第二章 企业经营管理.ppt

1、第二章 企业经营管理,第一节 战略管理过程与评价工具 第二节 经营战略与经营策略 第三节 经营决策概述 第四节 定量决策法 第五节 经营计划,第一节 战略管理过程与评价工具,企业的经营管理工作，一般分为两类： 一类是在产品方向既定的情况下，组织好产品的生产和销售等工作。这类工作经常重复出现，有一套相对稳定的规章制度和程序可循，叫做企业的日常管理。 另一类管理工作不重复或很少重复出现，只涉及企业的方向性问题，如产品方向的变更，企业规模的扩大，发展多种经营等，对企业的全局性有着重大的影响，叫企业的战略管理。,一、企业战略管理的过程,(一)确定组织当前的宗旨、目标和战略 每个组织都有一个宗旨，它规定

2、了组织的目的并回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业?定义企业的宗旨促使管理当局仔细确定企业产品的服务范围。 多米诺比萨饼公司的宗旨是从事送货事业。公司的专长是能够在30分钟以内，向成百万的家庭递送比萨饼。 虽然看起来规定公司的宗旨也许是件小事，但它为管理提供了指导方针。比如说，如果多米诺公司打算扩展它的产品品种，有了这样的宗旨，管理当局恐怕更愿意考虑为卧床不起的病人提供快捷的药品送货上门服务，而不是提供更丰富 的意大利食品。,(二)战略分析,是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。一般说来，战略分析具体可划分为以下四个步

3、骤。,1分析环境 企业外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业发展构成威胁的因素，做到“知彼”，以便在制定和选择战略时能够利用外部条件所提供的机会，避开对企业构成威胁的因素。 2发现机会和威胁 分析了环境之后，管理当局需要评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面 临哪些威胁 3分析组织的资源 组织的资源即企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质。分析组织资源的目的是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。 4识别优势和劣势 通过对组织资源的分析，管理当局应对组织的优势和劣势有个明确的评价，识别什么

4、是组织与众不同的能力。,(三)重新评价组织的宗旨和目标,管理当局通过战略分析，形成对组织机会的再评价，通常称为SWOT分析，它把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。,(四)制定战略,战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。管理当局需要开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合三个层次要求的战略，这些战略能够最佳地利用组织的资源并充分利用环境。,(五)实施战略,一个组织的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能得以实现。 一般来说可从三个方面来推进一个战略的实施：其一是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等。在这些职

5、能策略中要能够体现出策略推进步骤、采取的措施、项目以及大体的时间安排等。 其二是对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境。 其三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。,(六)评价结果,将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。,二、企业战略评价工具,1BCG矩阵法 BCG矩阵法，即增长率市场份额矩阵法，是由美国波士顿咨询集团所提出的。该矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略业务单位(SBUs)分为“吉星”、“现

6、金牛”、“问号”以及“瘦狗”等四大类，并据此制定企业总体战略。 市场份额 高 低 高 吉星 问号 低 现金牛 瘦狗 ,(1)现金牛业务，即拥有较高的相对市场占有率和较低的市场增长率的业务。较高的市场占有率意味着可以带来较多的利润和现金，较低的市场增长率则意味着需要较少的资金投入，因此，现金牛业务通常能产生大量的现金流人，并成为整个企业的支撑。 (2)吉星业务，即拥有较高的相对市场占有率和较高的市场增长率的业务。由于这样的业务成长迅速，所以对现金的需求大，但是其所处的支配性市场地位也为投资提供了有力保证。 (3)问号业务，即市场增长很快但企业所占市场份额相对较低的业务。高速的市场增长需要大量的资

7、金投入，但较低的市场份额意味着只能产生较少的现金流人。 (4)瘦狗业务，即相对市场占有率和市场增长率都较低的业务。这样的业务既不能产生大量现金，也不需要追加资金投入。,从BCG矩阵可以得出与公司战略相关的重要启示： (1)公司管理层应当从“现金牛”身上挤出尽可能多的“奶”(现金流)来，对它的投资也应限制在必要的水平上，即对现金牛业务实施稳定型战略。 (2)把“现金牛”产生的大量现金，尽可能多地投资于吉星类业务，以巩固和发展其有利的市场地位，即对吉星类业务实施发展型战略。 (3)对于瘦狗类业务，除非有证据表明其收益较好，否则应该及早清理变现，即实施收缩型战略。 (4)对于问号类业务，其中一些可以

8、出售，另一些则有可能转变成吉星业务。但是，问号类业务风险较大，管理当局应当限制此类业务的数量。 (5)公司管理层必须使各个象限的业务组合保持平衡，以便使公司整体上获得快速的成长。,2麦肯锡矩阵法 麦肯锡矩阵法，即行业吸引力一竞争力分析法，是由麦肯锡咨询公司与美国通用电气公司共同开发出来的。与BCG矩阵的区别在于，它用行业的吸引力代替了市场增长率，用企业的竞争能力代替了相对市场占有率。,第二节 经营战略与经营策略,一、制定企业经营战略的重要性 1经营战略的定义 经营战略是对企业经营活动的全局性、长期性的筹划，即根据企业的经营思想，对企业外部环境和内部条件进行战略分析，在此基础上制定出企业的战略目

9、标以及实现目标的战略方针和策略。经营管理的基础和核心工作是制定经营战略。 企业制定经营战略主要是寻求回答这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争。,2、经营战略的重要性 制定经营战略可以使管理者对企业的未来发展有更清醒的认识；可以站在全局的高度把握企业的发展方向；使企业适应外部环境的变化；经营方针、措施等更有利于企业的长远发展；认清企业在整个市场中所处的地位，选择适当的战略目标。,二、企业经营战略的制定,1根据企业的宗旨、目标等确定经营思想 2战略分析 3战略制定 4战略实施及控制,三、企业经营战略的框架,1公司层战略 公司层战略主要回答的问题是：公司应建立什么样的业务组合以及不同

10、业务在公司中处于什么样的位置。公司层战略主要有四种类型，分别是稳定型战略、发展型战略、收缩型战略、组合型战略。,2事业层战略 事业层战略主要解决的问题是：在特定的一个产业领域内，企业如何进行经营。它包括适应战略和竞争战略两种类型。 适应战略是企业采用什么方式适应市场环境，包括四种战略类型：防御者、探索者、分析者和反应者。 竞争战略是企业如何参与市场竞争，以获得超越竞争对手的竞争优势的战略。包括三种基本的战略：成本领先战略、别具一格战略和专一化战略。,四、企业经营策略,(一)产品开发策略 1水平多样化策略 2垂直多样化策略 3侧向多样化策略,(二)市场开发策略 1市场渗透策略 2市场开拓策略 3

11、发展新产品策略 (三)一体化发展策略 1后向一体化策略 2前向一体化策略 3水平一体化策略,企业经营策略谈,一、欲擒故纵 二、未雨绸缪 三、产品多样化 四、产品大众化 五、更新换代 六、找准市场定位 七、发展规模经济,每个企业都有其自身的优势和特点，不可能采用同样的经营策略。记得有一位哲人曾说过： “第一位把女人比作花的是天才，第二位把女人比作花的是庸才，而第三位把女人比作花的是蠢才。”由此可见，我们做事不能盲目照搬，要根据企业自身的特点和实际情况采取相应的经营策略，才会取得较好的效果。,第三节 经营决策概述,一、经营决策的内容和分类 (一)经营决策的内容 1经营战略决策 经营战略决策指确定企

12、业战略目标、战略方针、策略等方面的决策。 2市场营销决策 市场营销决策包括销售组织、产品定价、销售渠道、促销手段及售后服务等方面的决策。 3财务决策 财务决策包括投资、筹资决策，利润分配，固定资产、流动资金的利用等决策。 。,4劳动人事方面的决策 劳动人事方面的决策包括领导人选，职工来源、构成和培训，工资奖励等决策。 5物资供应方面的决策 物资供应方面的决策包括各种物资、能源的选购、储存、改造更新等的决策。 6生产技术方面的决策 生产技术方面的决策包括产品开发、技术改造与引进、生产组织、新技术推广等方面的决策。,(二)经营决策的分类,1按照所要解决的问题在企业经营中所处的地位，可分为战略决策和

13、战术决策 2按决策者所处的管理层次，可划分为高层决策、中层决策、基层决策 3按决策问题出现的形态，可分为程序化决策和非程序化决策 4按决策问题所处条件及结果的可靠性，可划分为确定型决策、不确定型决策与风险型决策,二、经营决策的原则与程序,(一)经营决策的原则 1决策目标的明确性 2决策的经济性 3决策的科学性 4决策的民主性,(二)经营决策的程序,1情报信息的收集与沟通 2、确定决策目标 3探索各种可行方案 4方案的可行性论证与评价 5方案优选 6决策方案的实施与反馈,三、决策方法的产生过程,在最早的时候，企业进行决策完全靠个人的经验和工作习惯。后来逐渐形成了制度化的决策方法，也就是根据以往处

14、理问题的经验，制定成规章制度，按规章制度进行决策。 到了20世纪初，泰罗使管理决策开始有了科学方法。 20世纪2030年代产生了决策的计量方法，如统计分析法、经济批量决策法等。第二次世界大战后，运筹学在企业管理中得到了广泛应用，从而使计量决策法有了迅速发展。在计量决策法迅速发展的同时，也发展了靠主观判断进行决策的方法，,四、主观决策法,主观决策法是指在决策中利用决策者的判断力，并通过各种有效的组织形式、方法步骤和环境气氛，促使参与决策的人员发挥自己智慧的方法。它的核心是直接利用人们的知识、经验和能力，根据现有资料和已知情况，提出决策目标、方案、参数，并做出相应的评价和选择。 主观决策法常用方法

15、有个人判断法、集体判断法、专家调查法和主观概率法等。这几种方法比较简单，我们在这里不再赘述。现在我们重点学习在主观决策中的一些创新技法，常用的有畅谈会法、综摄法、形态分析法、特性列举法等。,1畅谈会法 此法在国外也称为“头脑风暴”会议方法，简称BS法，是美国学者奥斯本 于1939年首创的。“头脑风暴”的原意是形容精神病患者胡言乱语，借用它来 形容这种会议可以无拘无束、畅所欲言，类似我国行之多年的“诸葛亮会”。 2综摄法 此法又称提喻法、类比法或戈顿法。由美国教授戈顿于1961年首创并经晋 林斯加以发展。综摄一词的原意为“表面无关联事物的结合”，借用非推理因素 把表面无关的事物联系起来。 3形态

16、分析法 此法又称形态方格法、形态综合法或棋盘格法。是茨维基教授所创。这种方 法是指通过系统结构以求得旧问题的新组合，从而提高决策问题的创新性。这种方法被广泛应用于新产品、新技术和新包装的开发。 4特性列举法 此方法由美国克劳福德教授首创，其中心思想是研究如何化整为零，把比较 复杂的决策问题分解成为许多局部的小问题，把它们的特性尽可能详尽地列举出来。,第四节 定量决策法,一、确定型决策方法 由于确定型决策所决策的事件的未来自然状态明确而肯定，所以适合用定量计算法，常用方法有量本利分析法和线性规划法。 (一)量本利分析法 1量本利分析原理 量本利分析又称盈亏平衡分析。它是根据对产销量(或销售额)、

17、成本、利润三者相互制约关系的综合分析，来预测产销量、利润并控制成本的种方法。量本利分析的基础是将成本划分为固定成本和变动成本。 在不考虑销售税金的情况下，量、本、利三者的关系为： 销售利润=销售收入变动总成本固定成本,(二)线性规划法 1线性规划的含义和数学模型的建立 线性规划就是在一定的约束条件下，寻求某一目标函数最大值或最小值，以求取最优方案的一种规划方法。在经营决策中运用线性规划时，首先要把所要解决的实际问题，如投资问题、计划安排问题、下料问题、运输问题、库存问题等，经过归纳和整理，建立数学模型，然后用相应的方法求出模型的最优解。,二、风险型决策方法,(一)期望值标准 风险型决策的期望值是在不同自然状态下用加权计算的平均值。 (二)决策树分析 上面介绍的期望值标准，适用于解决比较简单的单阶段决策，但用它来分析和解决较为复杂的决策问题时便会遇到困难，这就需要借助于决策树分析法。,三、不确定型决策方法,1悲观原则 2乐观原则 3最小后悔原则,第五节 经营计划,一、企业制定计划的目的 制定计划是企业经营管理的重要内容，是企业管理的首要职能。因为计划可以给出方向，减小变化带来的冲击，使浪费和冗余减