x电子股份公司-组织结构框架及运行机制准则咨询项目建议书.ppt

1、x电子股份公司组织结构框架及运行机制准则咨询项目建议书,重要说明,本项目建议书是x基于对x集团及其所在环境初步了解基础上提出的组织系统优化咨询项目设想。这些设想，远不是x的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合实际的可操作的组织系统优化方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）视野广阔的产业分析； （3）决策高层的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的操作步骤。 目前的初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐最终方案。,项目背景及

2、目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目安排、运作方式和报价 x相关咨询案例举例 x管理咨询简介,目录,x集团依托多年来良好的发展势头乘风破浪，力求借助外脑的力量完成公司的二次腾飞,哈尔滨x电子股份有限公司经过十五年的不懈努力，已经发展成为拥有总资产过亿元，员工600多人，集科、工、贸为一体的多元化产业集团，并以网络集成商的身份积极参与电子、微电子领域的国际、国内竞争。 公司以科学管理为基础，技术改革创新为动力，创造了规模经济的持续与稳步增长，市场占有率达70%以上，经过多年的持续发展，公司在实现了自身的飞速发展的同时，也为社会创造了巨大的经济和社会效益；公司自1998年起，创下了销售

3、收入和利润连年翻番的良好业绩，2002年公司实现销售收入达11670万元，2003年在销售收入上也有不俗的表现。 2003年，公司领导提出了未来五年的发展战略，即x公司将在2-3年的时间里，初步奠定数字化校园的龙头企业地位；在3-5年的时间里，牢固树立数字化校园的龙头企业地位，全面占领校园市场；公司力求尽早地融入社会化的大潮中，迅速提高公司的竞争力和可持续发展能力，完成公司的二次创业。,x集团目前的组织结构,三会,董事长,副董事长,董事会执行委员会,稽查部,总裁,董事办,战略管理中心,董办三处,副总裁,董办一处,董办二处,副总裁,产业服务中心,经营管理中心,中游产业事业部,总管理部,制造事业部

4、,数字化事业,交通事业部,水电事业部,上游产业事业部,信息中心,发展部,证券部,办公室,物流部,物业中心,会计部,广告部,监察部,企管处,计营处,计财处,人资处,技术处,办公室,系统运营,系统集成,中游产业事业部,x集团的发展阶段处于规范化阶段，需要通过正确解决授权问题预防控制性问题,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄),危机？,组织规模大,组织文化变革支持企业发展,x总结出本项目应该解决的三个关键问题,问题一,问题二,问题三,如何建立分工明确的组织？部门职责如何界定？

5、,如何明确划分权利与责任？,如何通过流程进行管理控制，如何建立一套完整、高效的核心管理流程与制度？,通过本次管理咨询，x将协助x集团达到如下六个目标：,短期目标 1、理清公司管理现状，并提出符合公司发展要求的规划 2、建立符合公司发展战略的组织结构体系，明确部门职责 3、优化流程，保证公司财务、销售、营销、办公室等日常管理有序展开 长期目标 1、吸引、保留和激励公司所需人才 2、在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展 3、通过项目参与培养内部人力资源管理和流程管理人才,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目安排、运作方式和报价 x相关咨询案例举例 x管理咨询简介

6、,目录,x将从对x集团的组织管理体系诊断入手，有步骤地提供咨询方案,梳理公司的组织结构 制定部门职责 编写职务说明书,通过企业内部分析，了解目前各业务单位经营状况和企业资源能力,权责的定性与定量划分标准,对公司的核心管理流程进行分析诊断 制定流程优化健全方案 确定制度体系，完善管理制度,管理流程及制度 的优化,权责的划分,组织机构梳理,管理诊断,运营机制,管理体系,首先，从内部价值链的角度对x集团进行资源和能力的综合分析,并明确核心职能部门的使命和关键职责,例如：,x将根据x的具体情况，在定性和定量两个方面分别划分界定权利与责任的关系，并制定出具体权责划分依据,上、下级不同层面权责的划分 职能

7、部门与事业部之间的权责划分 各职能部门之间权责的划分 各业务部门之间权责的划分,定性,财务审批权限划分 质量监控、采购研发等业务审批权限划分,定量,权责的划分,在权限体系设计中，x将会依据企业实际需要，对企业经营中的权限进行系统化分析,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限纬度,财务控制的权限、方式,方针政策与制度制定的权限范围,产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发,战略的研究制定、审批的权限范围,对项目的投资决策权限范围,生产和经营所需物资的采购权限范

8、围,年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,品牌、文化管理权,在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求,然后确定组织各层级 ，各职能部门所掌控的权限范围与程度，并最终落实到每个岗位上,投资决策权,物资采购权,战略规划权,业务控制权,经营计划和费用预算权,权限纬度,高管人员,部门经理,主管员工,审批权 ,提案权 ,建议权 ,监控权 ,审批权 ,执行权 ,针对x集团内部流程存在的不足，x将利用流程诊断的基本模型对x集团流程进行深入分析,竞争性 （在成本、速度、质量 灵活性和服务等方面的 竞争性）,一致性 （流程实施效果与管理 目标是否一致）,依赖性 （流程所依赖的关系）,控制

9、性 （控制是定量还是定性）,振荡性 （流程始终点之间的 振荡情况）,匹配性 （与战略是否匹配）,流程,1.流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。 2.关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？） 3.流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。 4.流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？ 5.效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？ 6.竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快

10、速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？,诊断模型释义,流程诊断基本模型,在流程分析的基础上，给出x集团流程优化改进方案,以营销方案确定流程举例,策划部,销售部,总经理,项目开发 前期市场调查,项目开发 前期市场调查,获得市场信息,制定营销计划,是否合理,否,是,制定广告费用计划,提供市场信息,组织策划部制定营销计划,为销售人员培训整体策划理念,接受培训,调整营销计划,实施营销计划,是否合理,提供市场信息,否,是,组织策划部制定广告计划,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目安排、运作方式和报价 x相关咨询案例举例 x管理咨询简介,目录,步骤一,管理诊断,人力资源体系分析

11、,组织现状分析,项目启动,项目工作步骤,步骤四,管理流程及制度的优化,流程优化,确定制度体系,界定核心流程,完善制度,流程诊断分析,步骤二,组织机构梳理,定岗定编,部门职责 职务说明书,组织结构,实施培训,步骤三,权责的划分,横向划分,定量划分,纵向划分,步骤一：x集团管理诊断,召开项目启动会 完成项目准备工作 项目滚动工作计划 项目组织的确立 项目工作环境准备 制定培训计划 项目培训 项目实施方法培训 理念培训 项目总体工作计划培训 项目访谈，包括 集中访谈、深度访谈、高层访谈,步骤一,管理诊断,人力资源体系分析,组织现状分析,项目启动,流程诊断分析,步骤一：x集团管理诊断,组织结构对短期与

12、长期战略支持作用分析； 现有部门之间日常沟通及协作关系分析； 分析各部门职能划分是否合理； 各岗位工作量、职责现状分析,步骤一,管理诊断,人力资源体系分析,组织现状分析,项目启动,流程诊断分析,步骤一：x集团管理诊断,提出人力资源体系完善设计原则和指导思想； 分析管理模式和组织管理体系设计的关系； 组织联合项目组针对组织结构、部门和岗位设置进行讨论； 征求各职能部门建议及意见，保证绩效体系设置后的关键职责的有效履行； 根据流程为导向、人力资源为核心的基本原则进行相应调整。,步骤一,管理诊断,人力资源体系分析,组织现状分析,项目启动,流程诊断分析,步骤一：x集团管理诊断,x集团与流程管理相关的资

13、料收集 访谈x集团与流程管理有关的管理与业务人员。 了解x集团与流程管理相关的信息化现状。 x集团现有流程管理流程分析与诊断。,步骤一,管理诊断,人力资源体系分析,组织现状分析,项目启动,流程诊断分析,组织机构梳理； 组织指挥体系明晰； 控制与协调机制； 基本沟通规则； 公司理念、宗旨和重大会议制度 公司理念和企业文化 公司对外服务宗旨 营销月会制度 其他重大会议制度,步骤二：组织机构梳理,步骤二,组织机构梳理,定岗定编,部门职责 职务说明书,组织结构,管理幅度确定 管理层级确定 部门岗位分工 岗位编制图,步骤二：组织机构梳理,步骤二,组织机构梳理,定岗定编,部门职责 职务说明书,组织结构,部

14、门职责 关键岗位职务说明书,步骤二：组织机构梳理,步骤二,组织机构梳理,定岗定编,部门职责 职务说明书,组织结构,上、下级不同层面权责的划分 职能部门与事业部之间的权责划分,步骤三：权责的划分,步骤三,权责的划分,横向划分,定量的划分,纵向划分,各职能部门之间权责的划分 各业务部门之间权责的划分,步骤三：权责的划分,步骤三,权责的划分,横向划分,定量的划分,纵向划分,财务审批权限划分 质量控制、采购研发等业务权限划分,步骤三：权责的划分,步骤三,权责的划分,横向划分,定量的划分,纵向划分,步骤四：管理流程及制度的优化,梳理x的管理流程体系 界定核心管理流程，选出需要优化的流程 将界定结果与有关

15、人员进行沟通和确认,步骤四,管理流程及制度的优化,流程优化,确定制度体系,界定核心流程,完善制度,实施培训,步骤四：管理流程及制度的优化,调整流程流转环节 明确流程关键控制点和交接环节 确认各流程的授权情况 添加缺失核心管理流程 形成流程图初稿 与有关人员进行确认，并修正流程图,步骤四,管理流程及制度的优化,流程优化,确定制度体系,界定核心流程,完善制度,实施培训,步骤四：管理流程及制度的优化,研究现有管理制度 确定管理制度的基本框架 与相关人员进行框管理制度架确认,步骤四,管理流程及制度的优化,流程优化,确定制度体系,界定核心流程,完善制度,实施培训,步骤四：管理流程及制度的优化,修正原有的

16、制度 添加缺失的管理制度 将完善后的管理制度与有关人员进行确认,步骤四,管理流程及制度的优化,流程优化,确定制度体系,界定核心流程,完善制度,实施培训,步骤四：管理流程及制度的优化,对管理流程和制度进行实施培训,步骤四,管理流程及制度的优化,流程优化,确定制度体系,界定核心流程,完善制度,实施培训,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目安排、运作方式和报价 x相关咨询案例举例 x管理咨询简介,目录,项目小组人员构成,项目董事,一名,项目经理,一名,项目成员,两名,支持人员,按项目要求配置,x,客户,待定,待定,待定,待定,*注： 1、配备客户项目人员的目的：协助x项目组与公

17、司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使项目解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性；同时，将有选择地帮助x项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才。 2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在x。,项目人员职责,总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案 每月一次讨论项目进程组织内部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策,每月按项目安排 访谈安排 根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划领导项目进展 日常工作的协调 内部沟通,至少每周一次 访谈安排 根据需要随时沟通 非正式沟通,收集数据资料 数据分

18、析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件,访谈安排 根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目董事,项目时间安排,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整,共12周时间,周,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,项目启动,管理诊断,组织结构梳理,部门职责与关键岗位职务说明书,权责的横向划分,权责的纵向划分,权责的定量划分,界定核心流程,流程优化,确定制度体系,第一阶段汇报,定岗定编,第二阶段汇报,第三阶段汇报,终期汇报,实施培训,完善制度,项目报价,有关报价及付款方式的详细条款请见单独提交的服务协议书,项目背景及目标 项目的内容和思路

19、项目工作步骤和成果 项目安排、运作方式和报价 x相关咨询案例举例 x管理咨询简介,目录,案例一：x曾为湖南某机械制造类上市公司提供了组织设计和绩效考核薪酬激励方案,该公司是一家由科研机构转制而来, 集研发、生产、销售为一体、在上海股票交易所上市的建设机械类公司， 2001年，净资产收益率在同行业上市公司中排名第一 客户现在面临的主要问题：高层的观念不能良好下达，企业价值观不能有效贯彻；在人力资源管理过程中，各部门职责不明，工作组织不力、考核不严格，赏罚不明，人员缺少淘汰机制；内部管理中，内部信息缺少公开化，企业内部纵向沟通越级严重，横向沟通不充分，控制与协调机制不理想、授权不充分；公司的制度建

20、设和管理创新需要加强，管理制度不完善。,x人力资源项目组所做的工作,对企业的经营运作流程做了详细的调查分析，提出了面向流程的工作组织方案；重新设计了组织结构，取消了高层岗位，改为依靠中层进而控制和协调的组织结构方案，重新调整了岗位编制，进行全面的岗位工作分析和描述，重新界定了部门职责和各个层次和岗位的职务说明书； 设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并全面调整了薪酬结构；.帮助客户建立了系统的内部管理制度，具体包括办公预算制度、人力资源管理制度（包括招聘管理、入职及试用期管理、任职资格审查、培训管理、薪酬福利管理等方面）。,客户对本次人力资源项目的评价,x咨询小组全面参与了这次改革。每个

21、咨询顾问都深入实际，调查研究，紧密结合我公司的具体情况，针对公司部门职责不清，工作效率不高的现象，改革组织结构，合理配置人力资源，建立健全合理的绩效考核体系和薪酬激励体系，并使广大员工在改革过程中得到了学习和锻炼，促进项目的顺利进行，达到了预期的效果。 项目组成员工作敬业、态度认真、方法科学。通过和原来管理咨询公司合作的对比，使我们对咨询公司有了一个新的认识: 一流咨询公司能够切实给企业带来价值。,案例二：x曾为国内最大的体育用品公司提供人力资源管理的全面解决方案,客户为国内领先的体育用品企业，年销售额在7亿元以上，现有员工约280人，公司经营模式已经由生产型向品牌经营型成功过渡，产品行销全国

22、，并已经进入国际市场。在国内市场中占有较大的份额，再行业中享有良好的声誉。 客户现在所面临的问题：随着企业的快速发展，员工的观念与认识不能适合企业发展水平；企业内部的协作和分工效率不高，企业部门之间存在严重的工作沟通障碍；企业内部制度建设需要加强，企业内部控制的制度化与规范化不足；在人力资源管理的过程中，也存在着一些问题，企业培训方向不明确，培训计划随意，不能很好符合企业经营的现实要求；员工发展道路狭窄，优秀员工的成长受阻，削弱了企业凝聚力，影响了士气；在考核和激励方面的工作做的不能满足企业的发展现状，企业的激励政策偏向于少奖多罚，正面引导不足。,首先x结合企业特点和现状提出了流程调整方案；在

23、流程描述清晰的条件下，重新设计组织结构，进行部门调整和整合，岗位编制的调整，进行全面的岗位工作分析和描述，重新界定了部门职责, 编写了总监、部门经理和关键岗位的职务说明书。 设计了以关键绩效指标为核心的绩效考核体系，并通过将该体系OA化，保证有效实施；帮助客户制定了体系公平原则，能够有效激励的薪酬政策，全面调整了薪酬结构；帮助客户补充完善了其他人力资源制度，包括员工职业发展手册、招聘管理、入职及试用期管理、任职资格审查、培训等。,x人力资源项目组所做的工作,本公司是国内体育用品行业的优秀企业。不断提高和保持员工效率是保证实现公司国际化和专业化的发展目标的重要工作。为此我们选择了x管理咨询公司进

24、行人力资源管理的咨询规划。 x的管理顾问为公司组织建立了全面的工作描述体系、绩效考评体系，提出了薪酬结构调整、员工职业生涯设计、人力资源管理流程、企业整体运作流程、内部沟通和文化建设等方面的可行性方案。为保证项目顺利开展和有效实施，x的管理顾问还对员工进行了相关的管理培训。 x顾问们勤勉敬业、一丝不苟，工作成果丰富具体，具有很强的可操作性，充分表现出了应有的专业水平和敬业精神。同时，咨询过程本身也对公司的管理工作产生了巨大的促动作用，成效显著。我们对x企业管理咨询公司的顾问的工作态度表示钦佩，对他们为我们提供的高质量咨询服务表示由衷感谢！,客户对本次人力资源项目的评价,同时也根据该制造企业的实

25、际情况提供了一套较完整的物资采购流程体系,材料验收入库流程,设备采购流程,采购作业流程,物资采购流程,采购付款流程,材料出库流程,供应商选择流程,采购作业流程,示例,物料出库流程,示例,项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目安排、运作方式和报价 x相关咨询案例举例 x管理咨询简介,目录,x管理咨询简介,创立于1992年的x现有500多名全职员工，是中国成立时间最早、规模最大的咨询公司之一；x总部位于北京，在上海、广州设有分公司。 x致力于为企业提供专业咨询服务，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作/信息化咨询、资本运作咨询、教育培训服务、中高级人才甄选服务等。

26、 x已获得亚洲开发银行和世界银行的正式咨询资格。多名合伙人和高级经理拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。,x管理顾问公司简介,中国第一家专业商业风险咨询公司 中国第一家在香港开设子公司的咨询公司 中国第一家向大学(北大光华管理学院)捐款的咨询公司 中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业 中国第一家有限合伙制风险投资机构的创办者 中国第一家参加瑞士达沃斯“世界经济论坛”的咨询公司 中国第一家在“哈佛中国评论”年会上演讲的咨询公司 中国第一家经过民主选举的北京科技咨询协会理事长单位 中国第一家向可可西里国家藏羚羊保护区捐资的咨询公司 中国第一家为抗击SARS的医护人员捐资建雕塑的咨询公司,x在中国

27、管理咨询业界创造的“第一”,时代管理创新的推动者 复杂管理问题的解决者 东方管理方法的创造者 现代管理理论的传播者 成功管理经验的总结者 优秀管理人才的培育者,帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势,x管理顾问公司的使命和宗旨,x管理顾问公司的定位和特色,x管理顾问公司的核心竞争力,R-I-S-E,x管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，x对中国企业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，x站在更高的国际角

28、度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。,这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果 又适合企业特色的高质量管理解决方案,x管理顾问公司的优势,x管理顾问公司的五大优势是： 1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验 2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师 3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例 4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌 5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询,x管理顾问公司的团队,x管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销

29、、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。,x管理顾问公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化、业务流程及培训等多个方面,x的经验分布于各行各业,x近期服务过的部分客户,北京房地产上市公司 中国某省电力开发公司 中国建筑机械集团 北京国家级开发区 福建房地产上市公司 中国西部公路施工上市公司 河北省级电力施工公司 中国生物化工上市公司 中国包装印刷上市公司 中国汽车上市公司 中国摩托车上市公司 中国电视机上市公司 中国农业技术公司 中国洗衣机生产商 中国冰箱生产商 中国小家电生产商 中国服装生产公司 中国综合性进出口公司 中国白酒上市公司 中国

30、葡萄酒上市公司 中国啤酒上市公司,中国最大移动通信集团 中国最大运动用品生产商 海洋石油香港上市公司 中国物流集团公司 中国油漆上市公司 香港上市公司中国地产子公司 中国通信设备公司 中国乳业集团 中国化肥生产商 中国农业上市公司 中国通信设备上市公司 中国通信运营公司 中国国家级开发区 中国电器上市公司 中国洗涤用品公司 中国中央空调生产商 中国汽车配件公司 中国生物制品公司 中国医药公司 中国光学技术开发公司 中国卡车上市公司,中国建筑设备上市公司 中国最大的期货公司 中国重型汽车公司 中国最大客车公司 中国汽车营销和建材上市公司 中国水泥上市公司 美国主要的通讯设备公司 美国著名的综合性

31、娱乐公司 美国最大的环保科技公司 美国航空科技上市公司 美国大型制药公司 美国大型矿山机械公司 美国最大日用品公司 美国主要化妆品公司 美国主要石油公司 英国主要商业协会 德国重型机械设备制造商 韩国最大通讯公司 韩国最大家电公司 韩国最大化工公司 英国某大学,x管理咨询的部分客户清单,2001年：哈佛商业评论精萃系列 9 本,2002年：总裁成功系列 8 本,x推出的x管理丛书，既有国际第一流的战略、营销、人力资源、IT技术、创业、并购等管理专著,又有自己撰写的中国管理实践的总结,2003年：企业并购系列 3 本,2004年:信用治理系列 1 本,金字塔原理,改造董事会,一线万金,咨询的真相

32、,x的高级咨询人员在众多主流经济报纸和财经杂志上长期发表文章、专业研究报告，并开办专栏, 财富 财经 英才 公司 经理人 大公报 新财富 新财经, 赢周刊 财经时报 新闻周刊 中外管理 中国经营报 经济观察报 国际金融报 中国企业家, 环球企业家 世界经理人 IT经理世界 IT时代周刊 互联网周刊 中国经济时报 北京现代商报 21世纪经济报道,新浪 网易 中人网 世界经理人网 中国信息产业网 中华管理咨询网 中央人民广播电台,TOM 搜狐 中央电视台 慧聪商务网 中华管理信息网 中国企业管理世界网,x同时与电视、电台、网络等多种媒体开展合作,x的高级咨询人员被20多所大学邀请，发表演讲，举办讲

33、座，进行企业管理案例培训，广泛传播企业管理咨询实践经验和技巧,中国投资论坛 亚洲资本论坛 中国企业高峰会 哈佛中国评论会 北京国际科技产业博览会 中国留学人员回国创业与发展论坛,博鳌亚洲论坛 世界经济论坛 中国咨询高峰会 中国企业家论坛 中国企业领袖年会,x的高级咨询人员多次被邀请参加国内外大型会议和论坛，并发表演讲,1999年 中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司 北京大学光华管理学院“x管理研究奖励基金” 2002年 第一家向国家级自然保护区（可可西里藏羚羊自然 保护区）捐款的中国管理咨询公司 2003年 共同发起“中国企业家反对战争签名”,x积极参加社会公益活动，承担“社会公民”

34、的职责,“改造董事会”观点 “中国三代企业家”观点 “中国企业的危机周期”观点 “中国产业发展三个阶段”观点 “中国企业管理发展三步曲”观点 “中国企业的人才危机周期”观点“中国企业的员工价值生命周期”观点,x在总结了中国企业管理实践的基础上，提出了自己的观点和观察,x集团创始人，x集团企业委员会主席，北京x管理顾问有限公司创始人、董事长、总裁。 作为x集团的主要创办者之一，自1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一。 1999年，发起向北大光华管理学院捐资100万，设立“x管理研究奖励基金”，成为

35、中国第一家也是目前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。 2000年，主持和组织翻译出版了哈佛商学院哈佛商业评论精萃丛书九本图书。 2001年，创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构-北京天绿创业投资中心。 2002年，在深圳证券交易所“上市公司独立董事培训班” 和“上市公司战略管理培训班”特邀授课。 2002年，领导了关于中国上市公司的两个独立研究。第一个研究“中国上市公司高管激励机制十大模式”，包括了截止2001年底中国上市公司中所有的高管激励实际操作模式，对中国上市公司多年来高管激励实践进行了一次系统的总结。第二个研究“管理咨询和中国上市公司业绩相关性研究”，是国

36、内第一份通过客观的大量的数据分析，在中国首次研究了管理咨询和提高中国企业的管理水平提高之间的关系。 著有改造董事会一书。此书汇集了近年来对公司治理课题的研究成果和实践体会，是管理经验和实践的一次阶段性总结。 2001年，被世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(World Economic Forum)评为“2001年100名全球未来先导”（Global Leaders for Tomorrow）之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。 2002年，被美中关系全国委员会组织发起的“美中杰出青年论坛”评为“2001年杰出青年”之一。作为中方被授予该称号的代表之一，是唯

37、一的中国管理咨询专家。 2002年，作为归国创业30名优秀海归学子之一，受到党和国家领导人亲切接见，并应邀参加了“中国53周年国庆招待会”。 是北京科技咨询业协会理事长，全国青联委员，欧美同学会商会理事，北京大学光华管理学院和清华大学经济管理学院MBA招生面试客座考官。 专业领域涉及：公司战略、市场营销、法人治理结构等，涉及行业包括通讯、IT、汽车、家电、机械、房地产、FMCG等。创办x公司前任职于国家对外经济贸易部。美国哈佛大学商学院EMBA，南京工学院计算机工学士。,赵民简历,高晓春简历,x管理顾问公司高级合伙人，执行董事、高级副总裁。 美国芝加哥大学商学院MBA优秀毕业生，美国伊利诺伊大

38、学机器人学博士，上海交通大学工学士 在中国和美国十五年管理与咨询经验，具有系统的现代管理训练和丰富的中美市场管理实践经验，并对中西管理结合有独到的见解。在企业战略、市场营销、管理运营、企业信息化、资本运作和高科技企业投资等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询项目数十个。专业领域涉及：战略、营销策略和管理、人力资源规划、供应链管理、新产品开发、生产管理、业务流程重组、 IT规划、投资和融资等。涉及行业包括通讯、IT、医药、制造业、房地产、投资、家电、物流、生化、农业、日用消费品等。 先后任职于美国上市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团（Strategic Decisions G

39、roup）公司高级咨询经理，北美最大食品公司美国卡夫（Kraft Foods）公司芝加哥总部商业顾问和IT项目经理，美国WEB Tool Manufacturing公司工程部经理，美国Sellstrom Manufacturing公司工程部经理，美国Lakewood Engineering & Manufacturing公司项目工程师，美国伊利诺伊大学机械工程系研究员。 共同组织翻译出版了哈佛商学院哈佛商业评论精萃丛书九本：创业精神、非赢利性组织、信息技术的商业价值、不确定性管理、公司战略、品牌战略、价值链管理、危机管理、谈判与冲突化解。2003年，共同领导x开始出版x管理丛书系列。 在中关村

40、共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构 北京天绿创业投资中心并出任总经理。在此之前，参与创办中国最早的知名风险投资咨询公司之一，北京维欣风险投资有限公司，并出任总裁。在风险投资界具有广泛的影响和资源，为风险投资在中国的推广发展作出了突出的贡献。 同时还是多家媒体的特约撰稿人。多次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地大学做演讲和讲座。 拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。,胡少敏简历,x管理顾问公司合伙人、首席咨询师。 美国亚利桑那大学EMBA，对外经贸大学国际企业管理学院MBA，清华大学理学士。 作为我国改革开放后最早接受系统训练的咨询业专业人员，在近10年的管理咨询经历中，积累了对企

41、业的深入理解和管理咨询丰富经验，而这些也提供了为国内企业制订发展战略和管理问题解决方案的牢固基础。在公司战略、财务管理、流程再造、战略规划、人力资源管理、成本控制、债务重组、企业兼并与重组、企业融资等方面都有着丰富的咨询经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。服务的企业涉及到消费类电子产品、家电、通讯、电脑、快速消费品、汽车、电力、建材、工程机械、教育等行业。 曾为众多的国有独资企业，股份制公司，上市公司，中外合资企业及私营企业提供管理咨询的经验，涉及的管理咨询项目包括但不限于：某大型通信设备集团战略和管理咨询，某大型中药集团战略和管理咨询，某美国空调厂商分销策略咨询，某美国著名压缩机公司战略咨

42、询，某欧洲食品公司中国市场进入策略咨询，某国际著名通信设备商手机业务增长战略咨询，某全球最大的电脑厂商分销策略咨询，某北京电器公司营销管理运行体及人力资源管理咨询，某中国最大的汽车厂商之一核心流程和采购成本控制咨询等等。 先后任职于美国贝恩咨询公司（Bain & Company），中国国际信托投资公司，合资Avante电子公司。 胡少敏先生在投身咨询业之前，为湖北省政府工作人员，并曾在对外经济贸易大学任教。 北京大学，清华大学和华中科技大学MBA特邀面试官。 清华科技园创业园常年顾问。 清华大学创业大赛评委。 多次参与国内各种经济论坛和年会，接受多家媒体的采访和撰写管理文章多篇，多次应邀在相关

43、大学、商学院、知名企业进行演讲。,许朝辉简历,x管理顾问公司合伙人，执行董事、副总裁。 北京大学MBA，中山大学国际贸易学士。 在中国有着10多年管理工作和管理咨询的经验，在企业战略、组织管理、管理运营、市场营销、人力资源等方面具有丰富的实践经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。专业领域涉及：公司战略、营销战略和营销管理、业务流程重组、战略性的组织和人力资源等。涉及行业包括房地产、投资、建筑、通讯、汽车、家电、生化、医药、IT、农业、日用消费品等。 管理咨询的经验包括但不限于：某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询，某家电公司营销战略咨询，玩具市场进入战略咨询，某家电公司销售区域划

44、分咨询，某摩托车公司管理体系、主业竞争力提升、营销战略咨询，某重型卡车营销战略咨询，某建筑施工机械上市公司营销和人力资源咨询，某通信服务商人力资源咨询，某国家经济开发区组织和管理体系咨询，某电力综合投资公司战略咨询，某房地产上市公司人力资源咨询，某房地产上市公司发展战略咨询，某通信设备企业战略和组织管理体系咨询，某中国最大的移动通信集团战略咨询等等。 曾担任中国科学器材进出口总公司展览部经理和就职于北京赛迪网信息技术有限公司，并担任清华大学创业大赛评委，拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。 共同组织翻译出版了哈佛商学院哈佛商业评论精萃丛书九本：创业精神、非赢利性组织、信息技术的商业价值、不确

45、定性管理、公司战略、品牌战略、价值链管理、危机管理、谈判与冲突化解。 2003年，共同领导x开始出版x管理丛书系列。 多次参与国内各种经济论坛和年会，接受多家媒体的采访和撰写管理文章多篇，多次应邀在相关大学、商学院、知名企业进行演讲。,张江燕简历,x管理顾问公司合伙人、执行董事、副总裁。 新加坡国立大学MBA，首都经济贸易大学经济学学士。 在中国有着十几年管理工作和管理咨询的经验，在公司战略、管理模式、营销策略、流程再造、企业文化及人力资源实务等方面具有丰富的实践和咨询经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。涉及行业包括汽车、电信运营、房地产、传媒、机械制造、纺织化纤、医药、电力、IT、家电、快速消费品、农业、经济开发区等。 管理咨询的经验包括但不限于：某著名传媒上市公司综合管理提升咨询、国资委直管基础设施建设集团的人力资源咨询、