公司专业化与多元化【知识荟萃】

1、专业化与多元化,第10组 李乐 刘真真,一、专业化,二、多元化,四、公司案例分析,目 录,五、企业专业化与多元化经营战略的选择,三、专业化与多元化的度量方法,一、专业化 1.1专业化定义 1.2专业化馅饼与陷阱,1.1专业化定义,专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。 我们这里所说的专业化包括两方面的意思： 一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。,一、专业化,二、多元化 2.1国内外相关学者

2、研究 2.2多元化定义 2.3多元化模式 2.4多元化类型 2.5多元化馅饼与陷阱 2.6多元化经营的约束条件 2.7多元化经营应注意的问题 2.8多元化的相关证据,2.1国内外相关学者研究 国外研究,一般认为，对多元化战略的研究最早始于 1957 年美国学者安索夫在哈佛商业评论上发表的论文多元化战略。文中安索夫指出，多元化是相对于市场开发和产品开发来讲的一个概念，与公司的产品线和产品市场相关。 市场开发战略指以原有的产品开发新的市场；产品开发战略指在原有的市场中投放新的产品；而多元化战略则是指用新的产品去开发新的市场。,二、多元化,1962 年，高特的著作美国产业的多元化和一体化问世，高特认

3、为多元化就是企业涉足的异质市场的数目的增加，也可以理解为企业的行业涉足数目的增加。 这一界定，一方面，把多元化同一体化加以区分，强调跨产业的产品和服务的提供；另一方面，避免市场多元化和产品多元化的概念混淆，市场多元化才是真正意义上的企业多元化，这个界定对于企业实施多元化的风险评估和核心能力转移具有战略意义。,2.1国内外相关学者研究 国外研究,罗美尔特认为，多元化的界定应该根据研究需要而定，企业多元化的核心是新领域的涉足，虽然可能会与现有领域存在交叉理念或技术等，但仍然要求有新的生产、营销、研发等配套设施，强调多元化要与企业自身资源和风险抵御能力相适应。他还指出，通过多元化来提高市场份额本身并

4、不是一个有效的战略目的，而只是业务计划，是获得相对规模的一种有效措施。 普拉哈拉德发表企业核心竞争力一文。文中特别强调核心产品的市场拓展力和利润提升空间，建议形成适合核心产品从研发到销售的一整套企业资源配套，即配套相应的核心技术、人力资源、企业管理、企业文化、财务管理等，充分发挥核心产品在企业多元化进程中的重要作用。 普拉哈拉德和哈默对于核心竞争力的研究为现今企业多元化经营的竞争力转移研究奠定了必备基础。,2.1国内外相关学者研究 国外研究,2009 年，比尔肯大学的著名学者内扎特.恰帕尔发表论文国际多元化、产品多元化和企业资源与绩效的关系研究。他认为，国际多样化带来的利益并不一定是由于公司开

5、发的专有资源，但多元化却可以带动企业在专有资源方面的投资，同时也强调这种投资对公司的业绩提升需要一段时间来体现。 目前的研究提供了有力的证据表明，创新资产有利于企业获得更高的绩效，但另一面研究表明，产品多元化可能导致创新资产投资的减少。因此，如何运用好多元化这把“双刃剑”，也将成为日后多元化战略的研究重点。,2.1国内外相关学者研究 国外研究,大卫、布莱恩等4位著名学者于 2010 年在管理学院学报发表一篇关于多元化企业所有权的文章文中指出，企业有必要调整所有权结构以适应企业多元化，并通过所有权结构优化提高企业多元化水平，形成持续利润增长能力。这篇文章的研究观点和结论对于实行企业员工及管理层人

6、员配股的多元化企业的发展从所有权角度给出颇为重要的见解。,2.1国内外相关学者研究 国外研究,2.1国内外相关学者研究 国内研究,20 世纪 90 年代，清华大学管理学院博士后尹义省在企业多角化成长战略与管理系列讲座中对多元化和产品系列化加以区分，认为多元化并不只是一种经营方式，而是企业的一种成长行为，涉及业务范围的拓展和产业方向的选择。 他通过国内企业经营实践指出，现实的相关多元化实务多为市场多元化、技术多元化、生产多元化的有机组合，共用商标和共用融资渠道也更有利于保证企业业务拓展的顺利进行。,康荣平、柯银斌在企业多元化经营一书中，对多元化概念的理解是这样的，“企业不仅在多个行业内从事生产经

7、营活动，而且向不同的市场提供多种不同的产品”，由此对产品细分化和多元化加以区别，强调跨产业经营是判别多元化的基本要素。 专业化是相对于多元化来讲的，单一产品经营和针对不同市场的同一行业范围内的多产品经营都属于专业化，而非多元化。只有企业价值的不同环节均有产品提供给市场的垂直一体化才是多元化，可以理解为企业流程相关多元化。,2.1国内外相关学者研究 国内研究,李利霞、黎赔肆在科技管理研究上发表的知识视角下的企业多元化动因研究中指出，企业从单一业务向多元化扩张时，都必须基于其独特的知识，当企业多元化以自身技术知识和市场知识相互融合而成的企业独特知识为动因时,企业多元化经营才可能取得成功。 同时指出

8、，企业多元化的归核并不是对多元化扩张的否定，企业归核化是多元化扩张到一定程度的需要，是保持和延续企业独特知识的必然选择，通过业务单元的分拆、剥离或出售,将主要资源仍然集中于企业独特知识所在的重要业务单元，提升企业核心竞争力。,2.1国内外相关学者研究 国内研究,受我国独特国情的影响，国内企业多元化的决定因素也与国外有所差别。2006 年，姜付秀在管理世界上发表我国上市公司多元化经营的决定因素研究，文章选取 895 个上市公司样本 2001- 2004 年间的数据提出假设并建立实证模型，对多元化经营的决定因素进行实证分析，最终得出结论：从主观动机来讲，国内上市公司多元化更多地受到公司风险控制和高

9、官个人利己 动机的影响，即组织理性动机和个人理性动机的共同作用；从客观条件来讲，公司规模、公司的股权结构、公司上市的时间长短以及公司所处的行业等因素也影响上市公司的多元化经营以及多元化经营的程度。,2.1国内外相关学者研究 国内研究,2.2多元化定义,多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的。 其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。,产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品； 市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市

10、场和国际区域市场，甚至是全球市场； 投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国； 资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。,一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。 产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。 多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。 对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品

11、低于企业产品销售总额的70%。,2.3多元化模式,横向多样化,2.4多元化的类型,类型,相关多元化,不相关多元化,同心多元化,水平多元化,即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。如梦洁家纺不仅做床上用品，也生产床垫这个品类。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。,即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如上海的依曼琪，不仅做床上用品，还发展窗帘、布艺沙发等与家纺相关但技术不同的新品类。水平多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性可以利用原来的分销渠道销售新

12、产品。,即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。这种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种战略。,2.5多元化陷饼,1、分散经营风险。相对于专业化而言多元化相当于一组投资组合，可以 避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。 2、用企业代替市场,降低交易费用。根据科斯理论用企业来代替市场即企业内部的一个契约来代替市场上一系列外部交易契约，当企业内部的管理等费用小于外部市场交易时的成本时可以节省外部交易成本。 3

13、、有利于企业内的协作提高效率。多元化经营的企业可以将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，可以充分地对人、财、物、信息等资源进行协作整合，合理配置资源提高资源的利用效率。 4、树立良好的企业形象使自己在经营中处于优势地位。世界前五百强可以说绝大多数都是多元化经营，有很大的规模影响力很大，在与其他企业交易、合作时无疑增加了自己讨价还价的能力。 5、保证自己的供给以及供给质量等问题。,2.5多元化陷阱,1、对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，企业有一个环节出了问题容易形成连锁反应，本来很小的问题可能会被放

14、大许多倍。 2、过分多元化可能导致资金短缺。如果盲目的追求多元化很容易出现资金短缺，没有足够的现金流维持整体企业的多元化运营。 3、分散企业有限的资源使企业缺乏竞争力。现在的竞争越来越激烈，消费者越来越挑剔对产品或服务的专业化要求；企业必须保证在多元化的经营过程中能克服自己资源的分散化，能与专业化企业进行竞争。,1、企业资源与企业能力 2、行业技术特性 3、行业生命周期 4、市场增长率与企业竞争力 5、企业经营风险,2.6多元化经营的约束条件,2.7多元化经营应注意的问题,大集合战略模型,有关多元化对企业价值影响最近的证据： 一项研究运用19861991期间的大量企业作为样本，发现多元化将使企

15、业价值降低，平均降低幅度为l315。 另一项研究支持了上述结论，该研究以19781989年期间一些上市交易企业作为样本，研究发现公司专业化发展有助于实现股东价值最大化。它得出的结论是，一般认为多元化发展所能带来的范围经济收益往往并不能实现，并且内部资本的增长并没有影响多元化企业寻求外部资本的意愿。 对相关多元化与非相关多元化的研究： 在并购活动历史上，具有相关性的并购其业绩明显优于那些不具有相关性的并购。莫克、斯莱福和威西研究了19751987年的326次并购交易，发现相关性多元化的发展情况要好得多，而另一种形式的多元化发展非相关多元化的结果是比较差的。,2.8多元化的相关证据,1、理论界的反

16、思 2、企业战略的调整 （1）归核化 （refocusing) （2）强化核心业务,为什么？,2.8多元化的相关证据,美国大企业经营类型的变化,美国大企业的战略变化,三、专业化与多元化的度量方法 3.1 Wrigley产品类别法 3.2 Rumelt多元化分类方法,三、专业化与多元化的度量方法,1970年，Wrigley首先提出专业化率（Specialization Ratio）的概念，按产品类别分类来度量专业化和多元化的程度。专业化率（SR）=企业某类产品销售额企业销售总额。从而将多元化战略分为四种类型,3.1 Wrigley产品类别法,1974年， Rumelt在Wrigley专业化率概念

17、的基础上，提出了关联比率（Related Ratio)的概念。关联比率 （RR）企业一组最大的相互关联的业务的销售额企业总销售额。据此。 Rumelt对企业多元化和专业化进行了更详细的划分。,3.2 Rumelt的业务类别法,3.2 Rumelt多元化分类方法,企业战略发展公司案例分析,1、格力专业化发展案例,2、三九集团专业化向多元化发展案例,3、万科多元化向专业化发展案例,企业经营发展战略分类,第一类是专业化企业，始终明确地走专业化发展的道路，如格力、希望； 第二类是初期专业化以后转为多元化的企业，如四通、三九； 第三类是多元化向专业化转变的企业，如深圳的万 科、北京的华远、北京的万通。

18、应该说这三个类别中，第一类企业不是主流，但可 以清晰地看到它们成功的路线。更多的企业是创业期迅速 进入多元化，多年之后仍然是多元化。多元化向专业化发 展的例子不多，仅有万科、华远、万通。,格力专业化发展案例,第一阶段： 1991-1993年，格力电器成立，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，但格力人在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。 第二阶段： 1994-1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、

19、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，推行“零缺陷工程”，在消费者中树立良好的口碑。1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，1995年格力空调的销量一举跃居全国同行第一。,格力专业化发展案例,第三阶段： 1997-2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业

20、领头地位，公司效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。 第四阶段： 2001-2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标。2005年，公司家用空调销售量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。“格力空调，领跑世界”的时代已经到来！,格力专业化发展案例,第五阶段： 2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创造精品品牌”战略，同年获国家质检总局颁发的“中国世界品牌”荣誉称号。以“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业”为发展理念，始终坚持自主研发核心技术。2010年格力向全球发布三项核心技术：1赫兹

21、低频控制技术、超高效定速压缩机、高效离心式冷水机组等科技成果，填补了国际制冷行业空白，推动“中国制造”向“中国创造：转变做出更大贡献。,格力空调的专业化经营战略,专业化是格力最突出的经营特色，也是格力 实现技术创新、抢占市场制高点的关键。“专”是 为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和 “高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细， 只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能 缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业 化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可 靠的保证。 格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展 的方式即密集型成长战略加以实施。,三九集团专业化向多元化发展,公司简介三

22、九医药股份有限公司（简称“三九医药”）是大型国有控股医药上市公司，前身为深圳南方制药厂。1999年4月21日，由三九企业集团、三九药业股份有限公司等5家公司发起设立股份制公司。 公司主要从事医药产品的研发、生产、销售及相关健康服务。公司以OTC（非处方药）、中药处方药、免煎中药、抗生素及普药为四大制药业务模块，辅以包装印刷、医疗服务等相关业务。,以多元化战略为主的扩张型经营,探索阶段创建南方制药厂、然后凭其产品优势先进的营销网路和精简机制成立三九实业总公司 发展阶段通过股权融资、企业兼并、重组、收购等实现企业跨资产发展（进军社会热点行业和海外市场） 调整阶段集团的工作重点调整为大力发展主营业务

23、、原则上停止了非药业兼并，实行集中化经营,三九PK华润？,三九资产重组回归专业化发展,深圳南方制药厂公司于2007年11月底正式进入华润集团。2010年2月，公司名称由“三九医药股份有限公司”正式变更为“华润三九医药股份有限公司”。,（一）盲目的多元化经营战略,1、由于国民经济的不景气，酒店业的客源锐减，同时租赁费用过高，管理水平也未能跟上酒店的扩张速度，所以只能在无钱可赚或亏损的情况下运营。 2、1995年国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放慢，直接导致三九的房地产项目陷入困境。同时，汽车市场开始降温，价格逐步回落，三九汽车公司的业务也转向低潮。赵新先认为造成三九房地产现状的原因除了对

24、国民经济的发展把握不准之外，项目投资的随意化和法律纠纷也是主要的原因。 3、农业公司由于扩张过快，兼并的程序和手续不完备，导致对被兼并企业缺乏实际控制能力，导致有的企业最终退出了三九集团。 4、地方政府和企业联手弄虚作假，把企业的高额负债隐藏起来，以达到被兼并的目的,（二）创始人赵新先,1985年，赵新先靠500万元起家创办南方制药厂，并在十余年的时间内将三九集团发展为一个资产数百亿的大型集团，可以说赵新先对三九集团的发展做出了不可磨灭的贡献，但这也造成了赵新先在三九集团中大权在握，集党委书记、总裁、董事长和监事会主席四职于一身，在三九集团中无人能对其权力进行限制的状况，出现了严重的关键人控制

25、。 三九：一个人的帝国梦,（三）集团内部管理制度,企业集团在扩张的同时，一定要加强对子公司、孙公司的控制。 尤其是在重大投资、人事、筹资等事项上，对兼并进来的公司实施有效的控制。如果无法对子公司实施控制，就表明企业集团的规模可能已经达到了极限，应当停止扩张、加强内部管理。 企业集团必须建立有效的管理信息系统，及时了解整个集团的运行，对成员企业的经营活动和财务活动进行实时监控。 不仅仅要注重内部控制制度的制定，更要注重内部控制制度的执行。,正确的多元化经营,在三九集团多角化经营过程中，有很多成功和失败的教训值得其他企业去思考： 1、在经营战略选择的过程中，应该有“先做实，再做大”的思想。否则，盲

26、目进行多角化扩张，而资金、技术和管理等方面跟不上的话，新业务反而会成为企业的包袱，甚至会产生多米诺骨牌的连锁反应而危急到企业的生存。 2、企业有两种成长方式：规模成长和多角化成长。但实施多角化经营要具备四个条件：资金、人才、技术和管理。一般而言，对于实力一般的中小企业来说，除非现有产品市场已经饱和，需求下降，或竞争对手太强而难以维持销量，不要盲目进行多角化。 3、在从事新的业务之前，一定要对新业务进行内外环境的分析，特别要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。本案例中，正是由于在1992年到1994年期间在酒店业和旅游业上的盲目扩张，导致了当国民经济下滑时

27、，酒店业的入不敷出。,正确的多元化经营,4、进行多角化经营，尤其是进入陌生领域时，要考虑现有的资源和新的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管理等方面的积累。不但要考虑多角化经营在协同作用，分担风险、获得规模优势、利用闲置资源等方面的优点外，还要充分预计经营风险以及由于企业资源分散产生的机会成本。 5、选择多角化经营时应该首要考虑相关多角化，这样做有利于原有业务核心能力的传递并充分利用协同作用，因此成功的机会也大。三九集团正是在生命健康产业和印刷业取得了成功，而在房地产、汽车等领域遭遇了失败。 6、在新业务的整合过程中，应该充分利用现有业务的核心能力。三九集团长期以来在中药行业形成的品牌优势、销

28、售优势和管理机制优势是整合新业务的基础。 7、如果兼并现有企业实施多角化经营，不要只看到被兼并企业是块“馅饼”，却落入了各种人为制造的“陷阱”中去。,万科多元化向专业化发展,初始阶段- 万科启动了零售业务后，公司进行增资扩股，主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。 发展阶段-确定了以房地产为主导行业。开始进行地产的跨地域 扩展。虽然在产业结构上呈多元化分布的格局，但是在公司的资源利用 方面，已经开始不断向专业化方向倾斜。 调整阶段-转让深圳怡宝食品有限公司和深圳万科工业扬声 器制造厂和深圳万科供电服务公司。 2001 年9 月，万科转让深圳市万佳 百货股份有限公司

29、股权，标志着历经多年的专业化调整战略全部完成。 现阶段-万科已经成为了“中国房地产行业的持续领跑者”,万科的发展对中小企业的启示,万科与目前的中小企业有很多相似之处 一是企业的初期规模都很小； 二是短期内急速膨胀； 三是创业资金很少或没有； 四是毛利率较高，往往通过一个利润空间比较 大的行业起步； 五是初期的发展战略不清晰； 六是创业者往往缺少现代企业管理的训练； 七是创业者具有毋庸置疑的权威作用。,万科的发展对中小企业的启示,万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境中，企业必须有所为，有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这也许不适用于所有的企业，但是对万科来说，这的确是发展的必

30、由之路。事实证明，在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中，凭借有节奏的扩张和稳健的经营风格，万科已经形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。,万科的发展对中小企业的启示,现实经济活动中，多元化是中小企业的主流。因为中小企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有机会、有市场，就投资于这个行业。早期的万科就是如此。由于国家的行业政策不断调整和变化，所以每个行业的利润空间也在不断变化。中小企业很容易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化的格局。但随着企业的发展，企业规模、专业化程度、行业市场占有率要受到多元化的影响。万科由多元化转为专业化正式基于资源集中的要求。否则，在一个日渐成熟的市场上，公司的资金、人力、经验，都难以应付各行各业越来越激烈的竞争。,万科的发展对中小企业的启示,按照经济学原理，企业存在的理由是其内部交易成本低于社会交易成本。而企业之所以能做大（这里的“大”可以理解为“经营的多元化”），是因为存在边际生产成本降低的规模经济效应。但企业不可能无限做大，因为随着企业规模的扩大，会变得越来越复杂，导致企业内部的交易成本会越来越高，直至完全抵消规模效益，出现边际生产成本随着业务量的增多而升高的情况，也就是出现规模不经济效应。万科的发展历程完全符合该经济学原理：万科前身最初是商贸型企业（销售摄录像器材