怎么才能管好企业员工

1、怎么才能管好企业员工每当与担任企 的朋友 侃，他 大都感到 “活得很累，管好企 太 ”，尤其是抱怨 工人心不 ，毫无 极性。据 有的企 家 了管好一个企 弄得 日心力交瘁，有的甚至于壮志未酬就英年早逝。 企 管理感到 “累”者，多是因 “事必躬 ”或追求 “尽善尽美 ”，唯恐企 出 那 的 而 日 心 ，但下属 工却毫无感 ，甚至麻木不仁。越是 ，企 往往不是 儿有事，就是那儿出了点麻 。不 自 理又不放心， 果， 奔波 累之极而收效甚微。司 光在 治通 上开 就 ： “夫以四海之广，兆民之众，受制于一人， 有 之力，高世之智，莫不奔走而服役者 ”。在很多 位中， 也意 工 极性的重要性，有人

2、曾沿用 去那种 的、 教式的思想教育的方法。 果面 新的社会形 ， 得力不从心；有人曾借 西方的管理 ，大搞物 刺激， 金， 果事与愿 ，不 工的 极性没有 起来，反而引起了 工之 的攀比心理、人 矛盾。看来工作的关 是管理，管理的关 是管人，管人的关 是 人的 极性。关于人的 极性的 ，的确是一个复 而又古老的 ,而要 工的 极性，重在激 工内在的工作 机， 才是 工工作 极性的根本， 也是每一位管理者所追求的，同 也是企 能否 其价 目 的重要决定因素。在本篇中，我 将从管理学的多方面多角度深入探 影响 工工作 极性的各种因素，并从 者气 、工作氛 和 工的自我激励等多方面提出 工 极性的

3、有效措施 , 管理者在快 中和所有 工步 一致， 极主 的朝着同一目 前 。什么是 极性呢？ 心理学把 极性看成是人在心理能 状 下的一种行 的 力表 。它包括人的 知、情感、意志等多种心理成分 于 活 状 ，使人的智力、体力、能力 出最大的活力，成 人的行 的推 力。那么人的 极性是怎 形成的呢？心理学家研究表明：人的 极性行 有其形成的 律，从其 生的心理机制来看，它由需要- 机 - 行 -目 四个 段构成。从中我 可以看出，需要是人的 极性行 的基 和源泉。由于需要的 使，使人 生 机，从而引 人的行 。同 ，目 作 行 果的超前反映，它能促使人的需要 化 机， 人的行 起着 向、激励等

4、作用。需要、 机、目 是构成人的 极性行 的心理 力的主要因素。人 追求的需要 次越高，目 越明确、 机越 烈，其行 的内在 力也就越大，因而其工作 极性也就越高 、越持久。因此，我 要善于在 足 工基本需要的基 上， 去激 他 生高 次的需要。 启 他 立成就目 ，从而 “ 工作而激励，用工作去激励 ”的构想， 是最重要的 极性的好 法。所 激励，是指通 一定的刺激，激 人的 机，使人有一股内在的 力，向所期望的目 前 。如何运用激励机制 人的 极性，做好各 工作， 不 企 的 衰与 展至关重要，而且也是一个有效1 / 4的 者或管理者的主要 和必 的管理素 。一、 足 工基本需求需要 次理

5、 将人的基本需求由低 到高 分 五个 次。 即：生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我 的需求。生理的需求， 也就是保障人 生存的物 享用方面的需要， 如衣、食、住、行、医 需求等，只有 种最基本需求被 足到所 持生命所必 的程度后， 其余的几种需求才能成 新的激励因素。安全的需求，也就是人身安全、 安全、 安全、 安全等等。在上述生理需求相 足后，安全需求就会表 出来。社交的需求是人 愿意建立友 关系，渴望得到支持和友 ，希望 属于某一群体， 群体和社会所接 。尊重的需求，是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望 得名誉或威望，取得成 ，希望被人承 。自我 的需求， 是人最基本需求

6、的最高 次的需求。 种需求意味着人 希望完成与自身能力相称的工作，使自身的潜在能力能 出来。站在管理者或 者的角度，只有掌握人的需求才能 极 造条件去 足人 的需要， 有目的地引 需要， 才能有 性地做好管理工作，从而达到激励人的 极性的目的。二、做到知人善任所 知人，就是了解下属的德才学 、性格作 。大家 朝夕相 ，在同一 位的同一科室工作，但由于各人素 不同、才 各异，即使同一个人，能力也会因事因 而异，有的人 事果断、雷 行可性情急躁；有的人足智多 、温和可 却 柔寡断作 ，必 各人特点，用其所 ，避其所短。 属虎的上山 ,属 的下海。知人的另一面 包括 作知音。关心 部下， 足下 的心

7、理和感情需要， 极帮助下属解决 困 ，是 工作 极性的重要途径。 “士 知己者用 ”，理解、关心、信任、 容和尊重人，着意 造心情舒 的 境，人与人之 容易 生理智的共 与情感的呼 。因此，作 最直接的上司， 常找下属 心， 工作取得成 及 表 祝 ，遭到挫折不幸需关 慰藉，同事 出 矛盾， 及 解决，努力再造愉快、 容、理解和友好的氛 ， 脱 尬困境。一句 ，要有意 地在相 中 行感情投 ， 人以平易近人的感 ，使大家体味到集体的温暖，在 政治、 正气、 原 的前提下，适当地放松管理的 “ ”，尊重人信 人， 部下以平等的心理 足。作 ，如果 也不放心，那也不放心，事必躬 ，就是做儿子做 子

8、，也会上下不2 / 4讨好，而且会忙得焦头烂额。高明的人懂得授权、善任、超脱的艺术，精于冲破繁杂事务的包围，把应当委让之权真正交给下属， 以最大的限度挖掘利用其能力， 发挥积极性、创造性。这样一方面使同事们有一定的自主权和发挥才能的天地， 另一方面能极大地激发同事们的信任感和工作热情， 从而司其职、 尽其责、得其智、成其事，而且也能使自己集中精力抓大事，种好 “责任田 ”。三、创造和谐环境由于工作单位人员性格、阅历和分工不同，工作中难免出现矛盾和不协调现象，这就要求领导善于站在全局的高度， 充分发扬民主， 广泛听取不同意见， 与下属倡 “和”，搞好团结，增强凝聚力和向心力， 发挥好整体功能。

9、但是，与下属倡 “和 ”，并不是单纯的无原则的调和。相反，该民主的时候民主，该集中的时候集中，该批评的时候一定要批评。只 “和”不 “统 ”是自由主义，只 “统 ”不“和”是家长作风。为此，在具体工作中，要唱好 “将相和 ”，正副职、同志间要互相尊重，互相支持，遇事多商量，多通气，自觉做到 “内图同心协力，外谋合作支持 ”。努力弹好内部 “协奏曲 ”，统筹兼顾，及时集中，大胆决策，真正做到能够提得起，放得下，撒得开，统得拢。 在 “和 ”与 “统”的辩证关系中，还应重视一个教育问题，坚持学习制度，用正确的理论引导人，用先进的事迹激励人，用反面的事例告诫人。同时对下级的缺点和错误要敢于批评， 这

10、是真心爱护同事、 认真履行职责的要求。 但批评必须掌握方式方法，注意分寸、环境，要区别不同对象，采取不同形式。开展批评还要考虑被批评者的处境、态度，若对方一时不能接受，应及时缓和气氛，批评的态度要诚恳，不能采用讽刺、挖苦的口吻，若批评错了，要敢于主动认错，消除隔阂，以利团结。四、做到以帮促管追求上进、渴望成材是一般人的共同心理。作为领导对属下的进步和成长应时刻关心，尽力帮其向上发展。那种怕 “红杏出墙 ”、人才外流的意识，或以本位利益为出发点，不给同事提供施展才能的机会的思想是错误的，是目光短浅的做法。 “武大郎开店 ”式的领导是很难使同事把全部精力倾注在工作上的。所以，我们要想方设法，并用行

11、动使其感到领导有支持人才脱颖而出的襟怀与热诚，只有这样，部下才能最大限度地发挥工作积极性和创造性，齐心协力地想工作之所想。在帮助同志上进的过程中，人人都能树立起集体荣誉感，对每项具体的工作大家都能积极地提出想法和建议，形成一种不怕辛苦困难、团结奋斗的单位工作氛围，使个体的自觉工作精神，像盐撒在血里一样，溶化于单位总体工作里，使管理意图溶于同志们的自觉行动之中。五、善用激励手段激励方式要因人而异、灵活多样，适应不同年龄、不同爱好、不同部门、不同职务的人3 / 4们的需要和追求，这是调动人们积极性的有效途径。采取不同的奖励方式。管理者要根据人与人之间优势需要的相似性和差异性，采取不同奖励方式，努力

12、使每种奖励都能适合不同人的优势需要，提高激励效果。激励方式要灵活多样。激励方式对职工心理上影响的强弱，并非完全取决于它的经济价值或精神鼓励的级别，而依赖于职工个体差异和团体气氛，依赖于某种激励方式是否符合绝大多数职工的优势需要。因此，企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制。例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用