企业信息化管理建设方法培训.ppt

1、企业信息系统建设方法,2010年1月,课前准备,全心投入，随时提问 用心感悟，理论结合实际 积极思考和参与讨论 相互学习和交流 积极传播，影响团队,目录,ERP实施概述 ERP项目实施路线详解 讨论和案例分析 课程总结,一. ERP实施概述,什么是ERP项目？,项目(Project)定义：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标而所做的努力。 ERP项目的特殊属性包括：不存在行业标准、无形成果、“智力”密集型、资源消耗难以准确计量等。,ERP项目的项目特征,过程一次性,“实施”是指结合甲方（客户）的业务经营发展状况，将软件应用于甲方业务系统的专业服务。乙方

2、（供应商）的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决方案、数据准备方案、业务流程、工作规程和准则，引导甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题，提供必要的实施文档。在项目实施过程中，乙方同时提供项目管理服务。,实施的定义,项目经理：项目经理是指为项目的成功策划和执行负总责的人，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，领导团队对项目涉及的全部工作进行有效地管理，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以按预算按质地完成项目的目标。项目经理要熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，为实现工程项目目标，以担任项目经理作为职业

3、的受薪人员。,名词解释,名词解释,关键用户：关键用户是实施ERP企业内部精通企业业务流程的人员，在整个项目实施过程中，关键用户和实施顾问一起完成业务调研、差异分析、方案制定、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，是实施项目知识转移的承载者和转移对象，同时要负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要，系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。关键用户是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。,最终用户：ERP上线运行后的使用者和操作人员，一般要在上线前参与实施和培训过程，了解和熟悉

4、岗位操作流程和业务流程。,名词解释,静态数据：是指ERP系统中相对固定不变的数据，一般是指在生产活动前要准备的数据，如会计科目、存货档案、客户档案、供应商档案、产品结构（BOM）、工艺流程等。即使是静态数据,也要定期维护,保持其准确性。系统运行时,访问静态数据一般不作处理。 动态数据：指生产活动中发生的数据，不断发生、经常变动，如客户合同、库存记录、完工报告、业务单据等，一旦建立，就需要随时维护。 中间数据：是指根据用户对管理工作的需要，由ERP系统按照一定的逻辑程序，综合静态数据和动态数据，经过系统运算形成的各种报表等。,二种类型的实施项目,基于软件产品的系统实施： 成熟产品 发展中产品 定

5、制开发系统实施 开发需求的管理 开发任务的质量和进度管理,ERP实施做什么？,ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。,实施价值,核心价值： 优化业务流程 专业化项目管理 知识转移 How ： 交付确定的成果 监督、控制项目 实现知识转移,项目成功模式（3-Win模式）,客户方满意：项目主要利益相关者满意项目的执行过程与结果； 领导委员会符合企业的发展战略与战略规划； 项目组 梳理企业业务核心业务流程，完成企业的流程改进； 最终用户 满足操作层面的功能、性能要求； 实施方满意：团队在一定时间/费用/预算/资源交付的可满足客户需求的产品； 进度在规定的时间完成既定的任务； 成本成本控制在批

6、准的预算范围之内； 质量项目的交付成果满足客户方业务要求；,（控制板路线图风险 产品需求匹配，确定需求差异，做特殊业务处理的二次开发准备； 编写解决方案初稿。,里程碑：业务解决方案确认,2.4实施路线-系统建设,数据准备与验收 权限方案与权限设置 系统参数配置 （二次开发：设计、方案沟通与确认、开发、测试） 测试计划与测试方案 单元测试、业务流程测试、模块测试 集成测试 实施方案完善 方案终稿高层汇报,讨论及练习,静态数据准备工作应如何安排？,数据准备,编写静态数据准备方案，关键点包括： 说明数据来源，即静态数据应该如何获取，出自哪个部门； 讨论，分析企业静态数据的数据项、格式要求和编码原则，

7、质量要求等； 明确关键字段的重要性，以及关键字段的说明 明确数据准备人员的要求、完成时间，以及具体负责人； 根据项目情况明确数据检查方法（抽检/全检）、检查内容（数据内容检查/数据逻辑检查）、检查方式（手工/计算机）、时间点、相关责任人； （说明：如果需要使用计算机对大量数据进行检查，需要明确编写检查语句的责任人、并制定检查语句的编写时间计划和语句测试计划）； 提前确定所有数据导入系统的方式（手工录入/工具导入）； （说明：在手工录入方式下，需要估算录入数据的工作量、录入人员的选择、录入后系统内数据的校验。计算机导入方式，需要明确导入工具开发的责任人、开发进度、导入方案的制定和测试）； 制定静

8、态数据准备计划，明确各类静态数据的具体准备人员和时间进度计划 准备静态数据准备表单，提供需要准备的详细数据档案清单及内容等,静态数据准备方案模版参考,静态数据准备表单模版参考,系统搭建模拟环境准备,软件原型测试： 这是对软件功能的原型测试 （prototyping)，也称计算机模拟（computerpilot）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。 会议室模拟： 在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种

9、必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称会议室模拟(conferenceroompilot)。,界面显示,远程调用,执行远程方法,执行SQL,SQL调用,分层测试方案落地与系统验证,测试的目的 检验应用方案是否可行 加深用户对产品和方案的理解 测试类型：模块测试、集成测试（跨应用+效率+接口） 测试要点：测试主体、测试案例、测试记录,用户的参与是重中之重,关键用户的指导、最终用户的提前介入 关键用户掌控关键流程 最终用户掌控操作流程,制度标准 控制参数 业务标准,流程处理 单据协同 用例处理,数据集中 信息发布

10、数据分析,标准,数据,协同,修改配置,ITS,业务流程模型,确定业务情 形和测试案 例清单,编写ITS (测试案例和数据),参数配置测试,测试完成,确定问题 (差距、ITS、设计),处理问题,编制详细 测试计划,(如只需要修改文档 ),业务流程模型,ITS 业务流程模型,已完成和 修改后的 测试案例,Open,等待计划,等待 解决,等待计划,* 测试案例状态,业务流程模型,测试流程,系统测试 测试案例,集成测试,集成测试的案例 跨模块间的业务测试和信息共享测试 并发测试和效率测试 二次开发和数据接口测试,系统测试方案模版参考,系统建设阶段的重要工作回顾,数据准备与验收 权限方案与权限设置 系统

11、参数配置 （二次开发：设计、方案沟通与确认、开发、测试） 测试计划与测试方案 单元测试、业务流程测试、模块测试 集成测试 实施方案完善 方案终稿高层汇报,开发需求参考,功能点测试模版,测试总结参考,讨论及练习,测试问题记录单应包含哪些内容？,测试问题记录单模版参考,项目阶段主要工作,阶段目标： 培训及知识转移 测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性； 准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程，进行解决方案的优化与验收。,里程碑：解决方案验收,项目角色责任矩阵,2.5实施路线_上线切换,建立系统正式运行环境 用户权限规划和分配、正式环境参数/模板/流程设置 正式环境数据审查与验收 建立客户内部支持体系

12、 最终用户操作手册编写 系统运行制度的建立与宣贯 最终用户培训 静态与动态数据转换 系统上线计划 系统切换上线,建立正式运行环境,正式环境的安装与测试 统一基础数据和公共参数 建立正式帐套 设置每个帐套的系统管理员及权限,静态数据的准备与转换,静态数据与动态数据 数据准备 事先定义好字段和说明的一系列表单 分配给各关键用户 数据的准确性要求 谁对数据的准确性负责？,静态数据的准备与转换,数据转换的方式 手工录入 导入 数据转换的步骤 先易后难 先录入无关联的数据 数据转换的校验必不可少！ 注意做好数据备份！,系统运行制度建设,系统管理员制度 系统权限管理制度 系统数据备份和恢复制度 日常操作规

13、范 设备管理和网络安全管理制度 系统主要数据管理及存档 指导关键用户制定,系统运行制度案例参考,建立内部支持体系,内部支持体系的作用 对客户 对实施方 确定内部支持人员和职责 内部支持体系的工作方式,内部支持体系案例参考,内部支持体系,不允许越级请求咨询！,系统上线,系统上线时点的选择 月初结帐后到月底结帐开始前的期间 为补录数据和导入预留时间； 上线前的准备 人员状况 新的业务流程是否清楚？ 新的岗位和流程、数据是否调整到位？ 客户对上线的步骤是否清晰？ 现有系统的关闭 动态期初数据的整理和拆分 系统切换的要求：快、准确 落实责任人，要求在规定时间内完成 必要的审核,制定完整的上线计划,最终

14、用户的分工和岗位 上线的步骤和数据准备计划（基于对数据量的准确了解）； 分步切换的步骤和计划安排； 动态数据录入计划； 上线检查计划；,用户才是上线的主要力量-TTT知识转移,知识转移,测试研讨会,实施顾问,关键用户,培训,文档,培训培训讲师 培养内部能力,讨论及练习,最终用户操作手册应如何编写？,讨论及练习,最终用户操作手册是关键用户针对客户每个岗位和操作流程编写，主要包括工作标准、流程和系统操作规范、步骤及其说明、注意事项的文件。可以在方案原型数据测试时由关键用户完成最终用户操作手册初稿，完善后形成手册终稿。 主要工作任务包括： 在方案和业务流程测试中或测试完成后由关键用户根据测试报告编写

15、最终用户手册初稿，并在测试结束后进行完善。 由客户方关键用户根据确认的实施方案、参考标准模板建立。 手册编制步骤 首先确认所有业务流程和涉及的用户/岗位的列表和权限，编制权限矩阵，明确每个用户、岗位的操作权限。 关键用户根据测试报告和手册模板编写每个岗位流程的操作手册初稿，包括业务操作流程，操作规范、操作步骤与说明，注意事项等。 确定每一个用户/岗位的操作标准，并固化成岗位操作手册。 确定每一个用户/岗位之间的工作流程，并固化成工作流程手册,最终用户操作手册案例参考,项目阶段主要工作,阶段目标： 完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的按质按量完成 系统正式上线 完成新旧的系统替换工作；新系统

16、可以处理企业的日常业务,里程碑：上线切换与上线总结,项目角色责任矩阵,2.6实施路线_持续支持,系统上线后运行支持 实施效果评估与项目总结(或阶段) 项目验收与验收会 项目内容交接（顾问撤离） 运维持续支持,上线运行与上线支持,上线后情况 最终用户使用正式系统进行业务处理 业务处理和手工处理并行 手工开具相关单据 客户方内部支持体系开始运作 利用系统进行日常业务处理；每天记录系统的操作日志； 提交所发生的问题报告，填写问题记录单 企业内部支持人员的知识转移 监督操作制度的执行了，落实各项系统管理制度 问题的跟踪处理 实施方上线后支持系统上线后持续一段的现场支持和指导 支持方式：电话、Inter

17、net、现场 顾问在关键时间点的现场支持 对新系统的习惯与检查规范 问题跟踪机制和文档,项目总结与实施里程碑,里程碑回顾： 项目准备：项目启动会 蓝图设计：需求调研，形成业务解决方案； 系统建设：系统软硬件准备、关键用户培训、历史数据清理、数据准备、接口开发、联调测试，最终解决方案确认，正式系统建立 切换上线: 最终用户培训、最终用户操作手册编写，系统试运行，切换准备，系统切换 持续支持：现场支持+电话支持+远程支持、项目验收（项目移交、售后服务） 讨论：项目总结应包含哪些内容？,项目总结与实施里程碑,整理项目实施中的各项文档，编写项目总结报告，提交项目领导委员会审核。 项目总结的活动，项目总

18、结报告内容：项目背景、项目实施过程回顾、项目经验的总结 按项目章程中规定的交付内容整理相关项目资料，提交项目经理，项目经理组织人员进行评审与签收。 项目总结问题作为项目经理对此项目的整体报告，是必不可少的文档。,项目总结报告模版参考,验收管理,预设的项目验收标准 验收策略（里程碑/最终验收） 验收管理 口头的验收承诺 验收关键人 设定最后时间 文档的重要性,验收的意义,标志着双方项目的成功交付、终结（项目的特点临时性） 对双方工作的最终认可 验收后的回款 项目交接,验收策略,分阶段验收的策略：上一阶段工作没有确认就不得进行下一阶段的工作 如果前面每一个阶段的工作都做了确认，验收应该是水到渠成的

19、事情。 世上没有完美的事情，项目存在一点遗憾不影响项目的验收。项目经理要抓住时机，迅速将项目推向终结、收款。,验收了!,项目总结和评估报告 验收前期准备 验收安排 签署验收报告和维护服务合同,持续支持（后期维护）,维护的依据：维护服务合同 维护工作的内容 系统出错的维护 补丁程序 版本升级 维护方式 热线 在线支持 现场解决,持续改善客户方需要你的帮助,定期审查（用友）,了解系统运行状况； 向用户介绍功能与技术上的最新发展； 引导用户如何应用系统功能适应变化的业务需求，提高业务处理能力； 帮助用户更新相关的文档资料； 指出系统应用中的不足之处。 对系统运行环境、安全管理措施等进行审查。具体包括

20、： 是否正确执行操作规程，如是否按期进行数据备份与恢复； 系统运行是否达到预期的技术指标； 数据维护的工作量如何？ 系统维护人员知识更新状况。 签署新的实施协议或维护协议,持续改善（企业）,明确系统运行和验收只是整个系统应用的万里长征第一步。只有持续改善才能真正为企业不断创造效益。 形成持续改善的企业文化或建立正式的组织来推动系统的持续改善。 ERP系统的使用必须有相关部门全国推动、相互协调才能发挥效益。仅仅是IT部门是不太可能把持续改善的任务做好的。 运用持续改善的方法和工具 视情况购买维护或实施服务,+,解决企业发展中问题，创造项目链商业机会,项目评审案例参考,项目阶段主要工作,完成阶段：

21、 决定如何来完成计划的最后 5，这部分似乎总是不能完成！ 完成交付，开始资源转移、归档、项目审计/总结。 评定贡献人。 阶段目标： 系统正式上线后的实施支持，保证客户可以正常应用系统进行日常业务处理； 人员的有序撤离/更换，引入运维，保证服务的长期性； 做好项目总结，完成项目的整体验收工作。,里程碑：项目验收,项目角色责任矩阵,三、讨论和案例分析,典型案例分享,案例：电信行业ZGDX公司 合同信息：2006/10/23草签合同，NC 5.0，HR，全国17省市应用 合同总额：超1000万元 项目背景：特大型国有通信企业 中国最大的综合信息服务提供商，拥有全球最大固话网络和中文信息网，成员单位包

22、括遍布全国的31个省级企业，在全国范围内经营电信业务，可以提供电话业务、互联网接入及应用、数据通信、视讯服务、国际及港澳台通信等多种类综合信息服务，能够满足国际/内客户的通信及信息服务的需求。 公司由中央管理，是经国务院授权投资的机构和国家控股公司的试点。注册资本1580亿元人民币。 实施背景：2007/2/10进场实施。 请问：实施最大的难点是什么？为什么？,经过分析发现： 项目组织的建立是重中之重！ 实施人天：8165人天实施周期：1年整 实施人数：4057人分子组织：18个,典型案例场景,案例：冶金行业 B 公司财务+供应链项目 乙方项目经理进场后，进行了大范围的产品培训，培训范围包含项

23、目领导委员会、项目组、部分最终用户，培训效果良好。 但在接下来的调研过程中发现甲方要求我们调研原有需求以外的业务内容，调研过程中业务骨干总是答非所问，项目调研工作量变得很大，为什么？,经过分析发现： 知己？知彼？ 我们在不同的阶段应该分主次关注项目中不同角色的需求； 我们不该在关键用户培训中拉入项目领导委员会、最终用户这样的角色，需求的核心应该以领导的访谈为主，从而确定总体目标，再和项目组细化形成详细目标； 所以关键用户培训的意义在于帮助关键用户了解软件的详细功能，为双方项目组共同细化总体目标作准备。,典型案例分享,案例：食品行业 C 公司财务+供应链项目 方案在进行评审中，由于参加评审的用户

24、比较多，而且对未来岗位的变化和要求陈述过细，导致方案没有通过，企业要求方案重新设计业务流程。,经过分析发现： 评审前没有和企业交流、确定评审范围和人员； 方案讲解过细，涉及企业用户的切身利益，遭到用户反对； 方案反馈意见的征求人员范围太大，导致后面项目的控制难度增大。,典型案例分享,案例：钢铁行业 D 公司财务+供应链项目 项目在系统测试阶段参与测试的关键用户总是说抽不出时间； 没有办法，在项目经理强烈要求下，关键用户委托几位新招的员工应付测试，并一再要求测试方案必须非常详细。,经过分析发现： 单元测试和系统集成测试的目的是验证方案的可行性； 测试用例很难完全覆盖全部的业务流程与特殊业务； 关

25、键用户的参与测试是必须的，只有关键用户才能对整个方案的细节提出修正意见。,典型案例分享,案例：冶金行业PG集团 合同信息：2005开始签一系列合同 项目背景： PG集团是一个有15万职工的国有特大型钢铁联合企业，下面有多个层次、不同行业的分子公司。公司本部和主要成员单位大部分集中分布在攀枝花。除此之外，在北京、成都、昆明、北海、深圳、锦州等地有多家分子公司、二、三级单位。 截止今年2006年6月份数据库中建账184家，操作员数量860左右。项目一、二期时，客户方项目组就有二十多人。面对如此范围广、层级多、人员多的项目必须建立多层次的、高效的沟通渠道。 请问：该客户实施中沟通需要注意那些方面？,

26、经过分析发现 项目组的沟通： 随时沟通：双方项目组成员近三十人同在一个大会议室共同办公近一年半时间，可以确保随时沟通。 周计划、周例会制度：项目准备阶段就制定了项目章程，里面明确规定了各种会议和报告制度。项目实施阶段严格执行，在项目一、二期近一年半的时间里，严格执行，基本没有中断过。(基本每个NC项目都有周计划、周例会制度，但很少能严格执行并且坚持下来的。) 专项问题会议或讨论：项目遇到问题时及时组织会议讨论、确定。 关键用户、最终用户的沟通 项目开始阶段，每次培训通知要有两三个人要打几百个电话通知。（公司内部OA通知效果差、效率低）后来专门买了短信群发器，解决了部分通知问题。 项目上线阶段，

27、我方项目人员四个人配了三部电话，客户方项目组人员配了5、6部电话。客户方项目组分成几个组每组负责几十家公司，有问题他们先解决，解决不了的问题再转给我们。 及时汇总问题处理方案、充分利用NC和IUFO消息发布功能。减轻上线支持压力。 客户项目负责人、集团领导的沟通 客户项目负责人每周参加项目例会，充分了解项目进展情况。 每月向客户高层领导汇报项目进展情况。 关键时期，每天向客户领导提交项目问题提交单。 积极争取客户高层支持，以绩效考核等手段给下级单位施加压力，保证项目进度。 项目出现问题时，及时组织开会讨论，提交客户领导认可，并以备忘录确定讨论成果。 我方高层和客户高层的不定期交流、沟通。 客户

28、经理经常性的与客户沟通,四、课程内容总结,项目角色重要性曲线,项目准备 需求分析 方案设计 系统建设 切换上线 持续支持,重要性,领导委员会,项目组,最终用户,项目实施幸福曲线,项目准备,时间,幸福程度,蓝图设计,系统建设,切换上线,持续支持,项目实施路线图,项目准备,蓝图设计,系统建设,上线准备,最佳实践,上线与 持续支持,项目管理,项目内部交接 建立实施组织结构 制定项目实施策略 制定实施总体计划 制定质量和风险策略 项目启动会,当前业务流程调研与分析 特殊业务处理的研讨 系统环境部署方案 理念产品培训 目标业务流程制订与修改 签署目标流程方案 各模块详细实施方案 制定各模块进度计划,基础数据策略与收集 权限管理与权限设定 参数设置 二次开发 单元测试 动态数据收集与转换策略 制定