上海大众：团队压力取代个人压力

1、上海大众：团队压力取代个人压力上海大众汽车有限公司总经理陈志鑫表示，人是企业发展的源动力和基石。“在人力资源方面，我们有一个非常好的发展体制。二十多年来，上海大众培养了一支懂技术、会管理的中高层管理人才队伍，培育了一批受过专业技术培训的技术骨干人才，锻炼了一大批具有熟练专业技能的技术工人。这些人才在上海大众的发展过程中起到了源动力和基石的作用。”上海大众汽车有限公司总经理陈志鑫对每日经济新闻 表示。作为中国历史最悠久的汽车合资公司的总经理，陈志鑫有底气作出上述表示。事实上，上海大众能在中国汽车业领跑 20 年，人才的确是关键的“原动力与基石”。陈志鑫介绍说，创立初期，上海大众便在全国范围内招聘

2、了一大批优秀的管理和技术人才，特别是高级管理和技术人才，并获得了一汽和二汽很大的支持。在此后的发展中，上海大众更是在不断地总结人力资源管理的经验，借鉴全球先进的人力资源选拔和激励的方法，最终形成了自己独特的员工培养发展机制。在上海大众，人力资源部门是一个非常重要的部门它是作为一个战略管理部门而存在，HR乃是 CEO的战1 / 7略伙伴。对“一个好的 CEO同时也应是一名好的人力资源专家”这句论断，陈志鑫颇为赞同，他进一步强调：“你不能将人简单地视为资源，他们不是机器，也不是原材料，他们是有思想的人；但同时，人的力量又是一种资源，而且是企业发展的源动力，一旦人的力量得到了充分的发挥，那就是无穷无

3、尽的资源。”而上海大众人力资源部门的主要职能就是挖掘这种资源，对其作出清晰的规划，把握、培养这一未来的核心资源。陈志鑫深知，制造性企业与商业企业不同，尤其是中国的汽车行业，它既是一个发展中的工业，也是一个竞争激烈的行业。体现在人力资源上，就需要员工既要有积极的创新精神和扎实的工作作风，也要有长期的经验积累和吃苦耐劳的拼搏精神，这些都需要大量的投入与精心的扶持。为了培养自主开发人才，上海大众曾选送40 名员工到德国接受轿车开发的全过程培训，而且为期3 年，仅此一项的投入便高达 1 亿元人民币。陈志鑫同时也强调，大型企业与一般中小企业的人力资源管理方法不尽相同。“在中小企业，你有可能成为一个领导，

4、而在上海大众，你在工作一年之后就会发现，你只是整个流程中的一环，就好像在一个精密的机器中，一个零件不能脱离其他零件一样，团队才是最重要的。换言之，不论你2 / 7的工作是管理还是技术支持，只有整体正常运作，企业才能健康发展。”“我们的用人标准首先就是要有非常强的团队观念，要有非常强的相互学习能力， 要有一定的奉献精神。 与此同时，我们也已经形成了一套独特的专家发展模式。在上海大众，你不一定担任领导职务，但是你的待遇可能会超过你的领导，因为你是某个领域的专家。我们的员工正是在这样一个环环相扣的环境中发挥着各自的能量。”“我们不搞末位淘汰，那样既不人性化又原始。”上海大众汽车有限公司人力资源总监黄

5、玉寅对每日经济新闻表示。这位有着丰富管理经验的人力资源专家认为，末位淘汰制虽然一度备受追捧，但它其实是用简单、机械的方法令员工产生恐慌情绪与压迫感，迫使他们前行，这种效果难以持续。企业完全可以采取更好的办法，即用团队压力取代个人压力。“人的满足感产生于与周围人群的比较，人们未必在意收入的绝对数值，却很在意和别人相比自己收入的高低以及发展空间的大小。我们激励员工靠的是美好的企业愿景，如果员工认同该愿景，就会形成一支富有竞争力和持续动力的3 / 7优秀团队。”他表示，如果员工不认同企业愿景或不适合团队合作，当然还是要出局，上海大众并非“铁饭碗”。三条员工发展路上海大众的待遇很好网站上曾经有人贴出上

6、海大众的工资条为佐证。但在黄玉寅看来，上海大众留住人才并不只是靠待遇，更重要的是能为员工们提供发展空间，让他们看到发展的希望。在很多企业，员工发展都是自古华山一条道；但上海大众针对不同特点的岗位、不同风格的员工，设计了三条发展之道，即管理道路、专家道路与技能道路。这样可以确保员工能根据自己的特长充分发展，而不必都去挤升官的“独木桥”，这正是上海大众在人力资源管理方面的一个重要特色。上海大众还专门制定了“人力资源八项原则”等制度，确保这一理念的贯彻执行。黄玉寅认为，广义的员工利益概念不应只停留在员工的安全、待遇、福利等基础层面，而应该包括更完整、更高层面的“员工个人发展通道”体系。他介绍说，在上

7、海大众，一线工人只要把活干得漂亮，其收入完全可以达到管理层的水平；又比如专家，作为一个制造型企业，上海大众的专家地位特别突出，他们拥有良好的研发环境，可以安心工作。4 / 7总之，不同特点的员工可以选择不同的发展道路，每条道路也设置了很多台阶，利于员工循序渐进地发展。每位员工都有机会上海大众的三条发展道路始终是畅通的，每年约有 20% 的人可以跃上一个新台阶。“公司对员工发展的大门一直敞开着，每个人都有机会。我们允许员工不停地跳，直到自己跳累了为止。”黄玉寅说，每个人的能力有大有小，比如跳高，如果面对 1.5 米的高度，有的人怎么也跳不过去，可能会就此止步；有些人则仍愿意继续挑战极限、重塑自我

8、。对于那些永不服输的员工，上海大众表示敬佩，愿意一直为其提供“试跳”的机会；对于那些知道自己极限所在，不强求“百尺竿头再进一步”而愿享受目前工作的人，公司对他们同样充满敬意。为了在制度上予以保障并合理引导，上海大众针对安于现状的员工，还专门设置了一个专项考核准则爱岗敬业。“比如有的员工就只适合做技术，担任一位严谨的工程师，我们就着重培养其爱岗敬业精神。不论是知足常乐型的5 / 7人，还是勇攀高峰者，都能在上海大众找到快乐工作的机会。”黄玉寅自豪地说。不让后卫当前锋为了让员工找到自己的位置，实现各自的价值，上海大众特别强调内部流动，用黄玉寅的话来说，这就是“按市场经济规则办事，即从微观上合理配置企业资源”。在公司，员工只要符合岗位标准，在双向选择的前提下，可以在三个月内到其他更适合自己发挥的部门报到，而不必呆在原部门混日子。人才后备队伍的培养历来是上海大众人力资源工作的重头戏。由于应届大学毕业生是其招聘的主要对象，上海大众为此下了大力气，建立起一个大学生人才库。黄玉寅详细介绍了这一措施：首先是选拔优秀的大学生到公司实习，让他们有机会了解企业的实际运作，也给各个部门了解这些大学生的机会；第二步，在公司专门设立的人才评价中心里，帮助大学生进行双向选择，同时将有关信息输入人才数据库；最后，遵