价值体系被打破，必须重建薪酬激励体系。,第三部分,流程管理原则,第四部分,第一部分,流程管理概述,流程管理目录,第二部分,流程管理的目标,第五部分,流程管理的成功要素,第七部分,流程图绘制技巧与要求,第六部分,流程

17、管理的操作步骤,为什么进行流程管理,流程管理圈PMC,E化 流程,认识 流程,认识流程,流程,建立流程清单,识别关键流程,优化流程,E化流程,运作流程,认识流程,一、认识流程,高层审核，通过，授权。,高层管理者协商,流程管理培训,项目组制定工作计划，包括各部门在流程项目中的工作职责,抽调各部门骨干、外部专家成立项目组,工作开始,筹建项目工作组,培训宣导,良好的流程管理绝对不是某个部门的事情，公司高层必须高度关注流程，是公司上上下下所有人的的事情。 培训工作 开展好流程管理，必要的培训工作是必不可少的，培训管理不仅仅是对中高层的培训。更要做好对基层的培训工作，培训不仅仅是流程理念培训，同时针对流

18、程的推广培训也非常重要。 理念引导 良好的理念引导对开展好培训工作非常关键。比如联想集团就要求每一位员工都清晰自己参与或管理了那些流程。 趣味教学 白沙集团在流程管理项目实施后，为推广项目而采取了趣味教学方法。由各部门负责人、车间主任进行趣味教学推广，并最终编写了教材。 情境模拟 山西晋城供电局，则采取了小品表演的办法。,二、建立流程,认识流程,流程,识别诊断流程,优化流程,E化流程,运作流程,建立流程,建立流程清单,建立流程清单,讨论确定公司价值链,各部门根据核心流程，列出部门流程清单,合理划分出流程清单的章、节、流程名和标号,形成流程清单,根据公司价值链确定公司核心流程,流程专管人员整合,

19、具体步骤,流程,流程管理开始于整体地观察公司,（一）确定公司价值链,某公司公司价值链，即公司流程框架,财务管理,运营管理（市场管理、新店拓展）,人力资源管理,连锁信息管理,利润,利润,商品 采购,商品 仓储,商品 配送,营业 销售,客户服务 （客户管理),支 持 活 动,基 本 活 动,质量管理,商品 开发,店面 管理,行政后勤,制造业,研发,采购,制造,物流,营销,销售,服务,证券业,项目概念 的企划,业态 开发,原材料 寻找,原料 采购,人事 培训,指挥 监督,促销,快餐业,商品开发,营销,定价,承销,联合,募集,交易,商品开发,采购,物流,宣传 广告,店面 管理,营业,服务,零售业,媒体

20、采购,开发 客护,宣传 企划,销售,广告 制作,广告 发布,广告 代理业,监视,店面 营运,客户,参考：不同行业价值链的主要活动不同,我们公司的价值链是什么呢？,（二）根据公司价值链，确定公司核心流程,示例,某公司的核心流程:,市场定位识别流程; 新产品开发流程 生产作业流程 产品销售流程 售后服务流程 市场拓展流程 人力资源管理流程 计划与预算管理流程 品质控制流程,市场定位识别流程,售后服务流程,新产品开发流程,产品销售流程,生产作业流程,市场拓展流程,人力资源管理流程,质量控制流程,计划与预算管理流程,经 营 流 程,支 持 流 程,举例：人力资源管理流程,（三）根据核心流程列出部门流程

21、,三、识别关键流程,识别诊断流程,如何识别、诊断关键流程呢？,？,？,关键流程的筛选方法,采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程,核心流程 辅助流程,战略性流程 经营性流程 支持性流程,改进收益大 改进收益中 改进收益小,改进风险大 改进风险中 改进风险小,业务部门的改进建议,绩效,识别诊断关键流程方法1,1,2,3,4,5,重要性,2,3,4,5,绩效表现,重要性矩阵,4 技能突出？,3 不重要？,2 维持绩效？,1 重点工作区域？,重点调整,不需调整,不是关键流程,资源重分配,成本,1,2,3,4,5,收益,2,3,4,5,4 消除,3 减少,2 重点,1 投资,成本收益矩阵,成本、风险 公式：

22、v=F/C,识别诊断关键流程方法2,准备程度,1,2,3,4,5,需 求 程 度,2,3,4,5,需求程度,准备程度矩阵,识别诊断关键流程方法3,学习5角星法,识别诊断关键流程方法4,海恩法则,海恩法则：一起重大的飞行安全事故背后，有29起事故征兆，每个征兆背后有还会有300起事故苗头，作为流程输出的错误的“飞行安全事故”背后有很多可以感知和认识到的原因，但是这些原因没有或者迟迟没有被人们关注。 由于经验惯性，管理中很多问题因为习惯会被我们忽视，但是问题的确存在。 5W2H方法: WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOW HOW MUCH,识别诊断关键流程方法5,西班牙的海盗 某

23、游客到西班牙海滨游玩，他很意外在一个很高的礁石上站着一个全副武装的士兵，正在向远处眺望。游客很奇怪：你在了望什么呀？士兵回答：我在看海面是否有前来进攻海盗。好奇的游客打听了一圈才明白：原来500年前海盗最猖獗的时期，地方留下了一条士兵站岗放哨的习惯。然而500年了竟然没有人发现，现在这个士兵竟然一直在做着毫无意义的事情。,小故事1,时间动作研究,时间动作研究最早起源于泰勒科学管理理论，这个方法主要是针对与流程与成本的分析，目的是显示增值活动和不增值活动。,增值时间/不增值时间 =17/（36024） =1%,识别诊断关键流程方法6,帕雷托图,自然界中存在不平衡的现象，关键的少数决定多数，即二八

24、原理。,某公司销售流程诊断帕雷托图,识别诊断关键流程方法7,四、优化流程,优化流程,优化关键流程ESIA,25种方法，72种技术技术和102种工具 消除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate,去掉部分多余的流程和作业任务，提高流程的准确性和效率。以此项业务是否必要来审视被企业认为理所当然的事情。 这里有两种可能:一种是活动的先后顺序发生了变化；另一种是时间逻辑发生了突破性变化。,消除,不牵马的士兵 据说某将军在进行军事演习时，发现大炮后面总是站着一位士兵。将军不明白怎么回事，就问士兵：你为什么站在这里呢？士兵回答：自己也不知道为什么，上级就是这么安

25、排的，而且以前就是这么做的。后来将军终于弄明白了：原来第一次世界大战的时候，大炮的自动化程度很低，主要靠马来托运大炮。站着的士兵就是用来牵马的。现在已经改成汽车了，但习惯留了下来。,小故事,我们公司是否也有为了上级命令而存在的“不牵马的士兵”、“了望的士兵”呢？比如没有必要的审批、没有必要的控制、没有必要的汇报等等？,把分散在不同部门，有很多专业人士完成的集中活动，压缩成一个活动，由一个人或一个部门来完成，减少活动的传递和重复，从而提高流程执行的准确性和运作效率。 这里主要表现在两个方面： 对流程中的具体任务进行整合； 对执行机构进行整合。,整合,储运厂调度,各生产厂包装,汽运公司,生产厂调度

26、,销运部运输科,原料仓库,成品仓库,车辆信息,营运中心,整合前,整合后,机动部门,计量中心,安全部门,其他保障部门,质环部门,原料仓库,成品仓库,车辆信息,保障中心,整合前,整合后,审计部,质管部,人力资源部,办公室,仓储部,财务部,1区经理,门店,门店,门店,总经理,拓展部,董事长,战略管理委员会,考核与薪酬委员会,2区经理,3区经理,泰安分公司,门店,门店,门店,门店,门店,门店,信息部,业务部,市场部,供应商顾客合作伙伴,把过去庞杂，繁琐的作业任务，通过制度设计、信息技术等手段和方式，去繁就简，抓住关键，强化关键作业。最终达到清晰流程执行主线，提高流程效率和组织绩效，满足顾客需求和市场需

27、求的目标。,简化,案例： 病人看病流程简化： 1、简化信息获取、共享渠道 2、简化信息载体 3、减少患者就诊交叉等待时间 4、简化病人就诊路径,利用计算机手段，比如ERP、MPR、MPR2等等软件，将流程信息化，固化，自动化。 第一阶段：pc互联 第二阶段：部门互联（ERP、CRM） 第三阶段：管理驾驶舱 第四阶段：伙伴互联,自动化,七、运作流程,运作流程,1、确定流程所有者及其职责,流程质量最大的隐患是流程所有者不明确，特别是涉及多个部门的流程,企业流程所有者、 设计者和决策者,企业跨部门流程所有者、设计者和执行者,部门流程所有者、 设计者和执行者,总经理,副总,部门经理,职责：明确流程目标

28、；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。,流程图操作说明 抽取关键控制点与绩效管理结合 进行流程管理监控设计流程监控KPI,2、流程管理配套管理,12分流程管理2分个人8分推动2分软件 确定流程管理的专管部门 流程管理的内部讲师 案例：中国电信本地网业务改革 三天大课专项讨论个性化辅导,3、项目成果推动,员工的专业能力，工作能力,信任、沟通、爱与关怀、高级领导、团队设计、组织文化、绩效管理,信息技术引进,第三部分,流程管理原则,第四部分,第一部分,流程管理概述,流程管理目录,第二部分,流程管理的目标,第五部分,流程管理的成功

29、要素,第七部分,流程图绘制技巧与要求,第六部分,流程管理的操作步骤,为什么进行流程管理,流程结束： 整个流程的结束,一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟通,流程开始: 整个流程的起始点。,第七部分,流程图绘制技巧,流程操作： 该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。,流程参见: 该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。,数据信息: 该标识用于指示输入流程的数据和信息。,决定批复： 该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。,方向标记： 流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。,存档: 该框代表一个文档在此处需要被存档。,危险过程: 该框用红色边框表示。,重要关键过程: 该框加粗表示1.5磅。,连接口: 一个